相關概括
職類
是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的任職資格條件的種類、承擔的職責、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式，以及在組織中與其它職位的分工匯報關係相同或相似。
職種
對同職類職位進行細分歸併而成，這些職位分別承擔相同業務板塊功能與責任。
職層
將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔職責大小的差異程度進行分層歸併而成。這些職位在績效標準、薪酬要素等管控激勵方式以及與其他職位的分工匯報關係存在差異。
職等/職級
運用於薪酬體系中的概念，職等與職級區間的確定要根據人力資源戰略、企業規模、支付能力、人力資源現狀等因素確定。
職位
是一系列工作/任務的集合。職位強調的是以“事”為中心，而不是擔任該職位的“人”。
重要作用
企業的任職資格要求由兩部分組成：行為能力與素質要求。行為能力包括適應戰略要求的知識、技能和經驗等；素質要求是指適合從事某一職類、職種、職位、職層任職要求的人的動機、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。
從事不同職類、職種、職層的工作的人所需的素質要求與行為能力是不同的，如技術類工作的性質與特點、工作方式與方法同行銷類工作的性質與特點、工作方式與方法相比存在很大的差異，因而對從事技術類工作的員工素質要求、行為能力要求與從事行銷類工作的員工的素質要求、行為能力要求存在較大的不同；同一職類不同職種、職層的員工在任職資格要求上也有一定的偏重；同一職種不同職位上的員工任職資格原則上應該相同，這樣便於同職種內員工的職位調配、輪換和工作協同等。
同一職類、職種的任職資格要求在企業戰略相對不變的情況下，相對保持穩定。各職位的具體任職資格要求，可在不違反職類、職種的任職資格要求基礎上，隨組織機構調整有一定的靈活性，即可以因組織或人事上的安排而進行若干特定的要求。
企業在進行人力資源開發於管理中要注重各職類、職種、職層員工能力的均衡發展，各職類、職種員工任職能力都要符合戰略要求、尤其是企業管理類人員、技術類人員和銷售類人員的能力一定要均衡發展。只有這樣才能使企業獲得持續的發展能力。
企業高層管理者的領導能力是牽引員工任職能力成長的核心力量。
任職考核
任職資格與績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價，其實有著非常大的區別，主要體現在以下幾個方面。
1、考量的假設不同
在西方企業，由於存在一支龐大的職業化隊伍，因此，其假設是，我把人選好了，你進公司，是騾子是馬，拉出來遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方進行績效考核，以成敗論英雄是行得通的。國內的情況則是，人才的職業化程度遠遠不夠，很多企業招聘人才，選來選去，發現其實都差不多，如果按拉出來遛遛的思路進行員工取捨，像華為、聯想、萬科這樣高速發展的公司，可能一年下來也找不到幾十號人，不可能會有今天的發展。因此，必須找到一種既能評價人，又能培養人的綜合方式，以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個問題。
漢文帝有言：“且夫牧民而導之善者，吏也。其既不能導，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁之？”，就是說，善導百姓是官員的職責，官員沒去做這件事，卻動輒說百姓有問題，用一大堆條條框框來定罪百姓，這怎么可以呢？漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業豈不是很像？不告訴員工如何做，沒有好的人才培養機制，卻要求員工有卓越業績，動輒以扣獎金為威脅，豈不繆哉。
2、做正確的事情與把事情做好
任職資格由於是對崗位進行分層管理，並建立相應的標準，實際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是軟體工程師，明確了任職資格標準後，不同級別的軟體工程師的評價將與其一一對應，助理軟體工程師，只需要把分到手頭的任務做好就可以了，通常對子模組的及時準確完成負責；中級、高級的軟體工程師，則是對模組、系統負責，解決所負責項目中的一般問題，確保項目成功，而更高級別如軟體專家，則需要對公司的重大項目負責，在專業領域方面，對技術平台、產品平台負有一定責任，對產品的市場成功負責等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。
而績效考核，通常是對當期任務進行考評，在沒有建立任職資格分級標準的情況下，可能存在責任分配不清，進而導致考評指標不清晰、交叉等，例如，很容易出現的一個指標就是，所有的軟體工程師都對項目的成功負一定責任，那么，不同級別的工程師，負多大責任，負到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責，即角色進行界定。
實際上，上述區別也就解釋了很多公司基於業績的晉升管理的失敗。因為業績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個軟體工程師寫程式寫得很漂亮，在同級中是最優秀的，只能代表他在模組工作中很勝任，不代表他能管好一個項目，因為管理項目需要系統的專業能力，需要對人的團隊領導能力，如果僅僅因為對模組工作的考核連續幾次獲得A就晉升，可能就是把優秀的人才放到了錯誤的位置了。任職資格評價則可以解決這個矛盾。
3、關注全程與關注結果
任職資格從投入、過程、產出三個角度對人進行評價，即從員工的知識、技能、素質（投入）、行為（過程）、貢獻（產出）三方面對員工進行綜合評價；這是一種關注全過程的評價思維。
績效考核通常注重結果，很多公司在考核原則甚至公司價值觀方面，明言“結果導向”即可說明。
這就引發出了一個長期和短期的問題。
4、長期與短期
任職資格由於從投入、過程、產出三個角度對人進行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進行一次評價，這就使得評價儘可能的會客觀一些，因為一個人有沒有能力，有沒有業績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠而不是眼前。
由於績效考核非常關注結果，考核周期通常為1個月、3個月、6個月等，在較短的時間內要對員工作出評價，員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結果往往和獎金、晉升直接掛鈎，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標限定，也顧不上許多了，在實行強制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司幹掉好。這種情況下，通常也會破壞公司的人際關係，考核成了上級得罪下級的事情，界定考(續致信網上一頁內容)評目標成了上下級的博弈、扯皮遊戲等等。
對此，華為等優秀企業的做法是，雖然也執行嚴格的績效考核，但是，考核結果儘量不要直接和個人獎罰即刻聯繫起來，對一個人的最終評價，主要是通過任職資格評價來完成的。
同樣，日本企業從來不考核，但是在組織氣氛、生產效率等方面遠優於國內、乃至美國企業，美國企業在上世紀80年代開始興起反思、學習日本的風潮，亦足以明鑑。
因此，如何把考核變成真正能衡量業績、幫助員工發展能力，考核如何與任職資格結合，是需要思考的。
圖書信息
任職資格書 名: 任職資格
作者：魏志峰
出版社：海天出版社
出版時間： 2009-11-1
開本： 16開
定價: 25.00元
作者介紹
魏志峰，現任深圳市萬方企業管理諮詢有限公司董事長、首席諮詢師、實戰型管理專家，曾任美資某著名諮詢集團公司中國區高級顧問，積累了豐富的外資管理與本土化結合的實戰經驗，北大經管學院、華南理工大學、組織部、中國人力資源開發研究會等多家機構特約講師。
內容介紹
《任職資格:體系設計與實施案例》內容簡介：隨著現代企業競爭的加劇，對人才的經營和員工能力的管理已顯的越來越重要。因此，如何尋找到合適的人，實現人崗的有效匹配？如何建立順暢的員工職業發展路徑，激勵並挽留住一些高層次人才？如何構建有效的人才梯隊，建立人才快速成長機制，緩解人才斷檔的困境？如何將員工個人的優秀行為提煉成公司行為標準，實現員工職業化，引導員工做正確的事情並產生高績效？等等諸如此類的問題都需要人力資源管理者一一去解答。
《任職資格:體系設計與實施案例》將緊緊圍繞上述這些問題，以真實的諮詢案例為主線，使讀者能夠切身體會到任職資格體系構建的步驟和方法，並通過實際例子引導讀者熟悉任職資格體系的認證方法和套用領域。
目錄
第一章 任職資格管理概述
第1節 企業的職業化難題
一、雅爾樂的“煩惱”
二、企業的職業化難題
三、任職資格體系幫助企業解決職業化難題
第2節 任職資格管理基本概念
一、職業化
二、任職資格管理
第3節 任職資格體系與其他相關概念的區別與聯繫
一、任職資格體系VS國家職業資格證書
二、任職資格體系VS能力素質模型
三、任職資格體系VS職位說明書
四、任職資格體系VS績效管理體系
第二章 任職資格管理的作用
第1節 通過任職資格打通員工發展通道
第2節 建立以任職資格為核心的人力資源管理平台
第3節 運用任職資格培育企業核心競爭力1
第三章 任職資格管理系統
第1節 任職資格管理的基本思路
一、績效的產生
二、任職資格管理的動態過程
第2節 任職資格體系構建過程
一、任職資格體系建設過程
二、任職資格體系建設是一個長期的過程
第四章 任職資格標準開發
第1節 建立職業發展通道
一、建立職業發展通道的流程
二、職位分析
三、職族、職類劃分
四、職層劃分
五、建立職業發展通道
第2節 任職資格標準開發原則與流程
一、任職資格標準的架構
二、任職資格標準開發基本原則
三、任職資格標準開發“五步法”
第3節 資格標準的開發
一、資格標準的基本結構
二、資格標準的開發
第4節 素質標準的開發
一、素質標準的開發方法
二、素質評估模型
三、素質標準的開發
第5節 工作標準的開發
一、工作標準的基本結構
二、工作標準的開發
第五章 任職資格評價系統
第1節 任職資格評價體系的重要意義
第2節 任職資格評價的方法
一、對資格標準內容的評價方法
二、對素質標準內容的評價方法
三、對工作標準內容的評價方法
第3節 任職資格評價組織
一、任職資格認證評價組織
二、任職資格認證評估人員
第4節 任職資格評價過程
第5節 任職資格評價結果分析
第6節 A公司任職資格體系評價案例
一、認證準備階段
二、證據收集階段
三、認證階段
四、認證反饋階段
五、改進提升階段
第六章 任職資格管理和套用
第1節 套用於培訓管理
一、企業培訓現狀分析
二、挖掘培訓需求
三、分析員工培訓需求，制定培訓課程規劃
四、制定培訓講師體系
五、建立培訓效果評估體系
第2節 套用於建立員工職業發展通路
一、職業生涯規劃定義
二、員工職業生涯規劃體系建沒
第3節 套用於構建有效的人才梯隊
一、人才庫的構建
二、人才的區分機制
三、人才培養機制
四、人才激勵機制
五、人才選拔機制
第4節 套用於薪酬激勵
一、基於崗位和能力的薪酬設計
二、基於能力的薪酬設計
三、將崗位工資、績效工資與能力工資分開並建立薪酬寬頻
四、建立薪酬寬頻並與任職資格等級相對應
後記
證券資格
中國證監會日前發布了《關於〈證券經營機構高級管理人員任職資格管理暫行辦法〉的補充通知》，對證券公司高級管理人員提出了適當人選要求，還提出了四大行為準則，並規定十種人不得任職。
《通知》規定，證券公司高級管理人員除學歷和從業經歷要符合原有的規定之外，還應熟悉和遵守有關法律法規，具備必需的經營管理知識和能力，誠實信用，勤勉盡責，財政穩健，具有良好的職業道德。
同時，《通知》規定了以下十種人員不得擔任證券公司高級管理人員：受過其他金融監管部門及主管部門的處罰；因個人管理能力造成公司經營嚴重虧損出現重大問題；受過有關黨紀政紀處分；有欺詐行為或不誠實行為；因涉嫌重大投訴或違法違規行為處於調查之中且沒有定論；受過中國證券業協會紀律處分；有賭博、吸毒、嫖娼等違反社會公德行為；利用職務便利為自己直接或間接牟取不正當利益；個人負有數額較大的債務且到期未清償等。
《通知》還規定，證券公司擬聘任的高級管理人員申請任職資格，要由兩名具備任職資格的證券公司高級管理人員按規定推薦。
任職資格《通知》還要求證監會派出機構對高級管理人員任職資格進行初審，並建立相應的檔案信息系統。證券公司財務部門負責人、稽核部門負責人以及分公司和營業部負責人的任職資格管理，要比照《通知》執行。對現任證券公司高級管理員，證監會將按照新規定組織年檢。
