建立
職位族管理劃分職位族是通過對企業價值流程的分析，明確企業的核心業務流程以及相應職位所需要的素質要求，根據各專業領域對公司業務流程的支持，將公司所有職位劃分為6個職位族，分別為生產技術族、專業支持族、市場行銷族、套用研發族、領導管理族和綜合服務族。
2．梳理職位，確定相應職位族類，並對職位進行規範設計
從職位族管理平台的思路出發，對職位進行梳理，根據各職位工作性質不同，將各個職位歸入相應的職位族類。
以專業支持族為例，專業支持族主要是指從專業化角度整合內外部資源，為公司業務運作或生產流程提供保障和支持的職位。專業支持族依據工作性質的不同，具體劃分為生產支持類和職能支持類。
生產支持類：指運用技術性專業知識和技能，從生產計畫、工藝設計、設備管理、質量檢驗等方面為生產流程的正常運作提供保障和支持的職位。
職能支持類：指運用專業性知識和技能，從財務統計、人力資源、行政管理、政工宣傳等方面整合內外部資源，為公司業務運作提供支持的職位。
依據專業支持族職位類的定義，就可以把公司原有的統稱為職能人員的職位歸入兩大職位類中。從支持公司戰略目標的角度出發，明晰各部門的職位價值，並對各部門的職位進行規範設計，在此基礎上，制定出各部門各職位的“職位說明書”，員工歸入相應職位族類後，依據“職位說明書”對應相應的部門職位。
職位族管理依據市場的發展變化，公司的價值取向也要隨之而變。通過反覆研討和論證，公司確定將教育與專業經驗、知識與技能、工作複雜性和難度、職位責任性質與大小作為各職位族類的關鍵付酬要素，以此來明確公司的價值取向，並依據這4個維度制定各職位族類的素質模型。同時，根據企現業對員工的價值判斷和職位任職素質的要求，將不同的職位族類劃分為不同的職位層級，並分別制定了相應的職位層級描述。
以生產技術族為例，設備類劃分為5個層級，操作類劃分為3個層級。不同層級的職位有不同的任職資格標準，需要不同的任職素質要求，承擔不同的職位責任。如：針對公司產品小批量、多品種，市場需求變化快，要求反應迅速等特點，確定了企業的價值取向是引導職工學知識、學技能、關注崗位和產出，要求操作員工素質要高，有較強的適應能力和將需求迅速轉化為產品的能力。因此，生產技術族將知識、技能、崗位責任和解決實際問題的能力作為關鍵付酬要素，並依據這四個要素將生產技術族的職位劃分出不同的職位層級。
4．根據職位層級標準，確定各職位的層級和等級
不同職位承擔著不同的職位責任，需要不同的任職素質要求。同一職位，任職人的知識、能力和工作態度不同，最後的產出也不相同，對企業的貢獻也不一樣。
職位族管理以生產技術族為例，操作類分為3層12個等級、設備類分為5層20個等級，每個等級設定不同的任職標準和崗位職責，這樣就形成了生產族的職位族結構體系。
各職位族框架搭好後，如何把的人員放到層級中，實現素質和職位價值的結合，企業採取了職位競聘的辦法。按照每個職位要求的層級標準，從理論考試、技能操作和工作業績三個方面進行綜合考評，依據考評結果歸入相應的職位層級。然後，對同一層級的員工再從工作能力和工作行為方面進行評價，歸入不同的等級。確定了員工的職位層級、等級後，員工與部門簽訂“職位說明書”。
發展通道
職位族管理傳統的人事管理是以單個職位為管理對象，員工的職業發展通道也往往依據職位體系來設計。事實上，組織結構設計與崗位設定的前提是將業務流程看作成靜態不變的，將員工視為執行業務流程的手段和工具。條塊分割的組織結構嚴重束縛了員工的職業發展，壓抑了員工的個人職業發展興趣，客觀上違反了“以人為本”的管理理念。而基於職位族的職業發展通道設計則可以避免這些缺點，一方面，職位族的劃分是依據職業功能分析的思想，關注企業的戰略目標及完成戰略目標所要具備的功能，關注的是完成這些功能所要求具備的能力，關注的是結果而非過程。因此在職位族劃分的時候是從企業戰略的角度出發，從巨觀的組織目標的角度出發，對業務流程和組織結構不作過多考慮，從而打破了部門界限，拓寬了員工職業發展空間。另外一方面是，基於職位族的職業發展通道設計通過把重點放在能力和角色上，而不是在狹窄的職位設計和定義上建立激勵和衡量更佳業績的基礎，從而為企業建立更為穩定和有效的激勵和績效管理平台。同時職位族的建立有助於在中小型企業中明確專業機遇，為員工職業發展安全提供一定的保障。
劃分原則
職位族管理1.所謂與工作緊密結合，一方面是指職位族劃分應當從企業戰略目標出發，分析實現目標要具備的功能以及完成功能要具有的能力，另一方面指的是在進行職位族等級劃分的時候要考慮組織體系中的不同職位在職位族中的層次和位置。
職位族管理3.企業的不同職位族之間要有明顯的區分度，一方面不同的職位族的工作性質不同，比如銷售和生產。另一方面，不同的職位族所要求的任職能力要有明顯不同。同時職位族內部的各層次也要有明顯的區分度，這就是區分度明顯原則所要求的。
4.垂直上升和橫向交流雙向發展原則是指進行職位族劃分的時候不僅要考慮族與族之間的區分度，同時要考慮族與族之間的橫向聯繫，為員工跨族發展奠定基礎，為員工職業發展提供更為廣闊的空間。
5.適應公司發展要求原則和突出重點領域原則的內涵與戰略導向原則是一致的。只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據，才能得到理想的結果。
劃分步驟
職位族管理1.企業核心能力的確認與價值鏈分析
對企業戰略目標進行分析，得出企業應該具備的核心能力是什麼，再由核心能力推導出與之相應的核心人才以及這些應該具備的核心技能與專長是什麼， 隨後根據這要求結合企業價值鏈分析的結果對企業人力資源進行分層分類，以此來明確職位族的劃分。企業核心能力的確認側重與分析將來必有之核心能力，而價值鏈分析則側重與分析企業必有之核心能力，兩方面集合，綜合考慮，職位族的劃分才能更加有效和全面。
2.職位族分類與職位族說明書初稿撰寫
根據第一步分析的資料以及前文提到職位族劃分的原則，考慮工作的性質和所需要的任職能力，撰寫出職位族分類的初稿，必要的時候還需要請相關人員，輔之以焦點團體會議和深度訪談來進一步蒐集資料，主要目的是為了收集和明確在一些關鍵領域中主要活動的進一步信息，分析其工作性質和任職能力要求。同時也要探討各職位族的層次劃分以及組織體系的職位在職位族中的位置。並且在此基礎上撰寫職位族說明書。
3.與相關人員審核職位族分類及職位族說明書初稿
組織相關人員，對照企業核心能力與職位族劃分的原則，進一步對職位族分類和職位說明書的初稿進行審核，充分討論，形成一致意見。
4.職位族劃分及職位族說明書定稿
根據第三步的討論結果，對職位族分類和職位族說明書進行修訂，形成企業職位族劃分和職位族說明書的定稿，為職業發展通道設計的下一步工作打下堅實的基礎。
意義
職位族管理薪酬制不同專業、不同素質的人員，在人力資源市場上的價值各不相同，企業要增強自身的 競爭 實力，其薪體系也必須和市場接軌。建立基於職位族的薪酬體系，強化了員工對職位的認識，打破了舊有的注重工齡、職稱的工資體系，開始轉向注重職責大小和業績貢獻。
根據職位層級的不同，制定不同的職位關鍵績效指標和績效考核標準，引導員工真正去關注崗位、關注長期績效。
公司基於職位族體系建立的職位績效工資制度，將員工的薪資收入分為職位工資和績效工資兩部分，職位工資占60%毛，績效工資占40%。職位工資是基礎，也是公司層面主要關注薪資水平的決定因素，職位層級越高，職位工資也就越高。績效工資是員工工作業績的體現，員工實際的績效工資=績效工資基數×績效考核係數，工作業績好，職位貢獻大，績效係數也就越高，其薪資必然要高，這樣就實現了薪資與績效的有效關聯。
3．各職位的任職資格及素質要求模型的確立，有利於公司建立科學、高效的培訓體系
由於職位族的劃分，各職位族共性的任職資格及素質要求有了明確的界定，從而能夠做到因崗選人，而不是因人設崗，使員工強烈地認識到必須不斷學習，提高自身素質，以符合現任崗位及個人未來發展的需要，從而在公司內形成學習知識，鑽研技術的良好氛圍。
職位族管理4．對員工進行分類管理，有利於企業建立規範的招聘體系
職位族的劃分，使各職位有了明確的任職資格標準和職位層級編制，公司對各職位人員進行分類管理，使員工的流動狀況一目了然，哪些職位的人員流動性大，哪些職位的人員應晉升或補充，都有了可規範操作的依據。人力資源部門依據公司的發展規劃和職位需求，制定人力資源發展規劃，可實施有效的招聘和人員配置。同時，由於各職位族、類均面向不同的人力資源市場，公司很容易搭建起規範的人力資源招聘和配置的操作平台，進行有效的人員招聘和合理配置。
