腳本法(Scenarios,Scenario Analysis)
什麼是腳本法?
在一般環境分析中，以及包括產業環境在內的整個外部環境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業實踐中十分關注的一個重要課題。國際上許多大型企業在嘗試並長期實踐的一種方法就是腳本法。一般認為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）於60年代末首先使用基於腳本的戰略規劃，並獲得成功，並由該公司的沃克（Pierre WACK）於1971年正式提出。近年來關於腳本法的理論研究也引起了許多學者的關注，出現了一些研究成果。據介紹，目前國際上有80%的大公司運用腳本法或類似的做法。
腳本法又稱前景描述法、情景分析法，是假定某種現象或某種趨勢將持續到未來的前提下，對預測對象可能出現的情況或引起的後果作出預測的方法。通常用來對預測對象的未來發展作出種種構想或預計，是一種直觀的定性預測方法。
環境分析與預測的方法
一般環境以及產業環境的分析與預測方法，從不同的特點出發，可以有以下區分。預測在環境分析步驟中是承上啟下的關鍵步驟。
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1. 遞進預測與長期預測
這兩種預測的方法不同，適用的產業也不同。
遞進預測的特點是對近期進行準確的預測，對長期或中長期進行一般性的分析和展望。隨著實時間的推移，再對新的近期做準確預測，對新的長期、中長期進行一般性展望。非資金密集的產業、產品/技術開發的前導期短、戰略調整所需投入較小的產業適用此法。如廣告代理、市場代理、公關公司、貿易公司、管理諮詢公司等。對百貨零售業而言，其商品結構總體質量、水平和豐富程度給顧客的印象及其信息屬於長遠性問題，但商品結構中的商品品種則基本可以基於遞進預測進行調整。
長期預測是對未來較長的時期後環境的發展變化直接作出預測。資金密集、產品/技術開發的前導期長、戰略調整所需投入大、風險高的產業，適用此法，如石油、鋼鐵等產業。
2. 唯一結果預測與可能結果預測
唯一結果預測是預測未來發生的結果究竟是什麼，目的是預測未來客觀的唯一的結果。可能結果預測則是預測未來結果的若干種可能的情況，用於規避風險。顯然，預測某個因素或某個變化未來惟一的結果是最理想的。對許多環境因素可以做到這一點，如人口及其年齡結構就可以較好預測其五年或十年後的確切情況。但很多環境因素及其變化的不確定因素太多，無法作出準確的惟一結果預測，此時可能結果預測就成為必要的方法。
在環境預測中，腳本法是長期的可能結果預測。一般而言，短期預測可預見性較強，不確定因素少，因此使用腳本法的必要性不大。當然，在原理上，腳本法可以套用於短期預測。
腳本（Scenarios）一詞有概要、劇本、劇情、情節或情況等意思，既可以套用於環境預測，也可以套用於決策方案的形成。在環境分析中，一個腳本就是一種/一組情況，或一個/一組情節，因此也可以稱為“情節法”。在戰略生成和各項經營管理決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環境腳本為基礎，即先形成環境腳本，再根據環境腳本形成決策的方案腳本。
廣義上，管理學中的“頭腦風暴法”（Brainstorming）、“構想未來法”以及“案例法”、“未來案例法”等，都與腳本法有相同或相近的內容。頭腦風暴法是開動腦筋，以團隊的方式挖掘和碰撞思想的火花，擺脫原有觀念特別是潛在的原有觀念的束縛，充分認識問題，認識未來。構想未來法要求不是基於過去和現在的因素、變化、數據和觀念來認識未來，而是真正按照未來的合理可能性去構想未來，構想未來的各種可能的情況和問題，其中也往往以團隊的方式運用頭腦風暴法，充分地構想未來。案例法或未來案例法是將構想的各種未來的情況或問題當作不同的案例。
腳本法的種類
在環境分析中，腳本法主要分為定量腳本法和定性腳本法。
定量腳本法以數學（或經濟計量）方法為基礎建立模型，選擇和調整不同的參數從而產生不同的腳本。這種方法現在一般運用計算機進行模擬運算，可以迅速地產生大量腳本，有的多達1000多個。然後，分析人員對每一個腳本的合理性和發生機率作出評估。在產生腳本的過程中，改變一個變數，保持其他變數不變，產生不同的腳本。這樣可以評價各個變數的不同作用和變數之間的關係。其目的是驗證判斷性得出的參數結構。
定量腳本法有其自身的優缺點。其優點在於，可以得到大量的備選的環境腳本，可以充分地分析出環境的各種情況。其缺點是，預測正確與否、腳本的質量如何，取決於模型的設立和參數結構的選擇，依賴於過去的關係與數據。所以運用這種腳本法時，不能為貌似精確和充分的腳本所迷惑，應當明確這些腳本不過是所確立的模型、參數結構和數據的附屬結果，對各種腳本發生機率及其合理性的評價應當最終視為對模型、參數結構及其數據的再分析和再思考。
定性腳本法被認為最早套用於50、60年代Herman Kaln為美國國防部的工作。主張定性腳本法的學者認為，與定量腳本法相比，認真的判斷比複雜的方法更重要，因為通過人的思維、判斷，識別重要的環境因素，分析它們之間的關係，克服了定量腳本法中看似精確的複雜方法所固有的機械性。同時，有限的變數難以認識未來，因為定量腳本法儘管可以考慮很多變數，但畢竟是有限的，而定性腳本法基於人的思考，可以關注和識別的變數範圍是無限的。
定性腳本法的基本特點是，認識未來而非推導未來。不是基於過去和現在的數據推導未來，而是向常規觀念挑戰，去“構想”和“認識”未來。環境腳本集中於“基本的趨勢”和幾種“可能的未來”，再分析其各自的戰略重要性和發生機率。將戰略上重要而發生機率大的情況作為戰略生成採用的環境腳本，將戰略上重要而發生機率小的情況作為備用的環境腳本，制定備用的戰略或戰略準備。如只能選擇一個環境腳本時，應當按照腳本的戰略重要性而不是發生機率來選擇環境腳本。
例如，日本的小松公司是一家生產工程機械的大型公司，它需要對許多不確定的環境因素作出長期預測。其中，日元升值將嚴重影響其產品出口。小松公司曾提出“180日元計畫”。當時日元對美元的兌換比率是240：1。小松公司分析並認識到了“日元升值”這一“可能的未來”，對企業構成很大的挑戰。“180日元計畫”的主題是，如果一旦日元升值，達到日元對美元“120：1”時，公司應當怎樣生存和發展。這一腳本的發生機率實際上當時很難估計，但它對公司的生存發展致關重要，即戰略重要性大，因此該公司在很長的一段時期內將公司的資源和努力放到持續地降低成本之上。事實上，該公司因此而獲得了很大的發展。
如果面臨的戰略決策不能做兩種及兩種以上戰略準備時，即在這些環境腳本之中只能選擇一個時，應當按照腳本的戰略重要性而不是發生機率來選擇環境腳本。例如，如果一家公司準備購買新的設備是戰略性決策，如投資巨大、需要較長的時間（例如可能是3年）形成競爭能力、對企業生產的自動化和降低成本等多方面都會產生長遠的影響，等等，那么在作出是否購買新設備的決策時，只能有一種選擇。此時需要按照戰略重要性大的環境腳本而不是發生機率大的環境腳本作出戰略決策。
腳本法的步驟
管理學者David Mercer（1995）提出了簡化的腳本法（Simpler Scenarios），給出了一個相對清晰的腳本法的步驟。 作者認為，大公司進行環境分析的趨勢是，讓更多的直線管理者參與到戰略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團隊。殼牌公司是組成10人團隊。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過程中。如果人數太多，則應當按照上述規模劃成小的團隊。這些團隊的任務是分析並提出重要的環境腳本，供戰略生成者使用。
腳本分析是在充分獲取環境信息的基礎上進行的。從簡化的角度，包括以下六個步驟。結合David Mercer的論述和本教材作者及其他學者的研究，各步驟有如下內容。
（1）確定變化的重要因素及其重要事件
即通過敏感性分析和時間跨度分析，識別確定決定企業未來產業環境的一般環境以及產業環境自身的重要因素及其重要的變化。這些因素也稱為驅動因素（Drivers），在定量分析中則稱為變數（Variables）。應只選擇最重要的而且是不確定變化環境因素因素進入腳本。可預見的因素在腳本中不必考慮，因為它們不會被忽視。
在此過程中，最困難的方面是讓團隊的參加者擺脫原有觀念，向現有的觀念挑戰，包括現在尚沒有出現的異常變化。運用頭腦風暴（Braintsorming）方法可以發現不明顯的、漸變的和潛在的重要因素，從而把握其重要事件（Events，即重要的不確定變化）。
（2）將各種事件歸納成一個可行的框架
這是最困難的一步，此時管理者的直覺將發揮重要的作用。將現有的重要環境因素及其事件重新安排成一個可行的、有意義的框架，即形成7-9個因素事件組。這實際上形成了腳本的雛形。
（3）形成最初的小腳本（7—8個）
在第二步形成的7-9個因素事件組的基礎上形成7-8個小腳本。即對原有的因素事件組進一步分析、歸納。
（4）將腳本減少到2—3個
從理論上並沒有為什麼要減少到2-3個腳本的理由，只是出於實踐的需要。實踐中，管理者往往最多從六七個腳本中選三個腳本。殼牌公司20年前的實際做法是，只從中選一個腳本並進行集中研究。結果，殼牌公司的計畫人員就將腳本減少到兩個。這實際上需要發現兩三個“容器”，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個“容器之中”。要便於使用者使用這些環境因素和事件組。要保證所有重要的事件都在腳本之中，並且各事件在腳本中的重要性序列沒有改變，並被分別地考慮。在此過程中，需要進一步識別真正重要的因素和事件，同時需要重新監測這兩三個腳本的可行性，進行一致性檢驗，需要團隊充分的分析和爭論。
需要強調的是，這兩三個腳本之間應當是互相補充的，也就是沒有優劣之分、積極與消極之分。只有這樣，對戰略生成者才有意義，因為對於明顯優劣的腳本，誰都知道應該怎么做。理想的情況是，它們不應當是明顯對立的，否則會影響使用者的採用。因此，應當選用中性的標題。例如，20世紀90年代殼牌公司的兩個腳本是“可持續世界”（Sustainable World）和“全球商貿主義”（Global Merchantilism）。在殼牌公司的做法中，兩個腳本要求有同樣的發生機率，兩個腳本含蓋了所有重要的因素事件。
（5）將腳本寫下來
以最適宜的形式將腳本寫下來。考慮的重點是，戰略要依此生成。這也是腳本生成者向腳本使用者即戰略生成者“行銷”自己腳本的過程。
（6）評價各腳本對企業戰略的影響
識別每個腳本對未來有深遠影響的事項。在此過程中，戰略生成者需要承擔主要的決策責任。
“角色試演”可以提高對問題的認識。通過模擬式的角色試演，明確每一個腳本對所涉及的重要組織（例如，對本企業及其某部門、對競爭者、對政府等）的關鍵問題。從而，使從上到下參與腳本分析的企業組織成員能夠明確每個腳本，並明確需要他們作出什麼反映。應當將這些內容形成一個表單以便於溝通。這一過程也服務於參與者進一步重複上述過程和爭論，從而達成共識。
上述內容只是一般的腳本分析步驟，事實上沒有標準的腳本。企業可以根據需要發展出多種腳本系列，也可以根據使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當然同時與總腳本保持一致。例如殼牌公司有各國家的腳本供當地公司使用。
在描述環境腳本的基礎上，形成戰略腳本，即形成備選的戰略方案。殼牌公司的做法是，通過戰略腳本的形式形成戰略。戰略腳本的內容是，給出不同的可供選擇的戰略框架，這些戰略處理著不同的環境腳本包含著的不同的事件。
腳本法的優缺點
腳本法的優點是，使戰略能夠適應備用的環境腳本，同時開闊管理者的思路，擴展視野，提高它們對環境威脅的警惕，同時不失對長期機遇的把握。即使實際情況並沒有發生所預期的情況，至少可以建立組織接受不確定性和實施戰略變化的心理準備。
對於基於過去決策的公司，或管理者相信他們什麼都知道的公司，腳本法無法套用。公司必須相信未來有未知的內容，而且需要改變現在的想法去獲得這些未知的內容。需要注意的是，腳本的形成很費時間，而環境的漸變很難察覺；
七步腳本法
將一般環境和產業環境的各種重要因素綜合起來，可以沿著下述的七個步驟進行綜合的一攬子環境腳本分析。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。這種分析方法需要在系統、深入地分析產業環境的基礎上，再分析一般環境對產業環境的影響。
七步腳本法的內容如下。
1.識別影響企業的外部直接因素和間接因素。通常，直接因素是產業環境因素，間接因素是一般環境因素。但對特定的企業的特定時期，有些一般環境因素也有可能是直接因素。
2.識別直接因素和間接因素的變化趨勢。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。每種因素一般列出三種可能的變化趨勢，其中，第一種是基本趨勢，後兩種是相反的兩種趨勢。直接因素的基本趨勢根據影響它的間接因素的基本趨勢預測。直接因素的兩種相反的趨勢根據間接因素的兩種趨勢進行分析、預測，它們之間不是簡單的對應關係，需要開動腦筋構想未來，是分析的難點和重點。
3.評價間接因素各趨勢的發生機率。基本趨勢的機率自然比較大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發生機率。
4.評價直接因素各趨勢的發生機率。同樣，基本趨勢的機率大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發生機率。
5.評價直接因素各變化趨勢的戰略重要性。
6.根據各直接因素趨勢的發生機率和戰略重要性，繪出環境腳本矩陣。
7.依據戰略上重要而發生機率大的直接因素變化趨勢形成的環境腳本（下圖右上角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定基本戰略方案；依據戰略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環境腳本（下圖右下角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定備用戰略方案。在此過程中，需要對環境腳本進行一致性檢驗。 對於戰略上不重要的兩個環境腳本（下圖的左上角和左下角），無論發生機率大還是小，在戰略管理中都可以不於考慮。
例如，影響某企業的間接因素可以用a、b、c、d……表示，這些因素可以包括諸如國民生產總值、銀行利率、人口數量、消費者收入分布等等，每個企業都需要通過掃描確定。其不同的下標數字也表示不同的變化趨勢，例如a1表示國民生產總值上升，是基本趨勢，a2、a3分別表示國民生產總值不變和下降兩種相反的變化趨勢。直接因素例如包括：A成本；B競爭水平和性質；C市場價格；D日間服務；E擴展機會；F需求。A至F不同的下標數字表示不同的變化趨勢。例如，A1表示成本不變，是基本趨勢，A2 、A3表示成本的上升和下降這兩種相反的趨勢。
顯然，七步腳本法的關鍵是正確地識別對企業有重要影響的直接和間接因素，正確地識別各自的變化趨勢，正確地評價各自的發生機率和戰略重要性。如下圖所示。
關於如何識別和判斷間接因素的各種變化如何影響、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關鍵的內容。但目前對此尚沒有研究出一種令人信服的可操作更強的方法，只有藉助於總量經濟學等學科的研究和預測，需要依靠戰略分析者和戰略決策者的正確分析和判斷。七步腳本法只是提供一個分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進對環境的分析和把握，但不能代替戰略分析與戰略決策。
案例：荷蘭皇家殼牌公司基於腳本的戰略規劃
殼牌公司以重視戰略規劃著稱。其戰略規劃有兩個特點。第一，高度參與。不是由高層專家孤立地提出沒有彈性的10年計畫，而主要是為各經營單位提出課題。第二，採用腳本法，提出一系列的“如果怎樣”的或然課題。該公司70年代成功地預測了因OPEC的出現而導致的原油價格上漲和80年代由於OPEC石油供應配額協定的破裂而導致的原油價格的下跌。
80年代初，每桶原油價格在30$左右，該產業的成本是每桶11$，因此多數石油公司是盈利的。對未來的分析，一般看好，有的公司預測到90年代將上漲到每桶50$。殼牌公司分析了一系列未來腳本。其中之一是：OPEC石油供應配額協定破裂，石油充斥，每桶降至15$。1984年，公司對各下屬公司提出的課題是，如果這一情況發生，我們該怎么辦？
殼牌公司根據自己認定的或然情況，圍繞核心業務實施了以下降低成本的變革，包括採用領先的開採技術，大量投資於提煉設備，該設備具有成本效率和取消低利潤的服務站等。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心業務的效率，而是實施多樣化。到1986年1月殼牌公司完成上述變革時，原油價格為27$/桶。但與此同時，OPEC生產配額協定失敗，北海和阿拉斯加出現新的石油產量，與此同時，需求下降。2月1日，原由的價格為17$/桶，4月則降至10$/桶。
結果是，1988年，殼牌公司的資產淨收益率為8.4%，該產業主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）的平均收益率為3.8% 。至1989年，殼牌公司的主要變革方向是低成本，改進精練，原油開採成本低於2$/桶，同事強化市場行銷。
本條目在以下條目中被提及
- CSP模型
- DFA模型
- GE矩陣
- QFD法
- ROS/RMS矩陣
- V矩陣
- 人才模型
- 企業價值關聯分析模型
- 企業競爭力九力分析模型
- 利益相關者分析
- 華信惠悅人力資本指數
- 變革五因素
- 基本競爭戰略
- 安索夫矩陣
- 定性預測法
- 崗位價值評估
- 服務金三角
- 波士頓矩陣
- 波特五力分析模型
- 波特競爭戰略輪盤模型
- 深圳發展銀行
- 環境不確定性分析
- 瑞定的學習模型
- 經濟資本
- 霍爾的三維結構模式
- 麥肯錫7S模型
