簡介
紅海戰略象徵企業在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統市場空間採取的白熱化的競爭行為，紅海戰略是緊盯競爭對手 比試血腥的競爭戰略；
藍海戰略象徵企業跳出傳統市場空間而開闢新市場和新競爭力的戰略思維，藍海戰略是緊盯潛在市場比試創新的競爭戰略。從紅海戰略到藍海戰略，企業的視角從給定結構下的定位選擇轉變為對市場結構的改變。
市場是由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海。紅海代表現今存在的所有產業，這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。
在紅海中，每個產業的界限已被劃定並為人們所接受，競爭規則也已為人們所知。在這裡，企業試圖擊敗對手，以攫取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。產品成了貨品(commodities)，殘酷的競爭也讓紅海變得越發鮮血淋漓。
紅海戰略競爭戰略裡面的產業分析、競爭分析和定位，以及差異化戰略和低成本戰略的權衡取捨我們已經知道得很多了。紅海戰略主要是在已知市場空間的競爭，在這裡遊戲規則已經訂好了，你只需按照這個遊戲規則展開針鋒相對的競爭。你所要分析的就是競爭態勢和已有產業的條件，這是紅海戰略需要研究的變數和因素。
如果說紅海戰略是基於產業組織經濟學，那么藍海戰略的理論基石則是基於新經濟理論，也就是內生的增長理論。藍海戰略不局限於已有產業邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在一片全新的市場天地中開闢的，但是很多時候藍海可以在紅海中開闢，比如星巴克咖啡，原來麥氏、雀巢這些廠商都是採取低成本，在價格上競爭，咖啡已經貨品化，星巴克一出現就擊倒所有對手，就在原有紅海中開闢了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。
戰略人物
W·錢·金（W. Chan Kim）
W·錢·金（左）和勒妮·莫博涅（右）歐盟顧問、新加坡政府顧問、馬來西亞政府顧問、巴西政府顧問
歐洲、美國和亞洲若干著名跨國公司的董事會成員或顧問
歐洲工商管理學院“波士頓諮詢集團布魯斯·D·韓德森戰略與國際管理教席”教授
W·錢·金的《藍海戰略》一書於2005年2月由哈佛商學院出版社出版，先後成為《華爾街日報》暢銷書、《商業周刊》、美國全國暢銷書、全球暢銷書，打破哈佛商學院出版社國際著作權銷售的歷史紀錄。該書簡體中文版由商務印書館出版，迄今為止已經被譯成24種語言，發行四十餘萬冊，連續兩年名列全國圖書暢銷書行列。
藍海戰略思想的提出，不僅轟動了學術界、企業界，甚至引起了許多國家和地區的政治領導人的高度重視。在2005年11月底於紐約林肯中心舉行的《財富》年會上，金教授應邀作開幕演講，向到會的包括所有的財富500強企業的老總在內的850名嘉賓宣講“藍海戰略”。
勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）
歐洲工商管理學院的傑出學者，戰略和管理學教授。她也是世界經濟論壇的會員。
金和莫博涅作為合作夥伴，在《管理學會期刊》 、 《管理科學》 、 《組織科學》 、 《戰略管理期刊》 、 《行政管理學季刊》 、 《國際商業研究期刊》 、 《哈佛商業評論》、《斯隆管理評論》等專業期刊上共同發表了為數眾多的有關戰略和跨國公司管理的文章。他們在《哈佛商業評論》上發表的文章成為全球暢銷文章，先後重印了50萬份。他們還為《金融時報》 、 《華爾街日報》 、 《華爾街日報歐洲版》 、 《亞洲華爾街日報》 、《紐約時報》 、《南華早報》等報紙撰寫文章。他們曾獲得由國際商業學會和埃爾德里奇·海恩斯紀念基金頒發的埃爾德里奇·海恩斯獎，以表彰他們在國際商業領域的最佳原創性論文。金教授和莫博涅教授都是價值創新網路(Value Innovation Network，VIN)的締造者，這個網路是由價值創新系列感念的實踐者組成的全球社團。他們也是設在新加坡的價值創新行動庫(ValueInnovation Action Tank，VIAT)的董事會成員。
對比藍海
紅海戰略藍海戰略競爭於已有市場空間開創無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發現有需求創造和獲取
紅海戰略基於競爭的紅海戰略假設，產業的結構條件是給定不變的，而企業則被迫在其間互相競爭。這個假設的基礎是學術界所說的結構主義觀點(the structuralist view)或環境決定論(environmental determinism)。25與之相反，價值創新所依據的觀點則認為，市場界限及產業結構並不是給定不變的，而是可以為企業個體的行動和信仰所重新建造。我們把這種觀點稱為重建主義(the reconstructionist view)。在紅海中，企業在同樣的“最佳實踐”規則下競爭，要想追求“差異化”，成本必然增加。因此，企業的戰略選擇，要么是尋求差異化，要么是追求成本優勢。而在重建主義的世界裡，戰略目標是打破現有的價值與成本之間的權衡取捨關係，開創藍海，從而創造新的最佳實踐的規則。
太陽馬戲團打破了馬戲業的最佳實踐規則，跨越產業邊界重組各種元素，從而同時實現了差異化和低成本兩項目標。那么太陽馬戲，在經過一系列的剔除、減少、增加、創造的舉措後，還是不是馬戲呢？也許該算戲劇？如果是戲劇的話，又屬於哪類--是百老匯舞台劇，還是歌劇，或是芭蕾，沒人說得清。太陽馬戲跨越種種的演出形式，重構了演出的元素，最後，它跟哪個都有點像，又都不完全像。它開創了藍海，創造了嶄新的、無人爭搶的市場空間，而在這裡，新產業該叫什麼名字，人們還無定論。
一、紅海戰略一競爭一隨需應變
在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，競爭是紅海戰略永恆的主題。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現有客戶群。而這通常引發對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產品。通過對客戶需求變化的追蹤來提升自己的應變能力，這可以被稱為“隨需應變”。
麥可-波特於1980年出版了《競爭戰略》一書，從產業結構視角提出為了獲得可持續競爭優勢，企業必須從三種策略中選擇一種，即低成本戰略、差異化戰略與集中戰略。三種戰略具有內部一致性，即要求企業要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么提供與競爭對手不同的產品或服務，或專心致力於某一特定的細分市場或產品種類。他還同時提出了產業競爭五力模型，用於分析產業競爭環境，指出產業競爭存在五種基本力量，這五種力量的狀況及其綜合強度決定著行業的競爭激烈程度，同時決定了行業的最終獲利能力，即行業吸引力。五種基本力量分別為：行業內對手的競爭、供應商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代產品的威脅。這個模型也被稱作行業吸引力模型。
二、藍海戰略一價值創新一創造需求。
紅海戰略藍海意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。在藍海中，競爭並不存在，因為遊戲規則還沒有建立。價值創新是藍海戰略的基礎，價值創新力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰略者認為市場的邊界並不存在，所以思維方式不會受到既存市場結構的限制。他們認為市場中一定會有尚未開發的需求，問題是如何發現這些需求。因此，著眼點就應該從供給轉向需求，從競爭轉向發現新需求的價值創造。
以競爭為導向的戰略思維使得紅海中的企業先將行業分為有吸引力和沒有吸引力兩類，然後決定是不是要進入該行業。而在藍海探索者們看來，市場從本質上沒有吸引和不吸引之分，因為這些是可以通過企業自身的努力和再造加以改變的，市場的結構可以改變，市場博弈的規則也可以改變。原來博弈規則中的競爭可以變得無關，通過刺激需求，以及通過價值創新的戰略，市場可以擴大，可以被創造出來。價值可以通過創新來獲得，而不是通過競爭來獲得。
紅海中的創新與藍海中的價值創新任何企業都不會只滿足於現狀，而是不懈地追求自身的可持續發展。
企業持續發展的階段性表現為實現不斷的階躍，而階躍的支撐在於企業能夠不斷地創新。因此可以說實現可持續發展的一個顯著特徵就是以創新為平台，創新是企業的生命。紅海中的企業十分重視貫穿於企業所有經營活動之中的創新行為。熊彼特認為：
“創新主要是指建立一種新的生產函式，即實現生產要素和生產條件的‘一種新組合’，它包括5個方面：(1)引進新產品；(2)開闢新市場；(3)引進新技術、採用新的生產方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供應來源；(5)實現企業本身的新組合。”以創新的效益來說，過去的創新意味著創造附加價值，但是附加價值已經不能滿足消費者，也就是說今日的創新必須創造出“新價值”。
價值創新的重點既在於“價值”，又在於“創新”。在沒有創新的背景下，價值的焦點是規模擴張型的“價值創造”，它提供了價值，但並不足以使企業超越市場。在缺乏價值的背景下，創新往往是技術拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略了客戶是否願意接受並支付相應的價格。在此意義上，把價值創新與“技術創新”及“市場推廣”加以區分是十分必要的。只有在企業把創新與效用、價格和成本進行有機結合的時候，價值創新才可能發生。不像傳統的技術創新，價值創新是建立在購買者、公司和社會各方共贏的基礎上的。價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。
三、低成本戰略和差異化戰略在紅海中的對立與在藍海中的統一。
紅海戰略對比藍海理論在紅海中，低成本和差異化是三大基本競爭戰略中的兩種。一般來說，不能同時採用這兩種戰略，因為它們有著不同的管理方式和開發重點，有著不同的企業經營結構，反映了不同的市場觀念。在同一市場的演進過程中，經常會出現這兩種競爭戰略循環變換的現象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業往往以產品差異化戰略打頭，使整個市場的需求動向發生變化，隨後其他企業紛紛效仿跟進，使差異化產品逐漸喪失了差異化優勢，最後變為標準產品，此時企業只有採用低成本戰略，努力降低成本，使產品產量達到規模經濟，提高市場占有率來獲得利潤。這時候市場也發展成熟，企業之間競爭趨於激烈，企業要維持競爭優勢，就必須通過新 品開發等途徑尋求產品差異化， 訐始新一輪戰略循環。
四、藍海的探索者們卻同時追求差異。
化和低成本。藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得集團經濟研究2007年8月：FI i(總第238期)企業價值和客戶價值的同步提升。由於客戶價值來源於企業以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業的價值取決於價格和成本結構，因此價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨著時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降，即同時實現低成本和差異化。
五、紅海存在的客觀性與藍海開創的必要性。
紅海是客觀存在的。因為只要企業在行業中能夠獲取超過平均水平的利潤率，行業就會被認為是有吸引力的，因而會招致大量廠商進入，從而引發行業內的競爭。從某種意義上來說，只要市場上需求大於供給，行業未達到成熟階段，行業內的各個企業都有較大空間制定“隨需應變”的策略。由此可見，紅海一直存在，並將始終是現實商業社會的一部分。
但是不可否認的是，紅海正呈現出縮小的趨勢。有需求才有市場，所以當由技術進步、產品豐富、情報公開、人口減少等因素引起了既存市場中的需求減少時，企業競爭的目的所在一市場也隨之收縮。當越來越多的行業出現供大於求的現象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業績增長。企業若要獲得新的利潤和增長機會，就必須超越競爭、開創藍海。
六、紅海與藍海的關係。
“價值曲線”是建立藍海戰略的診斷框架和分析框架，它通過圖形的方式，描繪出一家企業在行業競爭各要素上表現的相對強弱。橫軸顯示行業內競爭和投資所注重的各項因素；縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少，數值越高表明企業為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。通過價值曲線可以了解企業的戰略輪廓。
紅海中的企業在價值曲線上有很大的趨同性，結果將會是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點或少一點，並希望因此在競爭中勝出。
藍海戰略需要在原有的價值曲線基礎上通過“剔除、減少、增加、創造”四步動作創造出新的價值曲線以避開競爭，另闢蹊徑。通過價值曲線可以看出，有效的藍海戰略必須具備三個互為補充的特徵：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
儘管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的。藍海戰略適用於各種行業以及行業生命周期的各個階段。藍海戰略的意義在於創造需求、開闢市場、消滅競爭、避免形成紅海的趨勢。但是任何成功的企業都無法避免來自其他企業的模仿跟進，當一家企業的價值曲線和競爭對手趨同時，該企業就有陷入競爭激烈的紅海之中的危險。所以關注價值曲線，在趨同趨勢出現之時採取措施，積極創造新的藍海，即新需求和新市場，才能使企業達到可持續發展的目的，永立不敗之地。
從以上論述可以看出，紅海和藍海並不是互相取代以及非此即彼的關係，而是並存和可以相互轉化的。企業需要根據行業、市場、企業內外環境的變化和趨勢，審時度勢地制定自己的戰略，搏擊於紅海的同時把握時機，積極開創藍海。
觀念差異
從硬碰硬的競爭到開創藍海，使用六條路徑重建市場邊界。
紅海戰略1、產業：跨越他擇產業看市場
紅海思維：人云亦云為產業定界，並一心成為其中最優。
藍海觀點：一家企業不僅與自身產業對手競爭，而且與他擇（Alternatives）產品或服務的產業對手競爭。
實例：日本電信運營商NTT DoCoMo於1999年推出i-mode手機一鍵上網，將只使用語音服務的顧客變為使用語音和數據服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。
2、戰略集團：跨越產業內不同的戰略集團看市場
紅海思維：受制廣為接受的戰略集團概念（例如豪華車、經濟型車、家庭車），並努力在集團中技壓群雄。
藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什麼因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。
實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。
3、買方群體：重新界定產業的買方群體
紅海思維：只關注單一買方，不關注最終用戶。
藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。
實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創造出NovoLet注射裝置，便於病人隨身攜帶使用。
4、產品或服務範圍：跨越互補性產品和服務看市場
紅海思維：雷同方式為產品服務的範圍定界。
藍海觀點：互補性產品或服務蘊含著未經發掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產品之前、之中、之後都有哪些需要。
實例：北客公司發現市政府並非關注公車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創造了與市政府的雙贏。
5、功能情感導向：跨越針對賣方的產業功能與情感導向
紅海思維：接受現有產業固化的功能情感導向。
藍海觀點：市場調查反饋的往往是產業教育的結果，企業挑戰現有功能與情感導向能發現新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
實例：快美髮屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪髮，使理髮時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。
6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流
紅海思維：制定戰略只關注現階段的競爭威脅。
藍海觀點：從商業角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業模式。
實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務，提高海量音樂庫、高音質、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。
案例分析
格蘭仕家電理論研究表明，基於波特競爭理論的紅海戰略是對行業邊界已經被設定好的前提下的產業分析、競爭分析和市場定位，最終形成產業內的遊戲規則，在這種已有的市場格局下，表現出特定的企業行為就是三種競爭戰略的選擇，即總成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略。身陷紅海中的企業在這種競爭策略的支持下大都產生了目標錯覺，競爭的直接目標不再是關注怎樣最好地滿足顧客的需求，而是想方設法挫敗競爭對手。
格蘭仕所處的家電業正是一個紅海戰略下的各種企業行為表現最為明顯的一個產業，“刺刀里見紅”、“冒著敵人的炮火前進”是這個產業競爭格局裡面最生動的特徵描述。基於自身企業所具備的競爭優勢，格蘭仕一直以總成本領先戰略作為企業發展的戰略定位：相同產品，價格更低；相同價格，品質更優。秉承這一理念，格蘭仕在過去的發展歷程中取得了巨大的成功。
國內家電企業在國際競爭中所擁有的成本優勢在這個競爭過程中已經被發揮到極致，成就了我們今天看到的一系列品牌。但也正因為這樣，當成本優勢不能繼續發揮作用時如何繼續？產業發展的路徑何在？必然也正在成為這些企業進一步發展的關鍵問題。大部分企業在這個問題的回答上都選擇了擴大產業或者產品範圍：於是我們看到了美的進入汽車行業，看到了海信急於擴大產業鏈條，而TCL甚至直接把產業擴大的步伐邁向了國際市場。格蘭仕在產業擴大的過程中也選擇了空調。那么成熟產業的突破口究竟在什麼地方呢？藍海戰略可以說為我們提供了一種觀念、思路和方法。
藍海戰略不是以競爭對手為標桿，是全心全意為顧客創造具有質的飛躍的價值，即價值創新，“價值”和“創新”同樣重要。價值創新的“創新”，鼓舞企業要攀登新的高峰，使得企業不僅拋棄對手產生“替代”效應，更能對消費者產生“另類選擇”。執行總裁梁昭賢一直以來提倡的企業文化“偉大，在於創造”在這個意義上正好契合了藍海戰略的精髓。
有時候藍海是在全新的一片市場天地中開闢的，但是很多時候藍海可以在紅海中開闢。創建藍海成敗關鍵並非尖端科技的創新，也不是“進入市場的時機”，而是“創新”和“實用”、“售價”和“成本”兩組的密切配合。因此，凡是與眾不同的、前所少見的、貼近顧客的、足以誘發欲望的、甚至違反“常理”的“行動”、“過程”，都可以泛稱在運用“藍海戰略”。值得強調的是：“價值創新”的“價值”是指：能對顧客提出價格較以前為低的產品；能對顧客提出新的效用與滿足；能激發出顧客新的需要。
分析至此，大家都可以看到，光從戰略理念意義上講，格蘭仕兩代領路人一直提倡的“努力，讓顧客感動”，“偉大，在於創造”相結合起來其實就是藍海思維。在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升，這一直以來都是格蘭仕的經營理念。格蘭仕兩代領路人在戰略選擇的探索實踐中已經在下意識地不斷從紅海向藍海靠近。
需要注意的是，價值創新只有在整個企業效用、價格和成本行為正確地整合為一體時才可能發生，藍海戰略必須貫徹於企業的各個職能部門和操作部門才能夠實施。
而立足於家電行業企業競爭的現實格局，藍海給格蘭仕提供的不僅僅是企業文化的契合，而是企業戰略選擇的一種現實出路，相信格蘭仕一以貫之的低成本領先戰略和價值創新相結合必然會產生令人艷羨的未來。
戰略管理知識（一）
| 本任務主要針對企業戰略.詳細介紹企業的戰略，並實例說明。 |
