權變理論:權變理論(Contingency Theory)，又稱應變理論 -百科知識中文網

起源背景

西方組織管理學中以具體情況及具體對策的應變思想為基礎而形成的一種管理理論。權變理論認為，每個組織的內在要素和外在環境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用於任何情景的原則和方法。成功管理的關鍵在於對組織內外狀況的充分了解和有效的應變策略。
權變理論的研究始於20世紀60年代，並於70年代逐漸形成體系。其產生和發展反映了一定時代背景條件下實際管理活動的需要。系統管理學派以及經驗管理學派是權變理論的兩大淵源。系統觀念為它提供了直接的理論模式和分析手段；經驗管理學派注重研究特定情景和條件下的不同管理經驗，同樣否認有任何“普遍通用的管理準則”。另外，社會系統學派和社會－技術系統理論等管理學說對它也有一定影響。

中心思想

權變理論的中心思想是：①企業組織是社會大系統中的一個開放型的子系統，受環境的影響。因此，必須根據企業組織在社會大系統中的處境和作用，採取相應的組織管理措施，從而保持對環境的最佳適應。②組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程。因此，必須根據組織的近遠期目標以及當時的條件，採取依勢而行的管理方式。③管理的功效體現在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。因此，必須根據組織的各要素的關係類型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函式關係來確定不同的管理方式。

主要內容

組織結構的權變理論:

這類理論都把企業組織作為一個開放系統,並試圖從系統的相互關係和動態活動中考察和建立一定條件下最佳組織結構的關係類型。例如，T.伯恩斯等人關於環境和組織結構的研究認為，市場和技術環境的變化與組織結構的功能有關，在變動的環境中有機型結構組織有較好的適應力，在穩定的環境中機械型結構組織有較高的工作效率。

P.R.勞倫斯和J.W.洛爾施關於組織分化（組織和外界環境分別對應的程度）和整合（組織的統一和協調）的研究認為，組織分化程度和環境的穩定性成反比;而當分化少的組織採用集權結構,分化多的組織採用分權結構時，一般能較好地適應環境。

J.伍德沃德關於組織內工藝技術和結構的關係研究認為，企業的“工藝技術連續性”對組織結構有重要影響作用，大批量生產宜採用古典層峰結構組織，小批量單位生產宜採用靈活的有機結構組織。

H.黑格爾和J.W.斯洛克姆關於市場和產品特徵的兩維研究認為，根據市場變化的快慢和內部產品與工藝技術的差異,可把組織分解為4類與之相適應的結構模式，即產品事業部結構、矩陣組織結構、直線－職能組織結構和高度集權制組織結構。他們還提出企業組織結構既要有穩定性，也要有適應性，二者不可缺一。

H.L.托西和S.J.卡羅爾關於市場和技術特徵的兩維研究認為，根據市場或外部環境的穩定性和組織日常工作技術的變革速度,可分別建立4類與之適應的組織結構模式,即層峰結構組織,市場中心型組織，技術中心型組織和靈活的有機型組織。此外，還有一些研究探討了組織開發策略，信息處理程式等因素與組織結構之間的權變關係。

人性的權變理論：

認為人是複雜的，要受多種內外因素的互動影響。因而，人在勞動中的動機特性和勞動態度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統一的人性定論。主要研究有J.J.莫爾斯和J.W.洛爾施的超Y理論(見組織行為中的人性理論)。

領導的權變理論:

認為領導是領導者、被領導者、環境條件和工作任務結構4個方面因素互動作用的動態過程，不存在普遍適用的一般領導方式，好的領導應根據具體情況進行管理。這方面比較有代表性的是F.費德勒有效領導模式的研究和V.H.弗羅姆等人關於領導參與模式的研究。
權變理論被一些研究者譽為未來管理的方向。它整合了管理學科某些方面的基本認識和方法，建立了多變數和動態化的新管理規定，它提倡實事求是、具體情況具體分析的精神，注重管理活動中各項因素的相互作用。但是，權變理論存在著有些研究偏重組織的表面結構特徵、不夠深化、樣本過小等方面的不足。

作用影響

權變理論（Contingency Theory）的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。管理與其說是一門理論，更不如說是一門實操性非常強的技術；與其說它是一門科學，更不如說它是一門藝術，權變管理能體現出藝術的成分。一名高明的領導者應是一個善變的人，即根據環境的不同而及時變換自己的領導方式。權變理論告訴管理者應不斷地調整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，或把自己放到一個適應自己的環境中。

權變理論對組織的影響

（1）如何管理組織沒有放之四海而皆準的普遍方式或最佳方式。
（2）組織、系統的設計必須符合它所存在的特殊環境。
（3）有效組織不僅與其所處環境相適，組織內部的次級系統之間也存在這種適應性。
（4）只有當組織形式設計適當、組織的管理風格既適應組織任務所需，又貼近組織屬性的時候，組織各項所需才能得到較好的滿足。

權變理論對決策的影響（決策的情景影響因子）

（1）決策品質及下級對決策的接受度。
（2）領導與下級所擁有的相關信息總量。
（3）下級接受獨斷決策的可能性，或者下級參與其中合作制定更好決策的可能性。
（4）與下級意見的分歧大小。

發展過程

最早對權變理論作出理論性評價的人是心理學家費德勒（F.Fiedler）。他於1962 年提出了一個“有效領導的權變模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即費德勒模式。這個模式把領導人的特質研究與領導行為的研究有機地結合起來，並將其與情境分類聯繫起來研究領導的效果。他通過15年調查之後，提出：有效的領導行為，依賴於領導者與被領導者相互影響的方式及情境給予領導者的控制和影響程度的一致性。

費德勒認為，領導者的行為及其所要追求的目標具有多樣性。這種多樣性的存在，是由領導者之間在基本需求方面的差異決定的。因此，應當而且必須以此種需求結構來界定領導方式。這是費德勒權變理論的基本出發點。所以，費德勒將領導方式（領導型態）歸納為兩類，即“員工導向型”領導方式和“工作導向型”領導方式。前一領導方式以維持良好的人際關係為其主要需要，而以完成任務之需要為輔。後一領導方式則以完成任務為其主要需求，而以維護良好的人際關係之需求為輔。在這裡，費德勒將領導方式認定為領導者的一種人格特定，這種人格特質是一種具有持久性且不易改變之特徵。費德勒還設計出一種LPC 量表，用以鑑別不同的領導方式，並認為無論何種領導方式均有利弊，十全十美的領導方式是不存在的。

費德勒不僅對領導方式作了分類，而且還對領導效能作了界定，並在此基礎上深入地探討了如何使各種領導方式充分發揮其功能的問題。費德勒認為，一個領導者，無論他採取何種領導方式，其最終目的都是為了獲取最大的領導效能，要想取得理想的領導效能，必須使一定的領導方式和與之相適應的領導情勢相配合。領導情勢亦稱“團體-任務”情境，是指發生領導行為所處的人際環境。它包括領導者與成員之間的相互關係、任務結構和職位權力三個要素。領導者與成員的關係是指團體成員對其領導者的情感，它包括尊重、友誼、信任、合作、接納、支持以及忠誠程度。任務結構是指團體目標與任務的界定是否充分明確而妥當，它包括目標對成員來說是否清晰，成果的可測度如何，解決問題的方法是否具有正確性及完成任務的途徑或手段之多寡等。職位權力則指領導者現居職位所具有的權力之多寡或能使部屬服從指揮的程度。換句話說，也就是領導者現居職位能對部屬施展多大影響力，包括領導者的地位、權威與責罰、升貶、任黜、加薪、指派等能力。在領導情勢的三個因素中，領導者與成員的關係是最重要的因素。在費德勒看來，一個領導者要想取得理論的領導效能，必須通過一定的領導方式來對領導情勢實施有效的控制，而領導者對領導情勢程度又決定於領導者使領導情勢三因素相互配合的狀況。根據這三個因素不同的配合情形，可以看出領導對情勢的控制程度有多高。因此，費德勒模式的最大優點於在它吸收了過去有關領導行為的研究成果，分清了不同領導方式能夠發揮領導效能的情境。

繼費德勒的權變論之後，70年代初，一種新型的領導權變理論頗受重視，這就是加拿大多倫多大學教授豪斯（R.J.Howse）的路徑-目標理論（Path goal theories）。該理論把伊萬斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理論與俄亥俄大學的領導行為二因素理論結合起來。該理論的基本前提是：某些領導行為之所以有效，乃是因為在該情境之中，這種行為有助於下屬人員達成和工作有關的目標。豪斯等人認為：領導是一種激勵部下的過程。領導方式只有適用於不同的部下和環境時，才是有效的。該理論的核心是要求領導者用抓組織、關心生產的辦法幫助職工掃清達到目標的通路，用體貼精神關心人，滿足人的需要；幫助職工通向自己預定的目標。因此，豪斯提出了四種領導方式：指令型的、支持型的、參與型的、成就型的。而這四種領導方式必須根據部下的不同情況分別選擇，選擇時主要考慮兩個方面的因素，即部下的人格特性和環境因素。人格特性包括能力、需求等。環境因素包括任務的性質、組織的權力系統和工作群體等。

與費德勒理論不同，路徑-目標理論認為這四種領導方式可由同一領導者在不同情況下使用，這就比費德勒的二維領導模式更進了一步。但通路——目標理論關於高效率的領導行為的預言，並未完全得到一致性結果。這可能是由於領導行為的測定方式以及工作結構的測量尺度不完善所致。因此和其它權變理論一樣，“路徑-目標”論也是了解有效領導行為的主要方向之一，但是必須更進一步研究，以提高本理論的有效性。

1973年，佛魯姆（V.H.Vroum）和耶頓（P.W.Yeton）又提出了領導-參與模式（Leader—participation model）。這種模式主要是研究決策中的領導行為。模式指出：領導在進行決策時，會有各種選擇的可能性，有效的領導應根據不同的情境讓成員不同程度地參與決策。佛魯姆認為有五種領導方式應有不同情境中靈活選擇。而佛魯姆這個模型是規範性的——它以決策樹的形式提出了一系列應遵循的連續的規則，來確定在不同的情境中選擇參與決策的方式和程式。

費德勒和耶頓的權變理論也把領導情境劃分為八種情況，但劃分的標準不同。費德勒是根據上下級關係、任務結構、職位權力來劃分的，而費德勒是根據決策樹所揭示的方案來選擇擔任經營決策任務的經理們的興趣。費德勒模式將領導人的行為特點看成是固定不變，要通過調整領導者所處的環境以適應其特點，而領導——參與模式則認為領導行為應根據環境的需要而變化。

80年代以來，Heller和Wilpert（1984 ）進一步提出Heller-Wilpert權變模型，更加引起人們的重視，進行了大規模的跨文化國際比較研究。這一模型在理論上探討了決策行為、資源利用、工作滿意和管理的功效之間的相互作用關係，同時分析了各種權變數對決策行為及其結果的影響，在他人研究的基礎上提出了“影響——權力連續體（Influence——Continum）”的概念。他們認為領導決策過程中參與的程度事實上反映了下級在決策過程中能夠施加的影響及權力的大小。這種影響和權力可以在一個連續體的一端，一級對於決策制度沒有任何影響和權力，另一端下級則擁有充分的權力和全面的影響。

對傳統的權變模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了異議與批評。他們指出，組織活動是極其複雜的，我們很難確定哪個變數是“因”，哪個是“果”。例如，如果參與的決策方式與組織績效相關，我們很難說是參與導致了較高的組織績效，還是與之相反的結果。因此，他們在研究中採用“核心變數”和“周圍變數”的術語，而不能規定“自變數”和“因變數”。而所謂的“核心變數” 是指研究者在研究中所關注的行為，“周圍變數”則是那些對核心變數發生影響的變數。周圍變數包含許多內容，Heller（1976）在研究中規定了五層次，它們構成了心理學上有意義的變數子系統。這種變數的劃分，的確比費德勒、豪斯等模式進了一大步，並且，Heller和Wilpert（1981 ）進一步提出，在具體研究中至少存在著三種類型的權變模式：等值模型、層次模型、緩衝器模型，這三種權變模型，對於他們研究總體模型的建立起著十分重要作用。當然，Hellert和Wilpert的權變理論仍只是一種理論假設，而未見到實證性研究的驗證。這種權變思想是否與實際情況相符，還值得深入研究。

更多的管理學者和心理學家認為，管理者的領導行為不僅取決於個的品質、才能，還取決於他所處的環境，因此，領導行為應隨環境因素的變化而變化，研究成果中以菲德勒模型、領導生命周期理論和路徑—目標理論最為典型。

有代表性的權變理論

1. 菲德勒模型(the Fiedler model)

伊利諾大學的菲德勒(Fred Fiedler)從1951 年開始，首先從組織績效和領導態度之間的關係著手進行研究，經過長達15 年的調查試驗，提出了“有效領導的權變模式”，即菲德勒模型。他認為任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決於是否與所處的環境相適應。他把影響領導者領導風格的環境因素歸納為三個方面：職位權力、任務結構和上下級關係。

（1）職位權力(position power)。職位權力指的是與領導者職位相關聯的正式職權和從上級和整個組織各個方面所得到的支持程度，這一職位權力由領導者對下屬所擁有的實有權力所決定。領導者擁有這種明確的職位權力時，則組織成員將會更順從他的領導，有利於提高工作效率。

（2）任務結構(task structure)。任務結構是指工作任務明確程度和有關人員對工作任務的職責明確程度。當工作任務本身十分明確，組織成員對工作任務的職責明確時，領導者對工作過程易於控制，整個組織完成工作任務的方向就更加明確。

（3）上下級關係(leader-member relations)。上下級關係是指下屬對一位領導者的信任愛戴和擁護程度，以及領導者對下屬的關心、愛護程度。這一點對履行領導職能是很重要的。因為職位權力和任務結構可以由組織控制，而上下級關係是組織無法控制的。

2. 領導生命周期理論(situational leadership theory, SLT)

該理論由赫塞(Paul Hersey)和布蘭查德(Ken Blanchard)提出，他們認為下屬的“成熟度”對領導者的領導方式起重要作用。所以，對不同“成熟度”的員工採取的領導方式有所不同。

所謂“成熟度”(readiness)是指人們對自己的行為承擔責任的能力和願望的大小。它取決於兩個要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一個人的知識和技能，工作成熟度高的人擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。心理成熟度指的是一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們靠內部動機激勵。

在管理方格圖的基礎上，根據員工的成熟度不同，將領導方式分為四種：命令式、說服式、參與式和授權式。

（1）命令式(telling)。表現為高工作低關係型領導方式，領導者對下屬進行分工並具體指點下屬應當乾什麼、如何乾、何時乾，它強調直接指揮。因為在這一階段，下屬缺乏接受和承擔任務的能力和願望，既不能勝任又缺乏自覺性。

（2）說服式(selling)。表現為高工作高關係型領導方式。領導者既給下屬以一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性。因為在這一階段，下屬願意承擔任務，但缺乏足夠的能力，有積極性但沒有完成任務所需的技能。

（3）參與式(participating)。表現為低工作高關係型領導方式。領導者與下屬共同參與決策，領導者著重給下屬以支持及其內部的協調溝通。因為在這一階段，下屬具有完成領導者所交給任務的能力，但沒有足夠的積極性。

（4）授權式(delegating)。表現為低工作低關係型領導方式。領導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作，完成任務。因為在這一階段，下屬能夠而且願意去做領導者要他們做的事。

根據下屬成熟度和組織所面臨的環境，領導生命周期理論認為隨著下屬從不成熟走向成熟，領導者不僅要減少對活動的控制，而且也要減少對下屬的幫助。當下屬成熟度不高時，領導者要給予明確的指導和嚴格的控制，當下屬成熟度較高時，領導者只要給出明確的目標和工作要求，由下屬自我控制和完成。

3. 路徑-目標理論(path-goal model)

路徑—目標理論是以期望機率模式和對工作、對人的關心程度模式為依據，認為領導者的工作效率是以能激勵下屬達到組織目標並且在工作得到滿足的能力來衡量的。領導者的基本職能在於制定合理的、員工所期待的報酬，同時為下屬實現目標掃清道路，創造條件。根據該理論，領導方式可以分為四種：

（1）指示型領導方式(directive leader)。領導者應該對下屬提出要求，指明方向，給下屬提供他們應該得到的指導和幫助，使下屬能夠按照工作程式去完成自己的任務，實現自己的目標。

（2）支持型領導方式(supportive leader)。領導者對下屬友好，平易近人，平等待人，關係融洽，關心下屬的生活福利。

（3）參與型領導方式(participative leader)。領導者經常與下屬溝通信息，商量工作，虛心聽取下屬的意見，讓下屬參與決策，參與管理。

（4）成就指向型領導方式(achievement-oriented leader)。領導者做的一項重要工作就是樹立具有挑戰性的組織目標，激勵下屬想方設法去實現目標，迎接挑戰。

路徑—目標理論告訴我們，領導者可以而且應該根據不同的環境特點來調整領導方式和作風，當領導者面臨一個新的工作環境時，他可以採用指示型領導方式，指導下屬建立明確的任務結構和明確每個人的工作任務；接著可以採用支持型領導方式，有利於與下屬形成一種協調和諧的工作氣氛。當領導者對組織的情況進一步熟悉後，可以採用參與者式領導方式，積極主動地與下屬溝通信息，商量工作，讓下屬參與者決策和管理。在此基礎上，就可以採用成就指向式領導方式，領導者與下屬一起制定具有挑戰性的組織目標，然後為實現組織目標而努力工作，並且運用各種有效的方法激勵下屬實現目標。

主要貢獻

權變理論在其出現後即以它特有的魅力而使以往的領導理論黯然失色。

首先，權變理論統合了領導現象的複雜性。領導是一個極為複雜的社會現象。一種領導現象的出現，不僅是領導者本人的行為結果，而且還有賴於周圍的領導環境。領導者特質研究和領導者行為研究皆以領導者為出發點，而以領導者個人之內在素質或行為來探究領導現象，程度不同地忽略了與領導現象相關的領導環境的重要作用，忽略了被領導者在領導過程中的作用。領導是一種動態的群體過程或社會關係，領導者與被領導者的互動影響是領導過程之本質。在領導過程中，領導者是發生影響作用的主體，被領導者是被影響的客體。沒有被影響的客體，發生影響作用的主體也就失去了存在的依據，若忽略對被領導者的研究，便難於了解領導現象之全貌，因而有偏頗之嫌。權變領導理論研究把領導者個人特質、行為者行為及領導環境相互聯繫起來，從而創造了一套比較完善的領導理論體系。其次，權變理論的另一個重要貢獻是它為人們提供了一套有效的領導方法。領導者特質研究重點在於分析領導者應具備的各種特質，以此作為選拔領導者的依據，而沒有涉獵領導方法之領域。領導者行為研究雖已涉足領導方法領域，但其研究旨趣是企圖從眾多的成功領導者的行為中概括出一套理論的、固定不變的和放之四海皆適用的領導方式。而權變領導理論則以領導者個人特質、領導者行為及領導環境互動影響來解釋領導現象，否認有任何固定不變、普遍適用的領導方式的存

在，認為任何領導方式在與環境作適當搭配下，均可能成為最有效能的領導方式，因此它沒有提出有關最佳領導方式之主張，而代之以領導方式與情境搭配之模式。

第三，權變領導理論更切合實際領導工作者的需要，由於領導本身是一種極為複雜的社會現象，加之研究者的觀點和研究方法的不同，不論是領導者特質研究還是領導者行為之研究，所得研究結果都矛盾叢生，使實際領導工作者有無所適從之嘆。由於權變領導理論以統合之方式和權變之觀點解釋了領導現象的複雜性，吸收了前人的有益研究成果，從而為人們提供了研究領導現象的新途徑和提高領導效能的新方法，這就在很大程度上拉近了領導理論與領導實際的距離，滿足了實際領導工作者對領導理論的需要。

局限性

權變理論的局限性主要體現在以下三個方面：

（1）僅僅以簡單的兩維模型來描述多重複雜的管理實踐，解決管理問題，尤其是忽視了人這一決定性的因素，未能把人作為權變理論基礎中的能動變數，從而制約了管理理論的發展與創新。

（2）把情況與普遍趨向對立起來，把具體和一般對立起來。只強調特殊性，否認普遍性；只強調個性，否認共性。其不可避免地滑到經驗主義的立場上去。

（3）排斥用科學的方法論進行概念分析，使得概念缺乏統一性，內容缺乏有機聯繫，從而使管理理論和管理實踐缺乏相應科學的標準。

權變理論的中心思想

權變理論的中心思想是：
①企業組織是社會大系統中的一個開放型的子系統，受環境的影響。因此，必須根據企業組織在社會大系統中的處境和作用，採取相應的組織管理措施，從而保持對環境的最佳適應。
②組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程。因此，必須根據組織的近遠期目標以及當時的條件，採取依勢而行的管理方式。
③管理的功效體現在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。因此，必須根據組織的各要素的關係類型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函式關係來確定不同的管理方式。

制約權變理論的因素

制約權變理論的因素主要有：
組織規模；
組織對於外界環境的適應性；
組織資源與經營活動的差距；
管理人員對員工先入為主的假想；
戰略；
科技,等。

權變理論的發展研究

權變理論的研究始於20世紀60年代，並於70年代逐漸形成體系。其產生和發展反映了一定時代背景條件下實際管理活動的需要。系統管理學派以及經驗管理學派是權變理論的兩大淵源。系統觀念為它提供了直接的理論模式和分析手段；經驗管理學派注重研究特定情景和條件下的不同管理經驗，同樣否認有任何“普遍通用的管理準則”。另外，社會系統學派和社會－技術系統理論等管理學說對它也有一定影響。
權變理論的研究主要集中在3個方面：
①組織結構的權變理論:這類理論都把企業組織作為一個開放系統,並試圖從系統的相互關係和動態活動中考察和建立一定條件下最佳組織結構的關係類型。例如，T.伯恩斯等人關於環境和組織結構的研究認為，市場和技術環境的變化與組織結構的功能有關，在變動的環境中有機型結構組織有較好的適應力，在穩定的環境中機械型結構組織有較高的工作效率。P.R.勞倫斯和J.W.洛爾施關於組織分化（組織和外界環境分別對應的程度）和整合（組織的統一和協調）的研究認為，組織分化程度和環境的穩定性成反比;而當分化少的組織採用集權結構,分化多的組織採用分權結構時，一般能較好地適應環境。J.伍德沃德關於組織內工藝技術和結構的關係研究認為，企業的“工藝技術連續性”對組織結構有重要影響作用，大批量生產宜採用古典層峰結構組織，小批量單位生產宜採用靈活的有機結構組織。H.黑格爾和J.W.斯洛克姆關於市場和產品特徵的兩維研究認為，根據市場變化的快慢和內部產品與工藝技術的差異,可把組織分解為4類與之相適應的結構模式，即產品事業部結構、矩陣組織結構、直線－職能組織結構和高度集權制組織結構。他們還提出企業組織結構既要有穩定性，也要有適應性，二者不可缺一。H.L.托西和S.J.卡羅爾關於市場和技術特徵的兩維研究認為，根據市場或外部環境的穩定性和組織日常工作技術的變革速度,可分別建立4類與之適應的組織結構模式,即層峰結構組織,市場中心型組織，技術中心型組織和靈活的有機型組織。此外，還有一些研究探討了組織開發策略，信息處理程式等因素與組織結構之間的權變關係。
②人性的權變理論：認為人是複雜的，要受多種內外因素的互動影響。因而，人在勞動中的動機特性和勞動態度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統一的人性定論。主要研究有J.J.莫爾斯和J.W.洛爾施的超Y理論。
③領導的權變理論:認為領導是領導者、被領導者、環境條件和工作任務結構4個方面因素互動作用的動態過程，不存在普遍適用的一般領導方式，好的領導應根據具體情況進行管理。這方面比較有代表性的是F.費德勒有效領導模式的研究和V.H.弗羅姆等人關於領導參與模式的研究。
權變理論被一些研究者譽為未來管理的方向。它整合了管理學科某些方面的基本認識和方法，建立了多變數和動態化的新管理規定，它提倡實事求是、具體情況具體分析的精神，注重管理活動中各項因素的相互作用。但是，權變理論存在著有些研究偏重組織的表面結構特徵、不夠深化、樣本過小等方面的不足。

權變理論的優點

權變理論有幾點突出的優勢：
首先，其理論得到了大量以經驗為依據的研究的支持。在流行報攤上充斥著“如何成為一名成功的領導者”之類書籍的時代，權變理論提供了—個有著悠久傳統的研究方法。許多研究者檢驗後都發現它是能夠解釋如何獲得有效領導的的確可信的學說。也就是說，權變理論在研究方面是有基礎的。
第二，通過思考工作情境對領導者的影響，權變理論拓展了我們對領導力的理解。在權變理論發展之前，領導力理論主要著重於探討是否存在一種單一的、最好的領導方式(如特質學說)，而權變理論強調了領導者風格和不同情境要求之間的關係。事實上，權變理論將重點轉移到了領導情境上，特別是領導者與工作情境之間的關聯。
第三，權變理論有預見性，因此提供了關於特定情境下可能有效的領導模式的有用信息。根據“最難共事者”測驗(LPC)提供的數據和三個情境變數的描述(即領導者—下屬關係，仟務結構和職位權力)，我們可以判斷某個人在特定的情境下成功的機率。這使得權變理論具備了其他領導力理論所沒有的預見性和判斷力。
第四，這個理論是很方便的，因為它不要求人們在任何情況下都有效率。團隊的領導者們常常覺得自己有必要成為萬能的人，但這對於領導者而言要求過分了。權變理論認為領導者不該希望自己在所有情況下都能領導，公司該儘量將領導者安置在與他們的領導風格相符的工作崗位上。當領導者明顯被放在錯誤的情境中時，就該調整工作情境變數或者把領導者調動到另一個崗位上。權變理論使領導者和與其所處的工作情境相符，但是沒有要求領導者適合每一種情況。
第五，權變理論為團隊提供了一些關於領導者風格的數據，它們對於更全面地描述領導方式比較有用。LPC測驗得分和人力資源計畫中的另一些評估結合，可以構成員工個人資料，這些資料可用於決定員工在哪個崗位上工作才能最好地為公司服務。

權變理論與領導力

根據權變理論，成功領導是諸多變數的函式，如下屬類型、工作任務及團隊因素等。一種特定領導行為的效能亦受制於具體環境需求。權變理論強調各種不同的領導風格一定要貼近各自的組織環境需要。與之相關的具體理論有：
1、Fiedler的權變理論（Fiedler'sContingencyTheory）：
Fiedler理論是最早的權變理論，被廣泛研究。Fiedler的研究從領導者性格特徵和行為習慣出發，總結出組織績效受制於領導者個人心智導向及其他三個情景變數，即組織氛圍、任務結構以及領導者權力地位。這一理論解釋了組織績效在上述三個變數兩兩作用下的不同結果，揭示了在不同變數情境下的有效領導風格。根據Fiedler理論，領導效能就是領導風格與領導者工作環境屬性互動作用的結果。
2、Hersey&Blanchard的情境理論(SituationalTheory)：
情境理論是Blake和Mouton的管理方格模型（ManagerialGrid）和Reddin的3D管理風格理論（3DManagementStyleTheory）的延伸，它在對領導力的研究中，擴展了人際關係與工作任務維度的概念，並融入了準備度維度。
3、德羅特的領導補給線(LeadershipPipeline)
領導補給線（LeadershipPipeline）模型，通過關注和解釋在領導人才培養的各個過渡階段，那些諸如時間配置、工作技能以及工作價值等發生的至關重要的變化，來幫助公司構建一條管線漏斗型的未來人才補給線。這一模型還能夠幫助理解在不同的層級上對於管理者的不同要求。

權變理論與決策

Vroom和Yetton的決策參與權變理論（DecisionParticipationContingencyTheory），或被稱作為常規決策理論（NormativeDecisionTheory）。根據這一理論模型，決策效能受一系列情境因子影響：
1、決策品質及下級對決策的接受度。
2、領導與下級所擁有的相關信息總量。
3、下級接受獨斷決策的可能性，或者下級參與其中合作制定更好決策的可能性。
4、與下級意見的分歧大小。

權變理論和情境理論

權變理論與情景理論頗為相似。它們的主要差別在於，情景理論更關注領導者的行為特徵、所處的情境因素（往往與下級的行為相關）。而權變理論則採取一個更為廣闊的視野，既考慮了領導力的權變因素，又包含了組織環境的其他變數因素。
權變理論的評價
儘管許多研究都強調了權變理論的有效性，但針對權變理論還是有許多批評意見。對這些批評意見的簡要討論將有助於澄清權變理論作為——個領導力理論的整體意義。
首先，權變理論無法解釋為什麼有著特定領導風格的個人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。菲德勒(1993年)稱之為“黑匣子”問題，因為在試圖解釋為什麼任務驅動型領導者擅長處理極端情況而關係驅動型領導者擅良中間情境的時候，仍具有‘些神秘‘吐。
這個理論提供的關於“最難共事者”測驗(LPC)得分低的人任極端情況廠十分有效率的原因是：這些人在享有大量控制權利能強有力發揮自身能力的情況—廠能夠更有把握。另—‘方面，那些LPC測驗得分高的人不適應極端情境的原因是當他們有大量控制權時他們往往反應過激，而當他們的控制權過少時，他們又刁；得不過分關注人際關係而無力完成任務。在中間情境下，LPC測驗得分高的人有效率，因為他們能處理好人際關係，而LPC測驗得分低的人因缺乏確定性，易被這一問題困擾。
第二個批評觀點是鈞“對LPC問卷的。因為它看起來似乎並非有效，也沒有很奸地與其他標準領導力測試相聯繫，並月*不容易正確無誤地填寫完。
LPC測驗的問卷通過讓一個人描述另一個人的行為特徵來衡量描述者的領導風格。因為這個測試源於推測，而描述者又很難明白在這個問卷里他們對別人的描述是自己領導風格的反映。從表面上看也很難理解為什麼通過你對他人的汗估可以測出你自己的領導風格。
權變理論的支持者對於這種批評的問答是這樣的：LPC測驗是用來衡量個人動機層面的因素。看重任務的領導者以一種否定的目光看待他們不願與之共事的共事者，因為這些人阻撓他們完成任務。他們首要的目標就是完成工作，其後才是對他人觀點的關注。另一方面，看重關係的人則以更為積極的態度來看待他們不喜歡的人，因為他們的首要目標就是和別人友好相處，其次才是完成任務。簡而言之，通過評估領導者對阻撓其完成任務者的態度，LPC測驗得以判斷其領導風格，但是這——結論讓人難以信服。
雖然這個表格只需幾分鐘就能完成，但LPC測驗的說明並不清楚。它沒有完全解釋清楚答卷者如何選擇他最喜歡的合作夥伴。在區分最喜歡的合作夥伴和最想要的合作夥伴時，一些人可能會困惑，因為UC測驗得分是用來測試選誰做合作夥伴，但LPC測驗並沒有清晰說明如何選擇自己喜歡的合作夥伴這一問題，這就帶來了許多困難。
為了支持LPC測驗的再測信度，菲德勒和他的同事提出了——“些研究結果，但是由：產它缺乏效度而使許多實踐者仍對此心存懷疑。
關於權變理論的另一個批評意見是它在實際工作情境中運用非常麻煩。它需要對領導者的領導模式和其他3個方面的要素(領導者—下屬關係、任務結構和職位權力)進行評價，而每一個要素都需要不同的工具或手段來加以確定。在正在運作的組織中實行這樣一套調查會很困難，因為它打斷了組織內部的交流和運作鏈。
對權變理論的最後一項質疑是：當領導者與其所處的工作情境不匹配時，該理論無法充分說明組織應當採取什麼措施。這是一個針對個人的理論，也就是說，權變理論並沒有告訴領導者該如何調整自己的領導模式來適應工作情境。以便於改進自己在組織中的領導作用。此外，這一方法還有可能使領導者把注意力轉向所謂的“情境工程”，這意味著從本質上對工作情境進行改造，使其適應自己的領導模式。儘管菲德勒和他的同事爭辯道，所有的傳境都可以在一定程度上改變來適應領導者的領導模式，但在理論中並沒有明確指出如何進行這樣的調整。
實際上，改變工作情境以適應領導者領導模式並個是很容易的。例如，如果一個領導者的領導模式與一個結構散亂、職位權力低的情境不相匹配，那么，他也無法使這一組織的結構明晰，更無法提高自己的職位權力。類似的，在組織中管理級別的提升就意味著領導者可能進入——個完全陌生的、與其領導模式不相匹配的新的二作情境中去。例如——個LPC測試得分高(即具有關係導向)的領導者也許會被晉升到一個具有良好的領導者—下屬關係、清晰的任務結構以及較高的職位權力的工作崗位上，而根據僅變理論，這一情況會導致其工作效率低下。當然，對於一個公司而言，能否進行這樣的改變也是很值得懷疑的——在大多數情況下這被認為是過於理想化的。總的來說，改變工作情境可以帶來積極的效果，但是這一建議對於各個組織而言其可操作性是很值得懷疑的。