編輯推薦
他們是高利華、焦立坤、張黎明、劉映花、肖丹、邢飛、周志宏、李雋瓊、李若愚、王娟。
郭淑香、張旭光兩位資深財經編輯對《中國式成功》亦有貢獻。
商界領袖成功背後的邏輯，商道中人心靈對照的讀本。向走在你前面的人學習真經，你就走上了成功捷徑。
內容簡介
《中國式成功》所記錄的人們雖各自有著長度不同的創業歷史，所面臨的艱難與壓力也不盡相同，但每每面臨關鍵抉擇，他們總能鎮定清醒，押對籌碼，涉險過關。是什麼樣的心理因素起到了神奇的作用？當事業面臨轉折，甚至命運即將傾覆，他們依然有著驚人的心理調節和自愈能力，那么這種從容淡定、處變不驚的神經與氣質又是如何修煉而來？斯特凡·茨威格曾在《人類群星閃耀的時刻》中慨嘆：“一個人命中最大的幸運。莫過於在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己生活中的使命。”在這個意義上，那些發現了自我使命的成功或失敗的中國企業家都是可敬的，因為在他們最需要承擔責任的年代裡，開始了一場企業興國的壯舉。他們的奮鬥軌跡、心路歷程都理應被歷史記錄。
何謂中國式成功？這又是一個更加關乎中國創業者心理潛能的設問——
是什麼樣的動機才激發了他們創業的衝動？又是什麼樣的心理勢能在持續支撐他們跋涉於激流險灘？馬雲說：“真正的企業家，既要審時度勢對巨觀大局洞悉把握，也需要關鍵時刻擼起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，這一代企業家幾乎都是“馬背上的一代”，可運籌帷幄，能身先士卒，是強烈的自我意識支撐著他們強大的獨立人格，他們的睿智與勇氣完全滿足馬雲所詮釋的這種“企業家素質”。
但是，僅僅如此就足夠了嗎？
媒體評論
“連鎖就像跑馬拉松，階段性的領跑不是我們的目標，踏踏實實，一步一個腳印，才能夠最終第一個跑到終點。”——張近東蘇寧電器董事長
“生活在人們尊敬中的慈善家，比孤獨地占有銀行存摺上僵死的數字的守財奴要更光榮，更快樂。”
——陳游標黃埔再生資源公司董事長
“無論對自己還是對別人。我骨子裡的沉默、務實、緩慢與持久得自於出生地西安的傳統文化；而頭腦中的新銳、前衛、時尚，得自於清華和美國的求學經歷。”
——張朝陽搜狐董事局主席
“白領的優勢是了解中國人，了解他們的購買行為……產品研發我們暫時超不過國外，但服務我們一定可以比他們強。”
——苗鴻冰白領時裝有限公司董事長
“任何商業規則都是一致的、簡單的，就是企業通過一種產品對用戶的服務，使用戶對它產生依賴性。企業可以對這種依賴性進行控制，便賺到了錢。”
——李小龍263集團董事長
“其實我並不覺得專業性是最重要的元素，關鍵在於企業的體系和執行力。
——鄭南雁7天連鎖酒店總裁
目錄
陳會昌教授推薦書序自序總有一種力量讓我們怦然心動
第一篇順勢而為中國式成功
張近東：按“蘇寧節奏”跳舞
陳游標：在巨富中死去是可恥的
邰武淳：不疾而速
劉東海：手機商人的文化密碼
王振滔：從草莽鞋王到“哲商”
佘學彬：踏準大勢功自成
苗鴻冰：做精不做大
第二篇先聞潮汐國際化視野
張朝陽：十年那點事兒
古永鏘：創業基因成就優酷
張帆：派對類網站先行者
楊寧：沉浮間篤定空中互聯
第三篇守正出奇專注即力量
宗慶後：我也想早點退休
宗谷音：展示執著的力量
張蘭：沒想過失敗二字
黃啟均：草根中走出“聖火護衛”
董振祥：挫折中覓得藝術化中餐
第四篇大音希聲以心本土贏世界
馬化騰：10年QQ線上人生
李小龍：“新通信”追夢人
榮秀麗：國產手機王國“隱形人”
馮軍：以本土贏取世界
王中軍：醞釀明星持股王國
李興浩：“過冬”之時蓄勢做王者
第五篇模式為王新機會發現者
鄭南雁：順勢創業者無為管理人
李小白：領“秀”美麗經濟
季琦：不斷尋找下一個
胡義南：從汽車俱樂部到納市
胡潤：用財富註解中國
第六篇智者空間職場精英之道
房超：地產巔峰攀援者
李開復：做最好的中文搜尋
陳曉：大舍才有大得
邵曉鋒：警界英豪執印支付寶
張建國：規劃人生三級跳
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前言
前不久去河南商丘出差，在拜謁“三皇五帝”中五帝之一——堯的哥哥閼伯（傳說中的火神）的廟宇“閼伯台”時，發現在毗鄰新建的華商廣場上矗立著一座巨大的人物雕像，走近一看，才知是閼伯的六世孫——被譽為華商始祖的王亥雕像。據說正是這個生活在3800年前的王亥。最早把野牛馴服為家牛，最早發明牛車，最早進行商品交換，從此，中華民族才開始有商品、商人、商業。如果把農、商作為衡量一個民族文明的重要標誌的話，那么，中華民族是在3800年前就出現農業和商業且延續至今的唯一民族。古代蘇美爾人、古尼羅河流域和古恆河文明也許並不比華夏文明晚，但是卻沒有一種延續至今。僅此一點，已足夠讓我們華夏兒女百般驕傲了。
儘管在連綿兩千多年的封建社會，儒家曾提倡“君子不言利”、“罷黜百家，獨尊儒術”，但我們仍然擁有燦爛無比的絲綢之路和鄭和七下西洋的歷史。在經歷20世紀後半葉“平均主義”和“窮過渡”的沉悶之後，我們終於迎來了民族的騰飛。
在始於三十年前的這場民族復興中。工商業的振興是一個重要標誌。告別貧窮、追求富足成為全體中國人的共同願望。也正是在這個社會背景下，才湧現出一大批在商品經濟大潮中激流勇進的弄潮兒。他們以自己非同尋常的膽略和智慧，為提高人民生活水平、積累民族財富作出了巨大貢獻。
精彩書摘
第一篇順勢而為中國式成功張近東：按“蘇寧節奏”跳舞
1.成功征程
19年前辭職開起一間200平方米的小門麵店，他一手創辦的蘇寧電器演繹了一段連鎖傳奇。
他也在資本市場上“一炮而紅”，蘇寧鋪就的全國網路讓資本市場趨之若鶩。
競爭對手的併購戰車讓家電連鎖的混戰變成“單挑”。但是，在“我要走自己路”的宣言下，張近東仍然堅持著“蘇寧節奏”。
經歷波譎雲詭的2008年的洗禮，張近東領導的蘇寧電器（002024）
依然以50％的增幅高速增長，在行業內領先的態勢顯露無遺。
現狀——企業成長的模式多樣
“把企業做大是每一個企業和企業家的追求，但憑什麼做大，做大以後再怎么進一步做得更強大、更長久，是擺在中國許多大型零售企業包括家電連鎖企業面前的一個問題。”2008年，在張近東的語境裡，任何關於“併購”的話題最終都會被演化成這樣一場關於企業發展的巨觀討論。不過，在一次次更像是他對自己的追問中，人們仍舊能夠感受到這個江浙商人“不因對手而改變”的決心。“外資滲透、行業整合，都讓我更加深刻地體會到，企業成長的模式是多樣的。”
家電渠道的整合在過去的幾年裡異常猛烈，也讓張近東一貫細緻的發展策略遭遇了考驗。作為蘇寧的勁敵，黃光裕繼永樂之後，大刀闊斧地把大中、三聯囊括進他的國美帝國，將自己的門店數量擴充到1200家。蘇寧的身影在這些併購案中若隱若現，但並無斬獲。
然而，面對外界對於蘇寧可能遭遇“錯失良機”的質疑，張近東卻選擇堅守自己的節奏。很多人都記得，2006年的員工大會上，張近東用“身穿運動服跑步進場”的方式打消外界對於蘇寧發展將放緩的擔憂。而在三年以後的今天，張近東的底氣也許更多地來自於強敵環伺中蘇寧仍舊快速增長的業績。2007年度，蘇寧主營業務營收達401.52億元，較同期增長55％，利潤總額達22.4億元，增長93.42％；即便是在波譎雲詭的2008年，經歷了金融危機和各種巨大自然災害之後，蘇寧電器的淨利潤仍然以50％的速度增長。
“按蘇寧的節奏跳舞，我們的心態良好。”這句話成為張近東對蘇寧發展的階段性總結。
尋找更最佳化的贏利能力
“蘇寧2009年內將新建200家門店。2010年，要以香港為橋頭堡，走向國際市場。”張近東談起蘇寧的三年規劃時說。但是，看得見的門店建設只是張近東規劃的一部分，在他看來，與追隨競爭者的腳步相比，遠見和縝密無疑更為重要。
事實上，中國家電連鎖行業在贏利模式上正分化出外生性擴張和內生性增長兩種不同模式，在運作重心上也出現了在資本運營和實業經營上的不同側重。而張近東做出了自己的選擇。
“蘇寧的發展是有預見性的，信息系統改造、物流基地建設、連鎖門店發展等這些重大決策都是數年前制定的發展規劃。”張近東表示，如今蘇寧的許多決策都是圍繞當初的規劃而進行的，普通的行業變動不能影響蘇寧既定的發展規劃。而他也相信，這種模式才能讓蘇寧在未來“馬拉松”競爭中勝券在握。“中國家電連鎖業以規模化發展為主的發展模式已經到了一個新的歷史拐點，即邁入後規模化時代，業內企業必須開始考慮全新的可持續發展模式。”
資本推崇外延式增長，對內涵式增長則心存疑慮。但是，與併購的謹慎相比，張近東對於“內功”投入卻可謂不計工本，蘇寧電器把首次公開發行募得的資金用於在杭州、北京、江蘇等地建立物流配送中心，同步推進的還有信息系統、組織體系和團隊建設。張近東算過一筆賬，到2010年蘇寧只買紙一項就可節約1億元。“如果把蘇寧連鎖化的發展道路只看成是在開店，那就大錯特錯了。”
回憶一年速成千萬富翁
與同時代的很多民營企業家不同，張近東是為數不多受過正統大學教育的。在那樣一個欲望和激情涌動的年代，第一波下海經商的熱潮早已讓“象牙塔”中的學子心馳神往。
1984年，中國社會經濟改革處於破冰期，從南京師範學院畢業的張近東按照規定要被分配到教育系統，但他主動請求進入企業，最終到了南京市鼓樓區一家國有企業當文員。1990年，厭倦了乏味的“鐵飯碗”，張近東從國企辭職，在南京成立了一家專營空調的小公司，即蘇寧家電公司。
當時張近東的野心並不大，蘇寧兩個字分別是江蘇和南京的簡稱，張近東的生意圈最初也鎖定在南京市和江蘇省。不過，憑藉過人的商業嗅覺，這個初出茅廬的大學生還是開啟了一個“靠膽量發家”的財富故事。
“在創業途中，一個人的知識、經驗、能力、資本並不重要，敢想敢做是創業的前提。”在幾乎沒怎么論證的情況下，張近東租下了寧海路60號的一間門面房，一年7萬元的租金對於當時只有10萬元啟動資金的張近東可謂冒險。但是，由於當時處於空調銷售的暴利時代，雖然空調銷售的價格高，顧客還是絡繹不絕。張近東抓住機會，不但做商品零售，還做批發，常常自己坐著火車去進貨。
張近東下海第一年就做到了6000萬元銷售，純掙1000萬元。此時的張近東才28歲。
鏖戰八大商場“後遺症”
真正讓蘇寧一戰成名的是張近東與傳統銷售渠道的一次公開對峙。
為了避開與大商場的“進貨”之爭，張近東提出了淡季打款的新理念，即改變夏季空調市場即將啟動時才去工廠訂購提貨的行規，而是利用工廠淡季生產線閒置獲得了更優惠的價格。1993年元月空調市場剛啟動，蘇寧就投入大量廣告費，很多媒體上出現了“買空調只需到一家”的廣告，上面詳細列出了各廠家的產品型號、批發價、零售價，低進低出的策略和誘人的讓利酬賓，讓張近東占領了南京空調市場70％的份額。
然而，這種此後為中國企業廣泛使用的“價格戰”在當時卻引起了激烈的反彈。5月15日，南京新街口百貨商店、中央商場、南京商廈等八家南京主要的國有商場聯手成立“南京家電拓展協調委員會”，向全國空調製造商們發出公開信，直指“個別商家單方面壓價傾銷商品”，並表示將採取統一壓價和停銷等經濟手段對損害大多數同行利益的商家展開反擊。
“這場空調大戰是在價格之爭背後的適銷產品貨源之爭。”張近東事後總結這場戰役時說。而無論性質如何，對於張近東而言，這無疑是一段艱難的日子。面對商場的步步緊逼，張近東幾乎是以一種大無畏的氣勢選擇對抗到底，他宣布將所有空調商品價格再度下調20％一50％，並發動了大規模的媒體戰和廣告戰。幾個月後，正如張近東所預見的，媒體的報導讓蘇寧的知名度直線上升，也讓其低價策略深人人心。由於不斷向媒體解釋，與商家辯論，張近東的嗓子在這場大戰中變得沙啞，後遺症持續到了今天。
危機中確定連鎖模式
蘇寧曾經創下一天開店56家的擴張紀錄，渠道的力量讓今天的連鎖巨頭們面對製造商的“膜拜”早已習以為常。然而，在張近東的帝國征程中，“渠道為王”的最初發端卻更多地帶有“生產自救”的色彩，“每一次選擇背後都是一場危機”。
1995年以後，中國家電市場出現供大於求的態勢，許多製造商直接向回報豐厚的零售市場滲透，與分銷環節爭搶利潤，廠商之間原本親密無間的戰友關係也發生了微妙的變化。製造商開始限制渠道的銷售返利，致使很多渠道出現了一年銷售幾個億，利潤卻是負數的怪現象。在這場變革中，亞細亞、鄭百文等流通明星企業紛紛落馬。渠道面對大製造商的劣勢，第一次讓張近東感到了不安。
為了不再受制於人，張近東逐漸縮減批發業務，開始自建零售終端。這個平時溫和的商人一旦確定了目標，就不容別人辯駁。2000年，發現管理層中仍舊有人對批發業務戀戀不捨，張近東大發雷霆：“搞連鎖的事就這么定了，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”這是一次痛苦的抉擇，然而，果斷贏得了回報。蘇寧2007年新開了175家門店，年底收購加盟店120家，而其遍布全國的近700家門店，已經成為張近東“二次創業”的最佳註腳。
蘇寧電器不是個人事業
即使在全球，連鎖業也已經發展成經濟生活中的一支重要力量。沃爾瑪在2002年第一次超越製造公司，登上了《財富》全球500強榜首。而在大洋彼岸，沃爾瑪的中國同行正以更為驚人的速度演繹著自己的財富故事。
目前，蘇寧的開店能力已經超過了每年200家，相當於沃爾瑪40年時間積累的發展速度。
蘇寧電器2004年7月在深圳證券交易所中小企業板上市，成為國內首家IPO首發上市的家電連鎖企業。福布斯2008年的中國富豪榜單上，張近東排名第六。
他一直宣稱要把所持蘇寧股權縮減到30％以內，剩下70％給蘇寧的產業夥伴、投資者以及蘇寧管理團隊，在蘇寧高管中再造1000個千萬富翁。“個人財富永遠烙印著社會的屬性。”張近東說，“現在的蘇寧不是我個人的事業，而是社會化的，我們已經獲得了與外資商業巨頭同台競技的綜合實力，這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力。”
一向穩健行事的蘇寧，在其馬拉松式經營戰略下，2009年步入了它更為關鍵的一年。這一年中蘇寧在行業中領跑的態勢將愈發明顯，距離“中國沃爾瑪”的目標也更近了。
盤點生活勵志書籍（二十一）
| 人生需要學習，人生需要智慧，人生需要奮鬥，人生需要勵志，讀一讀生活勵志圖書，感悟人生，不斷的提升生命和生活的質量。 |
