確定步驟
一般來說，確定戰略目標需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標決斷這樣四個具體步驟。
在制定企業戰略目標之前，必須進行調查研究工作。但是在進入確定戰略目標的工作中還必須對已經作過的調查研究成果進行覆核，進一步整理研究，把機會和威脅，長處與短處，自身與對手，企業與環境，需要與資源，現在與未來加以對比，搞清楚他們之間的關係，才能為確定戰略目標奠定起比較可靠的基礎。
調查研究一定要全面進行，但又要突出重點。為確定戰略而進行的調查研究是不同於其他類型的調查研究的，它的側重點是企業與外部環境的關係和對未來研究和預測。關於企業自身的歷史與現狀的陳述自然是有用的，但是，對戰略目標決策來說，最關鍵的還是那些對企業未來具有決定意義的外部環境的信息。
戰略目標經過細緻周密的調查研究，便可以著手擬定戰略目標了。擬定戰略目標一般需要經歷兩個環節：擬定目標方向和擬定目標水平。首先在既定的戰略經營領域內，依據對外部環境、需要和資源的綜合考慮，確定目標方向，通過對現有能力與手段等諸種條件的全面衡量，對沿著戰略方向展開的活動所要達到的水平也做出初步的規定，這便形成了可供決策選擇的目標方案。
前面對企業戰略目標包含的內容已經做出了介紹。在確定過程中，必須注意目標結構的合理性，並要列出各個目標的綜合排列的次序。另外，在滿足實際需要的前提下，要儘可能減少目標的個數。一般採用的方法是：①把類時的目標合併成一個目標；②把從屬目標歸於總目標；③通過度量求和，求平均或過程綜合函式的辦法，形成一個單一的綜合目標。 在擬定目標的過程中，企業領導要注意充分發揮參謀智囊人員的作用。要根據實際需要與可能，儘可能多的提出一些目標方案，以便與對比選優。
評價論證
戰略目標擬定出來之後，就要組織多方面的專家和有關人員對提出的目標方案進行評價和論證。
（1） 論證和評價要圍繞目標防線是否正確進行。要著重研究：擬定的戰略目標是否符合企業精神，是否符合企業的整體利益與發展需要，是否符合外部環境及未來發展的需要。
（2） 要論證和評價戰略目標的可行性。論證與評價的方法，主要是按照目標的要求，分析企業的實際能力，找出目標與現狀的差距，然後分析用以消除這個差距的措施，而且要進行恰當的運算，儘可能用數據說明。如果制定的途徑，能力和措施，對消除這個差距有足夠的保證，那就說明這個目標是可行的。還有一個傾向要注意的是，如果外部環境及未來的變化對企業發展比較有利，企業自身也有辦法找到更多的發展途徑、能力和措施，那么就要考慮提高戰略目標的水平。
（3） 要對所擬定的目標完善化程度進行評價。要著重考察：①目標是否明確。所謂目標明確，是指目標應當是單義的，只能有一種理解，而不能是多義的；多項目標還必須分出主次輕重；實現目標的責任必須能夠落實；實現目標的約束條件也要儘可能明確；②目標的內容是協調一致。如果內容不協調一致，完成其中一部分指標勢必會犧牲另一部分指標，那么，目標內容便無法完全實現；③有無改善的餘地。
如果在評價論證時，人們已經提出了多個目標方案，那么這種評價論證就要在比較中恰當進行。通過對比、權衡利弊，找出各個目標方案的優劣所在。 擬定目標的評價論證過程，也是目標方案的完善過程。要通過評價論證，找出目標方案的不足，並想方設法使之完善起來。如果通過評價論證發現擬定的目標完全不正確或根本無法實現，那就要回過頭去重新擬定目標，然後再重新評價論證。
目標決斷
在決斷選定目標時，要注意從以下三方面權衡各個目標方案：①目標方向的正確程度；②可望實現的程度；③期望效益的大小。對這三個方面宜作綜合考慮。所選定的目標，三個方面的期望之都應該儘可能大。目標決斷，還必須掌握好決斷時機。因為戰略決策不同於戰術決策。戰術目標決策常常會時間比較緊迫，迴旋餘地很小，而且戰略目標決策的時間壓力相對不大。在決策時間問題上，一方面要防止在機會和困難都還沒有搞清楚之前就輕率決策；另一方面又不能優柔寡斷，貽誤時機。
從調查研究、擬定目標、評價論證導目標決斷，確定戰略目標這四個步驟是緊密結合在一起的，後一步的工作要依賴於前一步的工作，在進行後一步的工作時，如果發現歉意不工作的不足，或則遇到嘹新情況，就需要回過頭去。重新進行前一步或前幾步的工作。
戰略實施
戰略實施是為實現企業戰略目標而對戰略規劃的執行。企業在明晰了自己的戰略目標後，就必須專注於如何將其落實轉化為實際的行為並確保實現。成功的戰略制度並不能保證成功的戰略實施，實際做有一件事情（戰略實施）總是比決定做這件事情（戰略制定）要困難的多。
實施階段
戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰略目標在公司高層達成一致後，再向中下層傳達，並在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態”主要是指戰略實施的過程中，常常需要在“分析－決策－執行－反饋－再分析－再決策－再執行”的不斷循環中達成戰略目標。
經營戰略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。再將企業戰略轉化為戰略的性格過程中，有四個相互聯繫的階段。
發動階段
戰略發動階段。在這一階段上，企業的領導人要研究如何將企業戰略的理想變為企業大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新戰略的積極性和主動性，這就要求對企業管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利於戰略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數人逐步接受一種新的戰略。對於一個新的戰略，在開始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新戰略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數員工的充分擁護和支持。因此，戰略的實施是一個發動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業內外環境的變化給企業帶來的機遇和挑戰、舊戰略存在的各種弊病，新戰略的優點以及存在的風險等，使大多數員工能夠認清形勢，認識到實施戰略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，為實現新戰略的美好前途而努力奮鬥。在發動員工的過程重要努力爭取戰略的關鍵執行人員的理解和支持，企業的領導人要考慮機構和人員的認識調整問題一掃清戰略實施的障礙。
計畫階段
戰略計畫階段。將經營戰略分解為幾個戰略實施階段，每個戰略實施階段都由分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排，並注意各個階段之間的銜接，對於遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對於當前階段的目標方針則應該儘量詳細一些。對戰略實施的第一階段更應該是新戰略與舊戰略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，起第一階段的分目標及計畫應該更加具體化和操作化，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰略最大限度的具體化，變成企業各個部門可以具體操作的業務。
運作階段
戰略運作階段。企業戰略的實施運作主要與下面六個因素有關，即：各級領導人員的素質和價值觀念；企業的組織機構；企業文化；資源結構與分配；信息溝通；控制及激勵制度。通過這六項因素使戰略真正進入到企業的日常生產經營活動中去，成為制度化的工作內容。
控制與評估階段
戰略的控制與評估階段。戰略時在變化的環境中實踐的，企業只有加強對戰略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段主要是建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。
