特點分析
知識型企業1、知識管理與傳統企業管理相比較，知識型企業的顯著特徵首先體現在管理的核心上。
在傳統企業中，土地、資本、勞動力是企業發展的關鍵要素，因而傳統企業管理在相當大程度上是有形資源管理，即非知識資源管理，而知識型企業管理的核心則是知識管理。卡爾·費拉保羅認為，知識管理就是“為企業實現顯性知識和隱性知識的共享提供新途徑的管理，其目的在於通過知識共享、運用集體智慧提高企業組織的應變和創新能力。”知識管理主要包括知識工具集成，員工間的知識交流，知識環境的構築，以及把知識作為資產來管理和知識管理的風險規避等內容。知識型企業知識管理工具是基於網路、資料庫、知識庫的。
強大的網路功能、知識庫需要能夠管理企業的顯性知識，並且能夠積累、挖掘企業的隱性知識。顯性知識管理主要是指對以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識的管理，而隱性知識管理則是指對存在於員工頭腦中、難以明確地被他人觀察、了解的員工創造性知識、思想的管理，將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，使企業能夠更好地運用企業人才資源的集體智慧，提高對市場的應變能力和創新能力，形成知識創新能力和企業的核心競爭力。知識交流管理的目的是要在企業內部實現知識共享，使員工均能共享科研開發的成果，鼓勵員工積極進行知識生產和交流。知識型企業還需要構築良好的知識學習環境，使得知識能夠在企業內部生成、交流、積累，能夠在企業外部與其他企業進行交流、共享、合作。知識環境的構築的關鍵是提供企業員工知識學習、套用的寬鬆環境。在這個環境裡面，企業員工的創新能力能夠不斷被激發，從而使得企業不斷的能夠得以進步。
2、知識型企業的組織形式
知識型企業取得成功的一個重要條件，是建立一個有利於企業進行有效知識管理，適應企業環境變化的組織體制和組織結構。傳統的金字塔型的組織結構，適應於較為靜態和單純的企業環境，無法使企業以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要，不利於企業員工之間的接觸和交流，妨礙了知識的創新和套用，因此，這種組織結構在知識型企業中趨於淘汰，而代之以一種適合知識經濟特點和要求的新型組織結構。這種新型組織結構
知識型企業(1)有利於企業的知識學習與知識蒐集；
(2)有利於企業的知識交流與知識共享；
(3)有利於企業的知識創新與知識套用；
(4)有利於提高企業對環境的適應能力；
(5)有助於增強企業員工的團隊合作精神。
目前，知識型企業所採取的組織結構可以分為兩種，一種是網路組織結構，另一種是學習型結構。其中，網路組織套用計算機網路，以各個功能單元為節點，在企業內部和外部建立縱橫交錯的信息通道。這種組織中，金字塔式的組織結構被打破，企業組織結構以信息通道進行展開，組織單元相互關、交叉功能強，富有柔性、機動性高。同時，網路組織的高度分散使得決策中心向知識存在的地方轉移。學習型組織反映出知識型企業以知識為核心的管理方式，強調企業知識的積累、套用，強調員工知識的挖掘，要求企業能夠在個人、團隊以及整個組織系統三個層次上共同發展。知識庫則反映組織的知識積累和組織學寫的螺鏇式上升過程。企業主要通過學習提高組織的柔性，提高市場反應速度。
3、知識型企業的競爭資源知識型企業需要不斷的創造新的知識來謀求企業的發展，提高企業的競爭能力。
創新的這些企業得以生存的必須條件。這就要求企業具有知識型的員工和良好的學習環境。知識型員工是指在一個企業組織中用腦力所創造的的價值高與其體力創造價值的員工。他們一方面利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面他們本身就具備較強的學習知識和創造知識的能力。知識型員工一般具有自主性、創造性、流動性，其核心特徵是創造性。知識型員工在新型的組織形式套用先進的知識管理工作並不斷創造企業的新的知識是知識型企業獲得市場競爭力的重要保證。
4、與傳統企業的比較知識型企業與傳統企業的不同點
知識型企業與傳統企業的不同點是確定如何變革傳統項目管理，適應知識型企業的重要依據。知識型企業的知識管理和企業組織形式是信息發展、市場變化的必然產物，它們顯示出知識型企業與傳統企業間的巨大差別：(a)企業資源重心由過去的土地、資本、技術、人力向知識轉移，知識成為企業首要的投資方向和投資主體；(b)知識創新主體由技術工人和工程技術人員轉向企業的R&D(研究與開發)人員。在知識型的企業中，R&D人員的比例將大於生產線人員的比例；(c)在產品價值的構成中，知識成分含量增加，而物化勞動的比例減少；(d)組織的權力控制模式由集中式轉為分散化，知識型企業的權力將下放到自我管理的基層工作團隊；(e)企業活動的三流循環由資金流、信息流、物流轉變為價值流、知識流和工作流，並以知識為中心；(f)企業委託權(剩餘索取權和剩餘控制權)實現了從資本僱傭勞動到勞動僱傭資本的轉變；(g)企業由過去的作業型轉變為學習型，知識學習開始成為關注的重點。
成功要素
知識型企業1、日常領導工作：一個領導必須得到專業人員的尊重，並且必須參加日常管理工作，以主動獲得領導權和管理權。
2、質量控制：知識型企業可以通過質量控制人員，和通過企業中非正式的討論得到加強。質量可以通過客戶調查來進行評估和監控。
3、尊敬知識：教育和內部研究開發是其中的關鍵所在。
4、將專業知識和管理知識相結合。
5、強有力和良好的企業文化：企業的創業者可以把這種企業文化當作一個框架，在這個框架之中自由自在地操作企業。
6、將力量集中於企業核心知識：多樣化經常會影響質量。
7、保存知識：雇員所有權和利潤分享制度是保留關鍵人才的方法。
8、人才開發
9、關鍵人物的更換：領導人必須要使自己可有可無。轉換是機會，而不是威脅。
10、穩定的結構：正式的專業組織的結構是財務會計系統和法律結構。
執行模式
知識型企業以20世紀70年代初全球規模最大、贏利最豐的通用汽車為例，它堅信自己的方法正確，於是一成不變地加以貫徹，但最近幾十年來卻節節敗退，2007年的虧損更是達到了創紀錄的387億美元。與其他許多工業時代的巨擘一樣，通用汽車未能及時領悟企業只靠高效執行將難以為繼，其中原因並非員工厭倦了辛勤工作，而是在管理人員推崇高效執行的思想指導下，員工的學習與創新能力受到了束縛。
絕大多數現行的管理體制都源自製造業唱主角的時代，那時企業的目標就是儘可能提高執行效率。在工廠管理模式下，管理者很容易監控工人的工作。由於工作本身單調乏味，所以工廠主管會本能地運用胡蘿蔔加大棒的政策來激勵工人。這些行為策略在過去確實收效顯著，但也造成了一個不良後果，即員工心裡會滋生恐懼情緒。
時至今日，許多工作場所仍瀰漫著這種氛圍。但是，隨著資訊時代的來臨，知識型企業迅速崛起，舊的模式由於種種原因已然失效。越來越多影響業績的因素是無法監控的，譬如員工的探索能力、獨創能力、人際交往能力和面臨逆境災難時的復原力等。當工作需要員工相互協作且工作量激增時（比如醫院急診室環境下），員工對主管的恐懼心理有害無益。
“學習型執行”的概念，與傳統的“效率型執行”有一個重要區別：它注重的不是如何執行流程，而是如何改善流程。企業要想推廣學習型執行，必須滿足一個重要的先決條件：給予員工心理上的安全感。也就是說，他們必須保證員工不會因尋求幫助或者承認錯誤而受到懲罰，這樣員工才會願意分享有建設性的想法。例如，在豐田汽車公司，任何員工只要發現問題，不論問題大小，都有權叫停生產線。
步驟一：制定流程指導原則在快速變化的環境中找到完成各種工作任務的最佳方法，剛開始可以先從專家、出版物甚至是競爭對手處收集各種最佳實踐。實現學習型執行的途徑與效率型執行是相似的，兩者都是從制定標準流程開始。不過，流程的目的不在於提高效率，而是促進學習，因為有效的知識型組織懂得今天的最佳實踐明天或許就風光不再，而且也不是任何場合都適用。
步驟二：提供有助於員工實時協作的工具無論事先怎樣精心規劃，知識型工作中總有突如其來的新情況或複雜問題出現，這時需要大家合作做出集體決策。組織應提供必要的工具，幫助員工隨時隨地獲取所需信息。
步驟三：收集流程數據效率型執行重視業績數據，關注結果如何；而學習型執行則重視流程數據，關注工作是如何開展的。
步驟四：將反思活動制度化收集流程數據的目的就是要分析哪些做法是正確的，哪些是錯誤的，以防問題再次發生。雖然反思會導致生產力資源暫時無法利用，犧牲了短期生產率，但從長期來看會獲得豐厚回報。
假如管理者選擇授權而不是控制，提出合適的問題而非給出正確的答案，注重靈活性而不拘泥於規則，他們的執行就能進入一個更高的層次。假如員工知道公司歡迎自己提出建設性意見，他們就會想出各種創新辦法來降低成本和提高質量，為組織獲得成功打下更加紮實的基礎。
發展狀況
知識型企業“2005年度亞洲MAKE優勝者”包括（按字母順序排列）：•EurekaForbes（印度）•InfosysTechnologies因福賽軟體技術（印度）•Kao花王（日本）•LG電子公司（韓國）•NissanMotor日產汽車公司（日本）•POSCO（韓國）•三星尖端技術研究所（韓國）•SamsungSDS三星科學數據系統（韓國）•SingaporeAirlines新加坡航空公司（新加坡）•TaiwanSemiconductorManufacturingCompany台灣半導體製造公司（台灣）•TataConsultancyServices塔塔諮詢服務有限公司（印度）•ToyotaMotor豐田汽車公司（日本）•印尼聯合利華公司（印度尼西亞）•WiproTechnologies維普諾軟體技術（印度）。
