概述
團隊合作表現
成員密切合作，配合默契，共同決策和與他人協商；決策之前聽取相關意見，把手頭的任務和別人的意見聯繫起來；
在變化的環境中擔任各種角色； 經常評估團隊的有效性和本人在團隊中的長處和短處。
赤膽忠心赤膽紅心
輔助工具
團隊合作不只是口頭約定就能狗完成的，即便能夠約定也不能有效的保持和提高工作效率，所以就需要一些輔助工具幫助我們制訂團隊合作計畫，有條理的達成合作，完成目標。日事清——很多企業都在用的高效辦公軟體。解決了大部分企業的團隊合作溝通，提高了工作效率。
團隊合作工具智囊團
團隊合作的形態很像智囊團，但與智囊團卻有重大區別。在你的智囊團中，你將各個獨立的人組織成小團體，你們都具有共同的強烈欲望和明確目標，並且能從日益增進的熱忱、想像力和知識中獲得明確的利益。團隊合作的情形和智囊團的合作形態很類似，但卻有重大區別。由於團隊中的成員未必都具有相同的強烈欲望和明確目標，所以，你必須更努力於使團隊成員不斷地為工作奉獻。
同時，你也應該要求自己，不斷地為成員做出奉獻並發掘他們的欲望，給他們以適當的回報。 可見，團隊合作與智囊團原則的不同之處在於：前者針對的是一個組織的全體成員，出發點在於調動團隊成員中各方的努力，但這些努力未必都具有明確目標和相互和諧；而後者針對的則是直接參與諮詢、決策和領導的少數智囊團成員，並以這些成員之間的明確目標、以及相互和諧為重要因素，出發點在於充分激發全體成員的智慧，並將這種智慧匯集成一股實現目標的合力。
林格曼效應
“林格曼效應” 是指當人們在拉繩子時，團隊合作會比單獨一人時效果差近四分之一的一個試驗。
團隊合作辦公室中的團隊合作也可能存在同樣的問題。如果在一個項目中，誰負責什麼任務並不十分明確的話，合作的過程可能相當艱難。
為了進一步探究表現變差的原因，美國的社會心理學家哈里·英厄姆在1974年重複了拉繩子試驗，但是做了一點小小的調整。這一次，參與者在拉繩子的時候眼睛被蒙住了，他們被要求拉繩子兩次，研究人員告訴他們一次是單獨拉繩子，一次是團隊合作。但實際上，兩次都是單獨行動。
這個試驗解決了協調性的問題，試驗的結果與一個世紀前如出一轍。當參與者以為他們是在一個團隊中時，他們付出的力氣就變小了。這證明了當人們在團隊中工作時，他們所付出的努力會比單獨工作時少，尤其是當他們在團隊中的身份並不明確時。
所謂的團隊合作，最終會演變成“很好，其他人會做的”，這是真實存在的現象，社會學家甚至為這種現象創造出了一個術語——“社會惰性”。
社會惰性常見於日常工作中，當人們面對有難度的工作時，個體的表現往往會比他在團隊時的表現要突出。當團隊中每個人的任務完全不明確或不太明確時，這個現象尤為嚴重。只有當人們獲得的成果對他個人來說有特別的價值時，人們才會格外努力。
我們可以好好利用這個現象。如果目標是組成一個高效的團隊，那么管理者應該讓團隊成員知曉在整個項目中，各自的職責是什麼。個體的貢獻應該得到肯定，尤其是在他們並不特別具有創意，或者他們的任務並不特別困難的情況。
團隊合作在現代化的職場中，團隊合作是很重要的一個部分。但是肯定團隊中個體的努力也同樣重要。所以領導必須確保個體的貢獻是可見的。雖然不必在團隊成員之間人為地創造出不必要的競爭意識，但也應該特別注意避免將成功和貢獻歸功於錯誤的人。
培訓專家
譚小芳：國內知名上市公司最年輕的集團總裁，國內知名的團隊合作培訓專家，長期致力於企業團隊合作的發展研究，收集了大量企業家團隊合作的相關案例，在國內團隊合作研究領域處於數一數二的地位。演講費用比哈佛教授還高的中國管理專家，幫助5000多家企業解決了團隊合作難題，培養了100，000多名企業高管、8000多名管理顧問和培訓師，據統計，世界500強企業中超過300家接受過她的訓練。平梵：全球500強華人講師，亞太地區十大金牌講師，權威企業團隊合作培訓專家，清華大學總裁俱樂部專家委員會委員，百餘家報紙雜誌、入口網站專欄作者，北京大學、清華大學等多家高校總裁班特聘教授。
李繪芳：中國十大權威HR管理專家，知名團隊合作培訓專家，清華、北大等知名大學特邀培訓師，李繪芳老師擁有10年左右團隊合作工作經驗，在長期的實踐中，積累了豐富的團隊合作經驗。在團隊合作領域有一定影響，李繪芳老師的公開課、內訓、論壇數百場，學員十萬餘人，廣受好評。
胡一夫：贏在前沿特邀講師，中國總裁培訓網特邀講師，權威團隊合作培訓專家，近十多年來，足跡遍布歐亞及中國大陸地區，在先後為國內外各類企事業單位提供了團隊合作諮詢項目，舉行了上千場主題演講與管理培訓。
三重誤區
團隊合作俗話說屋漏偏逢連陰雨，身為某民營製藥企業項目研發部經理的王平最近被接二連三的壞訊息給攪得焦頭爛額：先是某項歷時一年多的新藥研製項目遭遇技術難關，只得中途擱淺；緊接著他又獲知國內另一家知名藥廠通過引進國外先進技術，已經研製成功同類品種的新藥，並通過了醫藥審批，即將生產上市。
兩年前，王平被這家企業的老闆以高薪從內地某省一家國有大型製藥企業技術科長的位置上挖來，為了充分體現對他的信任，老闆將項目研發部的管理權、人事權甚至財務權都一股腦交給了王平，並委派了一名海歸碩士李翔協助其項目的研發。
在立項之前，王平和李翔曾經各自提出過一套方案，並且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進國外現有的先進技術基礎上改進配方和生產工藝，這樣不僅見效快且技術風險較小，但缺點是要支付一大筆技術轉讓費用；而王平則主張自力更生，自主研發具有獨立智慧財產權的全套生產技術，這樣做的缺點是技術開發風險較大。
按公司規定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發部全體會議上進行討論，最後做出集體決策。以王平多年的國企管理經驗，如果正副職在業務上產生分歧，當著下屬的面各執一詞激烈討論，必然會不利於整個部門的團結，對領導的權威也是一大挑戰。實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，於是他找到企業老闆，使出全身解數甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老闆在方案提交之前將李翔調離了該部門，從而避免了一場“激烈衝突”。
這是一個很奇怪的現象，團隊的管理者往往會對於衝突諱莫如深，他們會採取種種措施來避免團隊中的衝突，而無論這種衝突是良性還是惡性的。管理者們的擔憂不外乎三個方面：一些管理者把衝突視為對領導權威的挑戰，因為擔心失去對團隊的控制，對於拍板和討論他們往往會果斷地選擇前者；另外，過於激烈的衝突往往會引發團隊內部的分裂，帶來不和諧音符；還有，在衝突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利於團隊整體工作效率的保持和提升。
要成為一個高效、統一的團隊，領導就必須學會在缺乏足夠的信息和統一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。對於團隊領導而言，最難做到的莫過於避免被團隊內部虛偽的和諧氣氛所誤導，並採取種種措施，努力引導和鼓勵適當的、有建設性的良性衝突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發的！
誤區二：1+1一定大於等於2？
2004年6月，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊在總決賽中的對手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊能夠堅持到第七場。從球隊的人員結構來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊是一個由巨星組成的“超級團隊”，每一個位置上成員幾乎都是全聯盟最優秀的，再加上由傳奇教練麥可·傑克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA歷史上最強大的一支球隊，要在總決賽中將其戰勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊。
然而，最終的結果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗有其理由： OK組合相互爭風吃醋，都覺得自己才是球隊的領袖，在比賽中單打獨鬥，全然沒有配合；而馬龍和佩頓只是衝著總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個團隊，也無法完全發揮其作用，缺乏凝聚力的團隊如同一盤散沙，其戰鬥力自然也就會大打折扣。
團隊合作在通常情況下，團隊工作的績效往往大於個人的績效，但也不是那么絕對，這取決於團隊工作的性質：如果團隊的任務是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量絕對搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時團隊的績效要大於個人績效， 1+1的結果會大於或等於2；但如果換成是體操比賽中的團體項目，最後的成績往往會因為某位成員的失誤而名落孫山，這時，團隊的績效還不如其中優秀成員的個人成績， 1+1的結果反而會小於2。
誤區三：“個性”是團隊的天敵？
對於多數管理專家而言，《西遊記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團隊：其團隊成員要么個性鮮明，優點或缺點過於突出，實在難以管理;要么缺乏主見，默默無聞，實在過於平庸。但就是這么一群對團隊精神一竅不通的“烏合之眾”，“個性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想像的種種困難，最終卻完成任務取回了真經！真是讓人大跌眼鏡！
其實，換個角度來看，“個性”也許並不是那么可怕：
作為團隊領導人和協調者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對於團隊目標抱有堅定信念，以博愛和仁慈之心在取經途中不斷地教誨和感化著眾位徒弟。
隊中明星員工孫悟空是一個不穩定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨鬥。最重要的一點是他對團隊成員有著難以割捨的深厚感情，同時有一顆不屈不撓的心，為達成取經的目標願意付出任何代價。
也許很少有人會意識到，豬八戒對於團隊內部承上啟下起著多么重要的作用，他的個性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對固執師徒之間最好的“潤滑劑”和溝通橋樑，雖然好吃懶做的性格經常使他成為挨罵的對象，但他從不會因此心懷怨恨。
至於沙僧，每個團隊都不能缺少這類員工，髒活累活全包，並且任勞任怨，還從不爭功，是領導的忠實追隨者，起著保持團隊穩定的基石作用。
每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術就在於如何發掘組織成員的優缺點，根據其個性和特長合理安排工作崗位，使其達到互補的效果。
GE公司前執行總裁傑克·韋爾奇曾經提出過一個“運動團隊”的概念，其中很重要的一點就是團隊的每一個成員都幹著與別的成員不同的事情，團隊要區別對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展並發揮出來。高效的團隊是由一群有能力的成員所組成的，他們具備實現理想目標所必須的技術和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質，從而出色地完成任務。
但遺憾的是，多數團隊的管理者並不樂於鼓勵其成員彰顯個性；相反的，他們會要求屬下削弱自我意識，儘量與團隊達成一致，在個體適應團隊的過程中所喪失的不僅僅是個體的獨立性，同時也失去了創造力，許多天才和有創意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業是否能夠獲得成功的關鍵所在！
如果仔細研究那些成功的創業團隊，人們會發現這些團隊的個體無一例外都具有非常鮮明的人格個性，他們各自發揮自己的才華，相互結合，從而有力地推動著創業進程。
合作基礎
團隊合作要建設一個具有凝聚力並且高效的團隊，第一個且最為重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱為基礎的信任。
這意味著一個有凝聚力的、高效的團隊成員必須學會自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點、失敗、求助。他們還要樂於認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。
在理論上，或在幼稚園里，這並不很困難。但當一個領導面對著一群有成就的、驕傲的、有才幹的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務權力的風險，是一個極其困難的挑戰。而唯一能夠發動他們的辦法，就是領導本人率先做出榜樣。
對於很多領導來說，表現自己的脆弱是很難受的事情，因為他們養成了在困難面前展現力量和信心的習慣。在很多情況下這當然是一種高尚的行為，但當猶疑的團隊成員需要他們的領導率先脫光衣服、跳進冷水中展示以人性脆弱為基礎的信任時，這些高尚行為就必須弱化。其實這反而需要領導具有足夠的自信來承認自己的弱點，以便讓別人仿效。我認識的一位CEO，由於沒能在團隊中建立信任，結果目睹著自己的企業衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱為基礎的信任。就像他曾經的一位直接下屬後來對我說的：“團隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因為他是CEO。”其後果：團隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認自己的弱點或錯誤。
以人性脆弱為基礎的信任在實際行為中到底是什麼樣的？像團隊成員之間彼此說出“我辦砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強”這樣的話，就是明顯的特徵。 以人性脆弱為基礎的信任是不可或缺的。離開它，一個團隊不能、或許也不應該，產生直率的建設性衝突。
二、良性的衝突
團隊合作一個最大的阻礙，就是對於衝突的畏懼。這來自於兩種不同的擔憂：一方面，很多管理者採取各種措施避免團隊中的衝突，因為他們擔心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會在衝突過程中受到傷害；另外一些人則是把衝突當作浪費時間。他們更願意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被採納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認為是“真正的”工作。
無論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們在通過避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團隊。這很可笑，因為他們的做法其實是扼殺建設性的衝突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會變得更加棘手，而管理者也會因為這些不斷重複發生的問題而越來越惱火。
CEO和他的團隊需要做的，是學會識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的衝突。這是一個雜亂的、費時的過程，但這是不能避免的。否則，一個團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務。
三、堅定不移地行動
要成為一個具有凝聚力的團隊，領導必須學會在沒有完善的信息、沒有統一的意見時做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成為一個團隊最為關鍵的行為之一。
但如果一個團隊沒有鼓勵建設性的和沒有戒備的衝突，就不可能學會決策。這是因為只有當團隊成員彼此之間熱烈地、不設防地爭論，直率地說出自己的想法，領導才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經過濾的坦率意見的團隊，往往會發現自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機制不良、總是爭論不休的團隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團隊。
需要再次強調的是：如果沒有信任，行動和衝突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不願意對彼此負責。
四、無怨無悔才有彼此負責
卓越的團隊不需要領導提醒團隊成員竭盡全力工作，因為他們很清楚需要做什麼，他們會彼此提醒注意那些無助於成功的行為和活動。而不夠優秀的團隊一般對於不可接受的行為採取向領導匯報的方式，甚至更惡劣：在背後說閒話。這些行為不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理。
承擔責任看似簡單，但實施起來則很困難。教會領導如何就損害團隊的行為批評自己的夥伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標，有損這些目標的行為就能夠輕易地糾正。
團隊合作並非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經成功的領導時，它極其難以實現。團隊合作並非不值得經歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領導沒有勇氣強迫團隊成員去實現團隊合作所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。
不同合作能力等級
團隊合作能力等級一1、尊重其他團隊成員，努力使自己融入團隊之中；
團隊合作2、將個人努力與實現團隊目標結合起來，完成自己在團隊中的任務，以實際工作支持團隊的決定，成為可靠的團隊成員；
3、為完成工作和團隊成員進行非正式的討論，在團隊決策時提出自己的建議及理由，尊重、認同上級認為是重要的事情並執行其相關決策；
4、作為團隊一員，隨時告知其他成員有關團隊活動、個人行動和重要的事件，共享有關的信息；
5、認識到團隊成員的不同特點，並且把它作為可以接觸、學習知識與獲取信息的機會。
團隊合作能力等級二
1、根據工作需要組建小型團隊，營造開放、包容和互相支持的氣氛，加強集體向心力；
2、為團隊成員示範所期望的行為，並採用各種方式來提高團隊的士氣和改進團隊的工作效率。確保團隊任務的及時完成；
3、明確有礙於達成團隊目標的因素，並試圖排除這些障礙；
4、鼓勵團隊成員參加團隊討論與團隊決定，倡導團隊內部的溝通和合作，以推進團隊目標設定與問題的解決；
5、指導其他成員的工作，對其他團隊成員的能力和貢獻抱著積極的態度，用積極的口吻評價團隊成員；
6、能夠利用正式或非正式的溝通渠道及現有的信息系統在團隊內部進行知識和信息的交流與共享。
團隊合作能力等級三
1、根據組織的戰略目標來確定團隊建設的目標、規模及責任，在全體團隊成員中促成理解、達成共識，並得以貫徹實施；
2、確保團隊的需要得到滿足，為團隊爭取所需要的各種資源，如人力、物力、財力或有關信息等；
3、確保團隊成員之間能力和知識的互補，在分配團隊任務的時候，既照顧到員工的發展，又能實現團隊的目標；
4、化解團隊中的衝突，維護和加強團隊的名譽；
5、通過團隊內有效合作及適當的競爭提高團隊的整體績效。
團隊合作能力等級四
1、具有個人魅力和領導氣質，能夠指出組織或團隊的發展方向和目標，使團隊成員充滿工作激情，願意為團隊目標的實現竭盡全力；
2、對團隊成員有全面的認識，有效地套用群體運作機制，從而引導一個群體實現團隊目標；
3、有目的地創建互相依賴的團體合作精神，在團隊間合理有效地調配資源，加強不同目標和背景的團隊之間的配合，以促成組織整體業務目標的實現；
4、採取行動在組織中營造精誠合作與公平競爭的氛圍；
5、通過各種手段，如設計團隊標誌等，塑造健康優秀的團隊形象，使組織或團隊能被外界或有關組織認同和推崇。
林啟賢
人物簡介國內團隊合作倡導人
企業團隊合作培訓第一人
團隊建設先驅者
清華大學——中旭商學院高級講師
中國管理研究院中層管理研究中心主任
教育背景
台灣大學工商管理、企業管理碩士；美國賓夕法尼亞大學經濟學博士；清華大學MBA
人物經歷
林啟賢老師出生台灣，獲得企業管理和工商管理雙碩士學位，大學畢業後，歷任業務主任，經理，總監，副總，總經理，積累了豐富的工作經驗。後留學國外，獲得賓夕法尼亞大學經濟學博士，在世界500強企業沃爾瑪、皇家殼牌、埃克森美孚、英國石油公司、豐田汽車、安盛集團、雪佛龍等集團人力資源部門、行政管理部門任職，積累了豐富的管理經驗。
20餘年曆任海內外著名企業高級主管、CEO，積累了豐富的管理經驗和團隊管理心得。在企業管理，人力資源管理，企業團隊建設，行銷溝通技巧，行銷渠道管理等領域有極深的領悟。課程課題新穎，見解獨到，授課風格幽默風趣，深入淺出，利用自己多年積累的個案研究為分析材料，將理論知識與實務管理充分結合，善於運用多種培訓手法，創造培訓情景模擬，快速調動學員的參與性與積極性
人物課程
《打造自願自發卓越團隊》
《團隊建設》
《高效溝通技巧和團隊合作》
《高效團隊建設》
《有效團隊建設與鼓勵》
課程簡述
《高績效團隊建設》
課程大綱
第一部分對高績效團隊的期待
團隊：高績效組織的基石
團隊的5P要素
團隊和群體的區別
團隊的類型
第二部分團隊的發展階段
成立期
動盪期
穩定期
高產期
調整期
第三部分如何鍛造領導力
團隊目標從那兒來
制定目標的原則
確立目標的程式
將目標轉化為詳細的計畫
建立目標控制系統
第四部分培育團隊精神
團隊精神的內涵
團隊凝聚力
營造互信的合作氣氛
團隊士氣
第五部分團隊中的人際關係
人際關係的團隊意義
影響人際關係的因素
人際關係六貌
利人利己的要領
第六部分團隊溝通
溝通——團隊的最大隱患
有效溝通的原則
導致溝通障礙的原因
有效的反饋
化解異議
團隊衝突處理
第七部分團隊激勵
激勵的信號
三種激勵方式
有關需求的排序
了解員工的工作動機
對不同類型的員工進行不同的激勵
批評的藝術
第八部分提升團隊執行力
什麼是團隊執行力
我們的團隊為什麼執行不力?
構成執行的核心要素
提升團隊執行力的十大關鍵
第九部分訓練團隊精英
創立學習型團隊的若干理由
團隊的績效從那兒來
影響學習效果的四個因素
營造成長的環境
培育下屬的PDCA循環
員工成長的五個層次
團隊教練的幾大技巧
第十部分如何召開高效的團隊會議
會議的三個階段/七個過程
會前的計畫、召開、擴展和結束
會議控制中的難題與對策
會議的追蹤
第十一部分團隊決策
決策的制定過程
群體決策的優勢
影響群體決策的因素
四種決策類型
改善群體決策的方法
《高效溝通技巧和團隊合作》
課程大綱
一、團隊流行的原因
●缺乏團隊意識的表現
●知識經濟時代團隊為什麼如此流行
●團隊建設對企業和員工的好處
二、高效團隊的主要特徵
●團隊形成核心要素
●高效團隊主要特徵
三、團隊發展階段與團隊建設困境
●團隊發展各階段主要特徵與常見困境
●團隊建設失敗原因分析
四、團隊建設中成員的基本角色
●不同角色，不同特色
●認清自己在團隊中的角色
五、團隊精神的基本內涵
●營造互信的合作氣氛
●塑造團隊精神的好處
●如何提升員工的認同感、忠誠度、歸屬感
●如何增強團隊的凝聚力
六、管理溝通的內涵與要素
●管理溝通的九大要素與八大特性
●常見的溝通障礙
●管理溝通基本技巧
●冰山模型與管理溝通
●有效管理溝通的基本原則
●管理溝通的基本手段
●理想管理溝通
七、有效傾聽技巧
●傾聽者常見障礙
●傾聽的五個層次
●傾聽最高級－－同理心溝通
●有效傾聽的20條準則
八、有效人際溝通與組織溝通
●自我溝通技能
●性格與溝通
●人際溝通的基本原則
●如何與上司、同事、下屬溝通
●締造有效組織溝通
九、學會處理團隊溝通衝突
●溝通衝突的原因
●衝突解決的方式及原則
●有效的化解衝突
核心內容
團隊信息傳遞和反饋的技術跨文化的支持，理解和協調
明晰團隊角色和任務
領導團隊排除干擾和適時調整工作計畫
團隊精神
對於職業人而言，工作本身就蘊含著大量團隊工作的練習機會。有些人會比較積極地參與並很快領會和把握要領。但也有些人在心理認知或客觀環境上有某種局限，而阻礙了團隊能力的發展，但通過有意識的練習是可以迅速改善的。組織或參與工作小組
針對具體工作和當前的重點問題，可以提議成立工作小組解決某項問題。如果自己只能參與某個問題的小組工作，也將是學習觀察的好機會。在這樣的團隊工作中應注意幾個關鍵問題：團隊是否有明晰的任務和目標；團隊成員是如何溝通的；團隊領導的方式和效果；自己在團隊中的角色；其他團隊成員的角色；如何形成默契配合；發生衝突時的解決途徑、團隊的成長和自己的認識提高等等。
組織或參與社會活動
大多數人不願意參加社會活動或公益性活動，主要是價值取向上覺得不夠實際。實際上參加一定的社會活動對職場新人是非常有益和健康的。對於未來職業發展而言，如果你現有的工作角色不能給你組織團隊的機會，未嘗不可在社會活動中尋求這樣的機會。對於提升視野和獲取經驗、擴大社交圈都有益處。在這樣的團隊中可以關註：經驗的新穎互補性；鍛鍊自己的機會；團隊成員的不同背景和各自優勢；團隊的組織方式；共同價值觀在團隊中的作用。
參加文體活動
不要小看文體活動的作用。許多團隊精神的原形其實來自於運動競爭團隊。參加一個這樣的團隊也可以深入體會在競爭中的團隊神奇力量和成員之間的情誼。
