簡介
圖為某項目型企業的分類體系示例項目型企業作為一種新興的企業組織形態，本質上是為了應對跨領域解決方案的複雜問題，更加需要進行系統的知識管理。由此，作為應對不確定性的重要實現形式，項目型企業應運而生，它更加注重人的因素、顧客、柔性、變革。儘管我國眾多企業尚未採用真正意義上的企業項目管理，但是在許多企業中推行企業項目管理具有良好的基礎條件，目前又積極探索建立企業層面的項目管理套用體系，整體管理模式將出現質的轉變，項目型企業也將成為一種主流組織形態。
當前，項目型企業實施運用全面預算管理的難點表現在對有效預算管理方法的認識不足、管理與勞務層溝通不暢、信息化水平參差不齊等方面。由此，項目型企業必須從重塑項目性企業組織結構，改進預算流程,有針對性地選擇預算管理方法，以及加快信息化進程等幾個方面著手，全面推進預算管理的有效實施。
目前，項目型企業特別是建築施工企業，一般是通過組建相對獨立的項目經理部對中標項目單獨實施日常經營管理以及員工的績效評價。這種管理方法的優勢在於其管理緊湊，易調動各項目部門的積極性。但這種強調分項目部門的利益，忽視企業整體利益的做法也降低了整個企業的資金管理水平，不利於公司整體戰略的實施。總公司對下屬施工單位監督、控制和考核無力，績效評價形同虛設。
實施全面預算管理，不僅能夠通過資金鍊將企業各個分散項目與企業整體有機地聯合在一起，而且也將員工利益與項目本身，與整個企業的發展聯繫在一起,這樣能夠更客觀、更公正地評價各部門與個人的業績，從而也能更好地激勵員工。
目前，中國項目型企業特別是建築施工企業存在的主要問題表現為內部管理機制運作不夠協調，各層次、職能部門之間責、權、利不明晰，相互扯皮，工作效率低下。實施全面預算管理，通過對企業各部門、各成員在預算編制、執行與控制、考評與激勵等過程中責、權、利的規範，將企業管理機制具體化、數量化、明確化。通過預算這一自動平衡系統，連線外部市場與企業內部管理機制，最佳化企業治理結構，最終使項目型企業面向市場，在市場競爭中得到不斷進步。
其組織結構模式
本圖就是一個典型的矩陣結構圖：雖說“沒有最好的組織結構，只有最合適的組織結構”，就像職能制結構適用於中等規模的製造；地區型結構適用於重大規模的商貿企業；事業部結構適用於多元化企業一樣，矩陣結構（MatrixStructure）應該是最適合於項目型企業的一個組織結構模式，下圖就是一個典型的矩陣結構圖：
但實際上，仍然不太便於理解，這樣圖形給很多人看過之後，都會回答說，這非常適合R&D，但在項目型企業裡面如何運作呢？所以，當我們把這個結構變成一個具體的企業的時候，我想你將很快看出這個結構的優勢。下圖是一個商業策劃公司的組織結構圖：
本圖是一個商業策劃公司的組織結構圖：該公司為客戶提供全面的商業策劃，項目內容包括市場調查、商業策劃、產品設計、商業模式開發、投資回報分析等十多個專業方向，公司達到一定規模之後，從專業分公司的角度進行了部分劃分，為了更好地進行項目管理，採用了項目經理採用任命制，項目經理直接對總經理負責的典型矩陣結構。
項目內部啟動之後，就會根據項目背景及要求任命項目經理，並由各總監安排有關專業資源進入到項目組，項目成員要對項目經理承諾各項工作指標（計畫、質量、客戶滿意等），同時日常工作要求、質量等又要對直線經理負責，同時，直線經理還要對項目成員進行專業上的指導和培養。
這才是一個典型的項目型企業的矩陣結構。
通過這個圖形，我們將很容易理解採用矩陣結構的目標——通過讓項目管理和職能管理共同分擔責任來建立一種協作機制。
看到這裡，你可能會問，項目經理到底在那裡呢？是一種怎么樣的存在方式呢？現實中，至少有三種情況：
第一種：前面在案例中提到的，項目經理本身就是某個直線部門的專業（技術）人員，根據項目需要，通過任命成為項目經理，直接對總經理負責，項目期間與直線經理是平等協作關係。
第二種：如圖所示，項目經理在有項目的時候做項目，沒有項目的時候，也不隸屬於任何部門，仍然只對總經理負責。
第三種：將所有項目經理放到一個部門“項目經理部（室）”，項目經理對該部門經理負責，其部門經理就是項目經理的經理（ManagerofProjectManagers,M.P.M），這種結構模式在項目較多的企業被廣泛套用。
其實上述三種模式，都是根據企業項目數量、性質的不同進行的變形，基於企業自身限制條件進行的最佳化，可以說，沒有兩個項目型公司的矩陣結構是完全相同的。結構一定要能夠有效支撐公司戰略，匹配運作模式，這才是結構設計的根本。
第一，組織構造決議了顧客檔案表組織中的正式演講聯繫，包括職權層級的數目和主管職員的治理幅度。
第二，組織構造肯定了將集體組核心競爭力成部分、部分再組分解整個組織的方式。
第三，組織構造包括了確保跨部分溝通、協作與氣力整合的制度構想。
上述三要素觸及組織的縱、橫兩個方向，詳細地說，前兩員工培訓計畫表個要素規則了組織的構造框架，也即縱向層級，第三個要素則是關於組織成員之間的互相作用聯繫。那么，項目型企業可以採用保守的職能型組織構造嗎？不能！固然我們依然可以看到很多項目型企業依然在沿用保守的組織總經理績效考核指標構造形式，但是，他們曾經或許很快就會發覺這樣一些題目：
首先，保守的職能型誇大專業職能別離而不思索整個組織
第二，在部分化職能合作的狀況下，沒有供應商評價表特地的機構用於無效諧和整個組織，並從全體上停止掌握
第三，職能型組織注重的學問組織垂直文員考核方向上的職能溝通
第四，職能型組織經常抵抗變化
第五，基於職能的構造構想自身，就安慰了部分間的區隔和牴觸，部分合為難度較大
第六，職能構造一般是封鎖的零碎
（當前，我們還將對這些題目停止倉儲管理流程圖進一步地論述！）
保守構造最大的題目就在於沒有一個可以對整個項目擔任的強無力的權益核心或許團體，後果跨職能的整合變得非常艱難，而高層治理也經常墮入日常瑣事之中。各個職行為規範能團隊會由於權益搶奪而發作牴觸，而最強的職能團隊獎取得終極決策權。職能部分一般挑選對本部分最有益而不是對項目最有益的計畫。
因而，我們在停止項目型企業組織構造的定義的時招聘專員績效考核表分，項目型企業與保守製造型企業最大的不同就在於，每個項目都是與客戶單獨肯定目的，項目運作的全進程根本都有客戶（內部或內部客戶）的深化參與，特別主要的是達成項目目的根本需求一切的專業職能投入到項目小組中來，因而，要點是任務義務的完成，而不是演講聯繫確實立，在羅賓斯（StephenP.Robbins）組織構造定義的根底上，我們對項目型企業的組項目風險分析織構造做出如下界定：
組織中正式肯定的使任務義務得以大客戶經理崗位職責分解、組合和諧和、掌握的框架體系！
對項目型企業而言，任務義務既包括企業內部的各種任務義務，更應著力處理的則是面對客戶停止任務效果託付的義務，這個目的的達成，需求將義務停止界定、分解、專業之間重新停止組合、全進程停止諧和和掌握的框架體系。
其特徵
項目型企業的核心能力應該要圍繞著以下四個特徵來展開，這四個特徵也就是識別某項因素是否構成企業核心能力的重要標準。第一，價值性（Valuable）。價值=收益/成本，即企業獲取並持續擁有這項因素的收益與成本之比必須大於1，否這將得不償失。收益成本比越高，它對企業核心能力的貢獻也就越高。
第二，獨特性（Unique）。項目型企業擁有的核心能力應該是獨一無二的，即其他其他所不具備的（至少暫時不具備），是企業成功的關鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業之間的異質性和效率的差異性，是解釋一個企業競爭優勢的重要原因。
第三，難模仿性（inimitable）。核心能力是在企業長期的生產經營活動過程中積累形成的，獨特的組成、經歷，是其他企業難於模仿，至少在短期內難以模仿的。
第四，組織化（Organized）。核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統能力。
預算編制的程式
預算編制的程式(一)市場銷售預算
一般來說，銷售預算包括銷售量預算、銷售價格預算和銷售費用預算三個方面，其中銷售量預算和銷售價格預算是企業銷售行為為企業帶來資源的預算，而銷售費用預算是企業銷售行為耗費資源的預算。對於一般工業企業來說，銷售量預算和銷售價格預算一般是根據產品、目標市場、客戶等因素編制的，而銷售費用則是按照不同的費用項目編制的。但是，對於以項目為單位的企業來說，銷售預算的編制方法和內容有較大的不同。項目型企業的銷售量預算和銷售價格預算，合併為企業的項目契約額預算。
項目型企業編制銷售預算，一般應該經過如下步驟：首先，要對目標市場進行預測，這種預測主要包括項目的多少、項目的總體金額等；其次，要設定企業的投標成功機率或市場占有率；最後，要根據前兩個步驟對市場和企業內部資源的預測和設定，編制企業的年度銷售費用預算。
(二)項目預算
項目預算是以責任中心為對象，以項且為基本單位，編制的項目收入、成本、現金流預算，項目預算是項目型企業預算的基礎。
編制項目預算時，可根據實際情況把項目分為以下幾種情況：
1 上一年度已經開始但沒有完工的項目。這類項目的契約金額、預計成本總額、已經完工百分比等參數是已知的，編制收入、成本預算時，只需要確定在預算年度，項目的累計完工進度，並按照完工百分比法。用預計完工進度所對應的應確認收入減去已經確認的收入，就是預算年度的收入預算；用預計完工進度所對應的預計成本，減去已經發生的成本，就是預算年度的成本預算。關於項目現金流入預算，應該根據項目的具體情況、相關的契約條款和項目的預計進度等因素，逐筆預計能夠收回的現金流。關於項目的現金支出預算，則要根據項目成本預算和綜合付現率等因素來編制。
2 編制預算時，已經中標、簽訂契約，或在預算年度肯定能夠取得的項目。這類項目預算編制的重點是確定項目的預計總成本、預計總收入和預算年度預計完工百分比。在確定這些預算參數的基礎上，根據預計總收入和預計完工進度，計算確定收入預算；根據預計總成本和預計完工進度，計算確定成本預算。
3 在編制預算時，還不能具體到項目，但根據企業的年度預算目標值、市場情況和企業內部資源情況，企業應該取得和能夠取得的項目。對於這類項目，應該在測算的基礎上，核定項目的利潤率並根據企業的預算目標值等因素編制預算。
(三)人工成本預算
在項目型企業中，人工成本預算是成本預算的主要組成部分。人工成本應該分為基本人工成本預算和掛鈎人工成本預算兩部分。其中基本人工成本預算是指和責任中心的預算業績表現沒有關係的人工成本預算，按照責任中心的人數、基本工資等因素核定；掛鈎人工成本是按照公式核定的Y/∑Y1×B0部分的人工成本，其大小是責任中心預算指標表現的函式。
(四)資本性支出預算
資本性支出預算是指企業在計畫年度內長期資產的購置及處置預算。在編制項目預算時，會有相應的資源需求預算。一般來說。資源需求包括人力資源、設備和軟體資源、現金流資源三個方面。其中對人力資源的需求，通過人工成本預算滿足；現金流資源的需求，通過項目現金流預算和財務預算滿足；而設備和軟體資源的需求，則需要通過資本支出預算加以滿足。
(五)管理費用預算
管理費用預算是對企業管理部門耗用管理資源的預算。一般來說，在編制管理費用預算時，可以將管理費用劃分為以下幾種類型：
1 折舊及攤銷費用
編制預算時，考慮現有資產、資產增減、折舊政策等因素，重點需要考慮的是預算年度新增資產、減少資產和可能的折舊政策的變化。在費用定義上，折舊和攤銷費用一般應該作為非責任費用。在有的企業，如果產生折舊和攤銷的資產(如辦公室等)是約束性預算資源，在各責任中心之間的分配存在衝突，那么，把折舊和攤銷費用作為責任費用進行考核，能夠有效緩解資源緊張的問題。
2 工資及工資性費用
編制預算時，應該根據部門人員基本情況、工資水平、各種附加費的計提比例和基數等因素考慮編制預算。值得指出的是，職能部門的預算考核，一般不應該和工資直接掛鈎。所以，管理費用中人工成本預算的編制就相對簡單，人工成本預算屬於非責任費用。
3 房租、物業等契約費用
編制預算時，應該根據已經簽訂的契約、已經制定的年度工作計畫或房屋面積等驅動因素確定。關於費用的定義，應該堅持和折舊、攤銷費用相同的處理原則。
4 審計、諮詢、律師、宣傳等勞務費用
對於這類費用，在編制預算時，應該嚴格貫徹如下原則：①已經有契約的，按照契約編制預算，但對於費用的較大變化，應該說明原因；②沒有契約的，預算的編制應該嚴格堅持業務導向和成本驅動的原則，即先確定工作計畫，後編制費用預算。在費用的定義中，這類費用不能作為簡單的責任費用進行考核，而應該和費用支出所取得的效果進行統一評價與考核。特別是對於成本支出金額較大的，要做成本支出結果的效益評價。
5 業務招待、會議、差旅、電話、辦公、水電、車輛等費用
此類費用是管理費用中控制彈性最大的費用。在編制預算時，應該堅持先確定費用總額，再明確費用分配原則，最後確定部門費用預算的原則。需要指出的是，管理費用預算應該按照費用項目和費用所屬部門編制。在一般的預算管理理論中，常常強調費用預算編制的重要性和控制費用預算的重要性。但是，根據筆者長期從事預算管理諮詢所作的統計顯示，在中國企業的管理費用中，真正的部門可控費用介於10％～20％之間，80％以上的管理費用，屬於約束性固定成本預算的編制。只需要根據有關的成本動因和計算參數，計算確定費用預算即可。
(六)財務預算
財務預算，就是在匯總項目預算的基礎上，編制收八預算、成本預算、費用預算、相關的資產負債預算並最終完成企業的預算報表。財務預算的編制過程，主要是預算匯總的過程。
總之，項目型企業的預算管理，由於預算管理的管理者和被管理者之間信息不對稱，企業客戶的不穩定性導致預測困難，同時歷史數據的不夠規範，使企業的預算管理也存在較大困難。解決這一問題，需要以市場預算為起點，以項目預算為主體，綜合考慮人工成本、資本性支出和費用各項預算。
預算編制的特點和難點
項目型企業一、管理者與業務層的信息不對稱
由於項目的管理重心在項目組或基層業務單位，容易造成企業的管理部門，特別是財務部門對企業的業務不了解，處於信息劣勢，在預算編制中處於被動地位。這種信息劣勢主要體現在以下幾個方面：一是市場容量的信息不對稱；二是項目成本率的信息不對稱：三是項目進度的信息不對稱；四是項目現金流的信息不對稱。
二、客戶的不穩定性導致預測的困難
項目型企業的客戶所對應的項目採購，對於客戶來說，往往具有一次性的特點。這種特點使得企業的客戶具有一定的不穩定性，這種客戶的不穩定性導致了預測的困難。有的企業甚至在年初編制預算時，還沒有特定的客戶基礎。更談不上項目，導致預算的編制比較困難。
三、會計核算不規範，歷史數據難以作為預算編制的依據和參考
根據《企業會計準則——收入》規定，項目型企業要按照完工百分比法確認收八。但是，在這類企業的操作實際中，一方面是受原有的行業會計制度的影響；另一方面是受會計人員業務水平的限制。真正能夠按照準則要求進行核算的企業很少，大部分企業的會計核算，很不規範。既不能滿足對外披露會計信息的要求，也不能滿足企業預算管理的需要。具體來說，表現在以下幾個方面：一是成本沒有按照成本核算對象進行歸集。缺乏同類項目的歷史成本數據；二是收入的確認沒有堅持權責發生制原則，收入跨期嚴重，預算的編制基礎不規範；三是收入和成本不配比，難以進行項目盈利能力分析。
可實現的目標
1、項目知識經驗積累：通過項目案例庫實現所有項目過程文檔和經驗總結的積累，從而形成項目型企業的核心財富。
2、項目的快速交付：通過提煉項目運作過程中的標準方法，提高項目的快速複製能力，使每一個新的項目站在一個較高的起點上，在已有經驗的基礎上進行，避免了每個新項目都是從“零”開始。
3、人才培養和經驗複製：項目管理人才和專業人才的缺乏是項目型企業發展普遍面臨的瓶頸，通過知識管理可以系統地梳理專家經驗，通過知識的學習共享進而加速人才的培養，使企業和員工個人通過知識管理實現雙贏。
管理方式
隱性知識管理方式的使用階段1、顯性知識的知識管理方式
項目型企業的顯性知識主要包括各種項目過程文檔、產品信息、外部資料等等，顯性知識管理的主要目標是形成企業穩定的、可積累的知識分類體系，以便於知識的沉澱和獲取。通過長期的業務運營和項目運作，很多項目型企業都積累了豐富的顯性知識，那么這些知識應該如何管理呢？這裡，我們介紹幾種適合項目型企業的顯性知識管理方式：
項目案例庫：項目型企業對知識管理需求的重點在於如何積累各產品在運作過程中的成功模式，並逐步建立和形成產品模式的最佳實踐，並以項目案例庫和知識地圖的形式進行管理和展現。項目型企業的項目案例庫，內容一般包括：項目過程文檔管理、項目中的經驗總結。項目案例庫的建立可以使項目成員在任何需要的時候都可以很方便的找到之前的類似項目，為目前工作提供有參考價值的經驗以及借鑑各種可復用的知識成果。
知識地圖：知識地圖是一種幫助用戶知道在什麼地方能夠找到知識的知識管理工具，知識地圖是一種嚮導，它本身並不是一個知識的集合，而是關於知識來源的知識，知識地圖指向的是知識源。知識地圖不僅能揭示知識的存儲地，通常也能揭示知識之間的關係，知識地圖的最終目標是幫助企業員工實現知識的共享。
通過項目案例庫和知識地圖，可以將存在於企業中的豐富的知識轉化成為可分享、可復用的知識資源，讓各部門、各項目組的知識轉移和分工協作更加容易，使項目成員可以參考更多的以往成功項目的工作經驗，降低項目運作的成本，提升項目運作的效率。
2、隱性知識的管理方式
項目型企業的隱性知識主要包括：項目運作的經驗、教訓、技能、思維方式等。這些知識看不見，摸不著，但是這些隱性知識對於項目型企業的作用較顯性知識更有效，更有價值。因此，對隱性知識的管理方式實際上就是使隱性知識顯性化。
AAR是一個結合了技術和人的因素的快速報告的方法或工具，是一個簡單而有效的過程，供團隊用來獲取從過去的成功和失敗中得到的經驗教訓，以便改進未來的表現。它為團隊提供反思一個項目、活動、事件或任務的機會，讓團隊成員參與診斷和評估過程的形式來加強他們的學習過程，並同時提供關於團隊表現的反饋。
警示報告是一種通過建立快速回響的機制和渠道，將經驗教訓、重要問題的解決方法快速在整個組織內部進行擴散的一種知識管理工具。組織中的不同團隊在工作過程中經常會碰到一些實效性強，對其他團隊又有重要參考價值的問題與疑惑，通過警示報告可以迅速將解決方案傳遞到可能需要的團隊那裡去，避免組織內部不同的團隊間重複解決同樣的問題，避免組織犯同樣的錯誤。
導師制是一種套用非常廣泛的知識管理工具，類似於以前“幫傳帶”的師徒關係。它是指為每一位新員工有針對性的指定一位導師(Mentor)，這位導師通過正式與非正式的途徑將自己的知識傳授給新員工，使新員工能夠在新的工作崗位上更好地適應和發展。導師一般由企業里富有經驗的資深員工擔任，他有培養和指導別人的責任和義務。對新員工來說，藉助導師的經驗也可以早點進入工作狀態。
員工黃頁是一個特定的員工名單目錄，通過查詢促進內部某個領域、某個知識點的員工與需要該知識的員工之間的交流，從而促進知識在組織內部得到傳播和共享。員工名單目錄裡面包含了員工擅長的知識信息，通過查詢的方式讓大家都知道：誰能夠幫助我？
CoP（CommunityofPractice），實踐社團。實踐社團是由一群專業工作者所組成的正式或非正式的團體，社群因為共同的興趣或目標而聚集在一起。他們有著共同的關注點，通過在不斷發展的基礎上相互影響，加深在這一領域的知識和專業技術。
內部演講是組織內部的一種非正式的交流與培訓活動，是互相學習的渠道、充分共享的工作氛圍與環境，有利於經驗的交流與思想火花的碰撞，是一種有效的知識管理工具；內部演講也是員工充分展示自我的舞台。
如何保障其知識管理有效實施
項目型企業一、知識管理需要和業務緊密結合
大部分項目型組織已意識到知識管理的重要性，但實施起來依然難以推行，其存在的最大問題是知識積累和業務過程相脫離。具體表現為項目實施過程中重點關注進度，忽略相關知識文檔的同步提交和保存，相關文檔往往是在項目結束後再整理，這就導致知識的完整性和時效性無法保障，很多寶貴的資料散落在各項目組內部。另外，企業內獨立的知識管理部門往往脫離業務部門，通過知識管理平台收集到的都是一些和核心業務關係不大的文檔資料。
“1＋1＋1”解決方案（項目型組織的項目管理、流程管理、知識管理有機集成）是解決知識管理與業務過程脫節問題的一種很好的方式。這種解決方案的核心在於項目過程和知識管理過程的同步。在項目活動和流程環節的每一步明確相應的輸出文檔和參考文檔以實現顯性知識的傳播。通過對輸出文檔制訂模板和樣例，對於以往的項目最佳實踐予以提煉，同時相關的參考文檔可方便項目組快速地獲取相關的知識資料，從而實現快速學習和交付。
知識管理的核心價值在於和業務過程緊密結合，發揮作用。在流程梳理最佳化的基礎上，在流程的每一個關鍵節點上，我們需要找到最佳做法，並大面積共享，從而提升流程的執行效果，而非簡單的執行效率。
二、知識管理需要有共享的文化來保證
知識管理最終需要形成一個共享的文化來保證。如果沒有文化的保證，項目就非常容易失敗。據一項學者的研究調查發現，有高達54%的企業主管認為知識管理的最大障礙來自於企業文化層面。為什麼文化的作用如此重要？還在於文化就如企業的空氣一樣，其質量狀況如何，直接會影響到所有員工的身心健康。由於其輻射圈很大、繼承性很深，要想淨化它並不容易，而一旦得以淨化則會對企業所有員工的行為規則產生影響。塑造有利於知識管理的項目型企業的共享文化應關注以下幾個方面：
1、使員工具有積極的知識取向。員工聰慧、好奇、願意自由探索，管理人員鼓勵知識創造和運用，高度評價各種學習活動。
2、使員工願意與別人共享知識。員工沒有和別人共享自己知識的原因主要有兩個：一是沒有時間和精力來共享知識；二是不願與別人分享成功經驗，相信自己的價值及工作保障在於獨有的專業技術和經驗。
3、與原有的企業文化相融合。公司原有的企業文化有時並不利於知識管理，甚至會妨礙人們共享知識，如在一些大的設計公司里，設計師們往往對個人設計有很高的成就感，因此不屑於使用已有的設計。但知識管理要真正在公司中有效的實施，就必須要考慮到公司已有的文化，因為要改變它是一個非常困難和長期的事情，尤其是當一個公司的文化已被實踐證明是非常有效時，就沒有必要對其做大的改變。
4、應取得企業高層管理者的支持。高層管理者的支持有利於在公司內形成知識管理的氛圍，也可以取得資金或其他資源的支持。“分享”是知識管理的核心理念，是團隊建設的基礎，也是知識管理成敗的難點和重點。每個想實施知識管理的企業，都可以拿起“K文化”這把鏡子照照自己，看著你的現在，想像你的未來。
三、知識管理的IT實現
管理和業務的需求最終要落實到IT系統上實現。“1＋1＋1”解決方案對於IT系統的實現提出以下特殊功能需求：
許可權管理要求：對於流程和知識的管理，如何使“合適的人在合適的時間看到合適的知識信息”，對系統許可權管理提出比較高的要求。在項目管理過程中，比較特殊的就是根據項目的授權，如項目的文檔根據項目組成員自動進行授權。
項目任務、工作流程、項目文檔的三位一體：可按照項目類型和項目級別定義所對應的項目過程標準化模版，包括項目工作任務分解，相應的流程和每個活動相關的項目文檔定義，實現項目任務、工作流、項目文檔管理的統一，從而通過IT系統使知識共享和復用得到強制進行。
項目過程標準化模板的積累與套用：項目實施完成後，可將實際實施的項目導入到組織經驗知識庫中進行提煉、完善與改進，從而形成新的項目標準模板。項目建立時，系統會根據項目的類型和項目的重要級別所對應的項目過程標準模版自動初始化項目，實現知識的再利用。
項目動態知識地圖的生成：可按照項目、項目階段、項目類型等動態地提取相關的知識資料生成知識地圖，以進行項目知識的聚類展示，從而以簡化信息檢索過程，提高知識獲取的便利性。
經營分析和決策支持：隨著項目型組織的持續積累和發展，如何基於以往的數據進行提煉挖掘，形成知識以支持高層決策也是信息系統需要考慮的新需求。對於項目型組織經營分析可從客戶、項目、人員和知識四個維度去分析，其中客戶和項目是業務管理的核心，而人員和知識構成項目型組織的核心競爭力，是項目型組織成長和發展的基礎。通過經營分析體系構建穩定的分析結構，通過對歷史數據的各種分析從而促進項目型組織的持續改進和最佳化。
綜上所述，項目型組織要保證做正確的項目和正確地做項目，需要利用知識管理的手段，通過一定的知識管理的組織形式，藉助於先進的信息技術平台，在組織內部有步驟、分階段地開展知識管理活動。
相關看法
項目型企業現在，許多企業常面臨因季節、月份、周、日、時對產品或服務需求的變化，而造成生產能力和商品的閒置或過度使用。如在公用交通工具方面，在運輸高峰時不夠用，在非高峰時則閒置不用。又如在旅遊旺季時旅館緊張和短缺，在旅遊淡季時，旅館空閒。再如節假日或周末時，商店擁擠，在平時商店顧客稀少。市場行銷的任務是通過靈活的定價、促銷及其他激勵因素來改變需求時間模式，這稱為同步行銷。
同步行銷對於項目型企業是如此重要，以至於按照這種理念進行行銷體系構建，按照這種方法進行行銷工作的公司往往能夠獲得比較大的成功－－更好的盈利性，更低的成本！反之，則會遭遇程度不同的失敗！
看看我們四周的項目型公司，某些公司的需求變化有很強的季節之分，比如我們熟悉的一個策划行業，每年農曆年之後，不知道為什麼大量商業機會就會忽然出現，直到6月左右，並行的幾個項目才能基本結束，此後的時間需求迅速萎縮則開始一單難求，無論做出何種行銷努力！經過深入調查，我們發現，這與該行業服務的政府客戶的計畫制定、預算使用有關，中國人還是不善於做計畫的，所以想到的幾件事情在有錢的時候在新的計畫時間段很快就要啟動，實際上，我們很快可以發現，處於同樣需求市場的項目型企業非常多，比如系統集成，其訂單往往出現在預算年度結束和開始的時候，比如軟體工程，其訂單會密集出現在預算年度的當中，因為此前企業需要有相當複雜的採購決策過程。當然，我們研究的問題不是這個，現在我們看看這樣的規則需求回帶來什麼！
還是上面談到的策划行業為例，整個行業年頭需求旺盛的時候，比如一個只有同時啟動3個項目組能力的公司獲得了8個訂單，再怎么並行，或者資源共享，緊急人員招聘人員肯定是不夠用的，超出生產能力的訂單，接下來做，有極大的項目失敗風險；不接，收入的損失會讓所有人無法接受！現在，我們再看看另外一個時間段，也就是忙了半年之後的第三、四季度，你回看到什麼？所有人無所事事，更鬱悶的是，因為此前項目人手不足，公司已經擴充到了5個項目組規模，而這些人除了能夠做一些項目收尾有關的工作之外，無所事事，……此時，看到此前好不輕易賺到的利潤被快速下降，老闆開始似乎熱鍋上的螞蟻，最後拿出砍刀，迅猛砍掉幾個項目組，然後到了第二年，開始新的惡性循環！
或許有人會說，這個例子會不會太典型了？我們要說，假如你在項目型企業，或者對項目型企業有一點了解，你就會看到基本一致的事實。項目型公司項目驅動的本質，決定了需求不連續性和不規則性，只會有程度的不同而已。
同步行銷，被我們認為是解決這個問題的理念指引和方法體系。仍然以上面談到的那個行業為例，結合下圖，探討項目型企業同步行銷理念方法的套用。
第一季產生的8個訂單機會，需要逐個分析，其中必然會有雖然訂立了採購計畫，但有些盲目、缺乏經驗或需求並不成熟的客戶，對於這類型的客戶，同步行銷主張的策略是－－推後，方法有很多，比如可以通過與客戶談判，將第一階段推後到一個可能更合適的時間；或提議在項目啟動之前，通過一個免費的或收費較低的系統培訓，幫助客戶建立一定的知識基礎對等，需要強調的是，施行這個策略一定要以客戶為中心、以項目成功為出發點，絕不是完全對自身利害的考量。
第三季真正的淡季到來的時候，通過各種銷售促進的手段，將潛在需求轉化成訂單，既然促銷可作的事情就會非常多，在競爭對手忙於砍人的時候，集中公司全部的力量，根據具體行業將所有可用的行銷手段形成強勢組合，甚至降低價格這樣的事情也是可以乾的！這一點尤其重要，或者說是同步行銷的核心，在傳統上無法作為的時候有所作為，既能夠轉化潛在需求為到訂單，以使公司訂單連續化，同時，也使未來訂單“提前”成為可能！
我們認為，對項目型企業的治理決策人員而言，更重要的是建立同步行銷的理念，因為通過建立影響需求的能力，既保持公司運作的連續性，也能夠更好地滿足客戶的需求，是項目型企業的生存之道。
