分類
非股權戰略聯盟供應或購買協定。美國個人電腦製造商康柏公司與微電腦製造商英特爾公司之間就具有這類戰略聯盟關係。康柏公司是英特爾晶片的最大客戶，康柏電腦中的微處理晶片基本上是由英特爾公司提供的。
市場或銷售協定。微軟與日本NEC公司的結盟就屬於這類，微軟藉助NEC在日本的銷售網路加強其產品進駐日本市場。同時，在日漸激烈的網路瀏覽器市場中，微軟又與美國50家硬體及網路服務廠商組成以銷售通路為主的戰略聯盟。
提供技術服務協定。美國的摩托羅拉與日本的東芝在1986年組成一個以技術交換為導向的戰略聯盟，在此戰略聯盟下，東芝獲得當時日本公司一直缺乏的單晶片微處理機關鍵技術，對日後該公司的整體研發有很大的幫助。摩托羅拉則因此改善其製造技術，不但緩解日本公司在此產品上的價格壓力，同時也提升了晶片製造的整體技術。
專有技術、設計或專利許可證。美國通用電氣公司與法國斯納克馬公司聯合生產小型民用飛機的發動機。在此戰略聯盟的影響下，美國政府才勉強同意通用電氣公司使用高度機密的天然氣渦輪發動機的核心技術，使斯納克馬公司通過戰略聯盟獲得了專利技術的使用權。
特許經營權。麥當勞、可口可樂、迪士尼之間的戰略聯盟關係包含著許多特許經營權。例如:在迪士尼動物王國公園外面開設以迪士尼世界為主題的麥當勞餐廳，該餐廳的員工穿的是經過迪士尼特許的制服，而餐廳中央則有一個超大型的可樂“瓶”供應可口可樂。
管理契約。肯德基快餐在全世界增開了成百上千個分店，其中不少分店肯德基並沒有控股，只是建立一種較為緊密的戰略聯盟關係，由肯德基提供一整套的經營管理模式，從而保證各地分店經營的統一性。
性質
相對於股權式戰略聯盟而言，非股權聯盟由於更強調相關企業的協調與默契，聯盟各方一般都處於平等和相互依 賴的地位，同時，它具有初始投入和轉置成本較低、政府的政策限制不嚴格等優點，從而更具有聯盟的本質特徵。就其本身而言，非股權戰略聯盟是非常複雜的，它同時表現為企業與市場之間的一種組織形式、企業之間相互合作的關係和企業為了獲取競爭優勢而採取的一種戰略行為。因此，人們可以分別從企業組織形式、企業相互關係以及企業戰略行為三個不同角度來認識非股權戰略聯盟的性質和特徵。
從企業組織形式來看，非股權戰略聯盟是介於企業與市場之間的一種中間組織。科斯(Coase)和威廉姆森 (Williamson)從交易費用理論出發，認為各種企業組織形式的存在是對市場交易費用的節約，企業和市場是兩種可以互相替代的資源配置組織。其邊界最終取決於市場交易成本和企業組織形式的邊際組織成本的比較。理察德森(Richardson)等人進一步的解釋是：市場關係是一組複雜的交易關係，在市場網路中存在著一些緊密型合作的非交易關係，因而企業和市場之間存在著一系列相互融合的中間組織。非股權戰略聯盟就屬於“中間組織”中的一種，聯盟內的交易既非企業的也非市場的。
特徵
從企業相互關係來看，非股權戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協定而結成的一種平等的合作夥伴關係。這種協作關係既非行政隸屬關係也非市場交易關係，其特徵主要表現為：
（一）合作雙方的平等性
非股權戰略聯盟改變了合資企業之間依賴股權多少來決定母公司與子公司、高級與初級之間的不平等關係，有利於建立平等合作的經濟秩序。對中國企業而言，地位的平等性有可能降低“市場換技術”的成本及促進經營能力的提高。
（二）合作與競爭共存
傳統的企業競爭是以消滅競爭對手為目標的對抗性競爭，而非股權戰略聯盟認為企業之間除了對抗性競爭，還必須從防禦的角度出發同其他企業合作、結盟，為競爭而合作，靠合作來競爭。聯盟夥伴擁有特殊競爭優勢並願意與對方分享，合作的形式是交換技術、聚集資源或其它“軟方式”，它擁有一個共同的長期戰略，並圍繞這一戰略目標建立取長補短、優勢疊加的合作。聯盟企業在合作範圍以外的市場上仍然激烈競爭。
（三）優勢的互補性
聯盟關係既不是市場交易關係也不是企業之間的輔助關係，主要是針對聯盟企業擁有不同的特定優勢而形成彼此之間的互補關係，這樣可以有效地產生協同效應，並最終使企業獲得利益。
（四）組織的開放性、鬆散性、靈活性
非股權戰略聯盟本身是一個動態的開放的體系，是一種鬆散的企業間協作組織形式。因此其建立並非是獨立的經濟實體，成員之間的關係也並不正式，僅僅是一種鬆散的非資本參與型企業間經營方式。它所形成的並非是一公司對另一公司進行控制和支配的縱向從屬關係，而是以協商產生的契約或協定為基礎的一種合作關係。它並不強調夥伴之間在所有方面的相容性，所重視的是相互之間某些經營資源的共同運用，其相容性是有選擇的。根據不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作同盟，而不必形成法律束成的經營實體，進行一攬子資源的相互轉移，因此非股權合作更具有靈活性和選擇性。
重要意義
非股權戰略聯盟是一種非資本參與的合作經營方式，契約是雙方合作的基礎。契約性是非股權戰略聯盟最重要的
非股權戰略聯盟非股權戰略聯盟更具靈活性和選擇性。我國目前正處於深化改革階段，對發達的企業經營戰略模式更需借鑑。面對信息技術推動的網際網路時代的到來，以及上述西方跨國公司的聯盟戰略，我們應儘早主動適應。我國企業，特別是國有企業，以往大都採用合資企業這樣股權對等的雙邊聯盟結構，但非股權戰略聯盟的優勢之一是結構形式的多樣化。我們不妨更加靈活地採取非股權結構的聯盟形式，與更多的外國企業建立多邊合作競爭關係，奠定中國企業在境外跨國公司戰略中的夥伴企業地位。
從企業戰略行為角度看，非股權戰略聯盟行為是一種戰略性的合作行為。它著眼於最佳化企業未來競爭環境的長遠規劃，以期達到各自的戰略目標。中國企業進入國際市場大多採用股權式合資經營方式，這雖然有利於企業的跨國投資進入，分散經營風險。但由於中方往往以少數股權參與，不掌握企業決策的主動權，很難抓住市場先機，致使企業發展緩慢，不能很快打開經營局面，甚至出現國有資產流失的問題。非股權安排方式是當今跨國公司進入國際市場的變通戰略，也為各東道國所樂意接受。我國跨國企業可以選擇適當的非股權安排方式，機動靈活地滲透到國際市場。
隨著國際經濟一體化進程，國際戰略聯盟日益蓬勃發展，如果我國企業仍然長期死守獨立性不放鬆，必然會影響我國參與國際分工的深度和廣度，長此下去就會喪失很多可以利用的機會，也會脫離世界經濟發展的主流，在某些領域內與世界經濟脫軌。因此，中國企業要搞好國際化經營，就要從戰略角度出發，按照國際慣例，不失時機地與國外公司建立各種形式的戰略聯盟，共同開發高科技產品;在國內和國際市場上，共同銷售或互相推銷對方的產品，充分利用合作夥伴的資金、技術、管理、市場行銷能力等資源，迅速增強自己的實力和競爭力。而且從中國企業與國際跨國公司建立非股權戰略聯盟角度來看，跨國企業通過非股權方式進入我國的同時也伴隨著先進的技術、科學的企業管理方式以及新型的經營策略等引進中國。國際企業來華投資能夠有效地推動我國經濟的發展和社會生產力的提高，促進技術進步、管理水平提高和企業經營機制的轉換。
戰略管理知識（一）
| 本任務主要針對企業戰略.詳細介紹企業的戰略，並實例說明。 |
