詳細概述
對於知識團隊的認識，從中國外研究來看，目前尚無標準定義，人們將知識團隊定義為：由來自不同知識領域的知識員工組成的，以一定的任務為導向，創造並維持信任、支持、尊重和合作的團隊氛圍，共同完成團隊任務的群體。
知識團隊是一個動態的集體，因其成員多樣性而顯得與眾不同，作為知識團隊主要成員的知識員工是一個特殊群體，他們主要從事腦力勞動，流動性大；對自己的領域十分了解，往往比上司更懂得自己的工作；他們的工作潛力是否充分發揮，工作負責程度等都帶有一定的不可預知性，很難從工作中體現出來，這就為知識團隊的管理帶來了一定的困難。因此，管理好知識團隊就成為當前團隊管理的一個重要課題。
特徵
1．知識團隊目標具有高模糊性和變動性
團隊是為了滿足人們需求而產生的，明確的需求是團隊工作的基礎。然而，知識團隊定義需求面臨的最大問題在於需求是粗略和模糊的，它可能只是一閃念，或者某種新鮮事物。與一般團隊相比，知識團隊的目標具有更大的變動性。其目標變化主要來自三個方面：首先是團隊領導者的變化。每次出現的新人對團隊任務都會有自己的理解，他們或許要求徹底變化，或許對需求有不同解釋。其次是技術變化。每當一種新技術進入市場，都會促使人們重新考慮對需求的構想。再次是商業環境變化，其中包括市場環境的變化(新的同類產品、替代產品)、政策變化、匯率變化等。
知識團隊與單一職能的團隊不同，知識團隊面臨多種利益相關者，例如團隊發起人、內／外部顧客、供應商、高級管理層、職能部門經理、團隊成員等。他們都希望通過知識團隊使自己的需要得到滿足，而他們的需要各不相同，有時甚至互相矛盾。
3．知識團隊成員具有動態性
知識員工從事的是腦力創造性勞動，他們是企業創造財富的主體，喜歡追求自主的工作環境，自我實現需求強烈，一旦組織未給予相應的重視與尊重，其成就感就會受挫，工作積極性就會降低，甚至離開組織。在知識日益受到重視的今天，高知識可獲得高薪的市場行情也會引發知識員工的高流動率。
4．組織生態性
知識團隊有生命周期，它隨著項目任務的產生而成立，隨著項目任務的完成而結束，是一種臨時性、柔性化組織。知識團隊的生命周期可以是幾分鐘、幾小時、幾星期或幾年。知識團隊需要成員帶著獨特的專業技能來參加工作，但是這些人只能被階段性使用，隨著工作進展，人員組成在團隊生命周期內不斷變化，少數人員始終在團隊成了一種特例。
5．知識團隊中領導與成員具有平等性
知識團隊都是由各種知識背景不同的員工組成，他們大都受過高等教育，在各自領域內擁有團隊所需的專業核心技能。這種高知識人才更追求平等、自由、自主的工作環境，傳統的等級管理制度與管理方法在知識團隊中是行不通的，依靠強制性權力來領導知識團隊也是無效的。因此，團隊成員與領導之間的平等性已成為知識團隊的重要特點之一。
管理途徑
知識團隊（一）創造團隊和諧的氛圍
知識團隊的成員主要由知識員工組成，知識員工具有較高的專業技術水平，對知識員工而言，活力和熱情對出色地完成工作極為重要。活力和熱情不僅與心態有關，也與各工作環境和氛圍有關。團隊的英文詞有兩個：team和teamwork。這是兩個不同的概念。前者是指一群人為了共同的目的而合作；後者是指可以發揮創造性，並維持信任、支持、尊重、相依和合作的環境和氛圍的群體。成立一個team並不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。研究表明，美國人每年因氛圍的壓力而損耗的經濟成本估計為1000億美元。
氛圍在很大程度上受人際關係影響。對知識團隊而言，人際關係最大的挑戰是信任、熱心和尊重。要確保團隊成員得到這種信任、熱心和尊重，知識團隊的管理者必須做到：容忍個性；以善於提出問題來領導；建立保證相互支持的內部契約關係；確保足夠的信息溝通。作為知識團隊管理者，必須充分認可和尊重員工的專業特長、知識和技能，避免走靠權力樹立威信的老路。知識團隊中的員工只有在自己適應的環境和氛圍中，才能發揮最大的獨創性。
（二）建立共同的有價值的遠景
知識團隊遠景是團隊成員熱切希望的方向，目標是實現遠景的步驟，遠景應該具有伸展性、眾望所歸等特性。團隊的遠景是否有意義，取決於它與團隊成員共同價值觀的吻合程度。團隊管理者應反覆強調團隊的宗旨，讓員工了解他們的價值並引起共鳴。挑戰性的遠景對知識團隊員工來說十分重要，因為這意味著對他們的知識和專業技能的尊重，但要注意與團隊成員的能力相匹配。Scholtes的研究顯示，目標的挑戰性與激勵具有如下的關係：當挑戰與團隊員工的能力和技能相適應時，將起到激勵效果；反之，則會產生負面效果，即導致消極情緒和消極行為。總部設在休斯頓的美國生產力研究中心在一項報告中指出：90%～95%的人認為，有價值的遠景是非常重要的激勵因素。事實上，對於知識團隊的成員來講，這往往比薪水更為重要。
（三）有凝聚力的領導核心
一位有凝聚力的團隊領袖對知識員工來說至關重要。隨著傳統的管理等級制度的削弱，組織越來越呈現扁平化，人與人的影響在組織中變得越來越重要。優秀的知識團隊管理者是通過影響力而不是權力進行的。有影響力的管理者能夠培養團隊之間的信任和相互尊重，因此他能夠將團隊成員變成追隨者，從而成為真正有魅力的團隊領導。影響力是主觀的，它是基於團隊管理者和團隊其他成員之間的共同心理意識，沒有人能夠強迫別人心甘情願地追隨，管理者必須培養信任和相互尊重，這樣才能使知識員工心甘情願地成為追隨者。有影響力的管理者能夠培養團隊成員之間的信任和相互尊重，因此，能將團隊成員凝聚在一起，發揮1+1>2的團隊功能。
（四）注重心理契約的建立
知識團隊團隊目標的實現需要知識員工的相互支持和全力以赴，而僅靠商業契約是難以達到的。心理契約既然是一種契約，它必須包含甲乙雙方的心理期望。甲方是團隊，在成員的眼中，團隊負責人是團隊的代表。乙方是團隊的其他成員，即知識員工。甲方對乙方的心理期望是：發揮全部的潛能、承諾團隊目標的實現、相互支持、誠實和全力以赴等；乙方對甲方的期望是：有意義的目標、尊重專長、信任、工作具有挑戰性、公平、能夠自由發表意見、容忍失敗、獲得信息、努力得到回報、能夠得到幫助、工作具有趣味性等等。從知識員工的特點可以看出，與商業契約不同的是，知識團隊的心理契約的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最優秀的人才，使他們擁有自己的尊嚴並受到尊重，對他們進行投資並充分支持他們個人的發展，創造最有利於積極性發揮的組織環境，那么這些人將竭盡全力發揮自己的才幹來回報你。團隊管理者應儘量滿足員工的心理期望，以建立心理契約，讓員工竭盡全力發揮自己的潛能。
