簡介
項目里程碑管理編制里程碑計畫對項目的目標和範圍的管理很重要，協助範圍的審核，給項目執行提供指導，好的里程碑計畫就像一張地圖指導該怎么走。
里程碑目標一定要明確。通過這種集體參與的方式比項目經理獨自製定里程碑計畫並強行要求項目組執行要好得多，它可以使里程碑計畫獲得更大範圍的支持。完成階段性工作的標誌，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意義。
具體步驟
項目里程碑1、認可最終的里程碑：要求參會人員一致認可最終的里程碑，並取得共識。這項工作在準備項目定義報告時就應完成。
2、集體討論所有可能的里程碑：集體討論所有可能的里程碑，與會成員通過頭腦風暴法，把這些觀點一一記錄在活動掛圖上，以便選擇最終的里程碑。
3、審核備選里程碑：得到的所有備選里程碑，它們中有的是另一個里程碑的一部分；有的則是活動，不能算是里程碑，但這些活動可以幫助我們明確認識一些里程碑。當整理這些里程碑之間的關係時，應該記錄下您的判斷，尤其是判定那些具有包含關係的里程碑時。
4、對各結果路徑進行實驗：把結果路徑寫在白板上，把每個裡程碑各寫在一片“便事貼”上，按照它們的發生順序進行適當的調整和改變項目管理培訓
5、用連線表示里程碑之間的邏輯關係：用連線表示里程碑之間的邏輯關係是從項目最終產品開始，用倒推法畫出它們的邏輯關係。這個步驟有可能會促使您重新考慮里程碑的定義，也有可能是添加新的里程碑、合併里程碑，甚至會改變結果路徑的定義。
6、確定最終的里程碑計畫，提供給項目重要干係人審核和批准。然後把確定的里程碑用圖表的方式張貼在項目管理辦公室，以便大家時時能把握。
經過以上的6個步驟，您可以確定最終的里程碑了。將它挑選出來並納入計畫，您的里程碑計畫編制工作就完成了。以上是編制里程碑計畫常用的步驟，但是由於項目的唯一性和獨特性特點，我們在實踐中不要拘泥於形式，靈活運用即可。
管理模式
項目里程碑管理第一，里程碑管理框架通過關鍵的里程碑決策點，將企業的市場產品線規劃MPP和新產品開發SPD兩個核心業務過程劃分為商業計畫開發、投資計畫、項目定義、項目實現和項目交付收口五個階段進行管理。
第二，里程碑管理框架持續跟蹤分析客戶需求和市場情況，採用市場驅動、工程實現的項目運作機制，著重加強市場產品線規划過程與產品開發過程的信息溝通，使開發的目標系統和產品更符合市場需求。
第三，里程碑管理框架整合了企業的市場、工程、項目管理和製造等一系列業務活動過程，建立了一套規範一致的軟體項目過程管理體系，它具有前瞻性的過程管理機制，能夠幫助識別並選擇最好的解決方案。
第四，里程碑管理框架在設計上符合CMM的要求，是一個可以不斷進化和持續改進的管理體系。作為一種具體的軟體項目過程管理方法，里程碑管理框架填補了CMM在這方面研究的空白。同時，將里程碑管理框架與CMM結合在一起實施，能有效地提高企業的軟體過程能力和成熟度等級，能夠幫助軟體企業通過CMM等級評估認證。
套用里程碑管理框架，能對國內軟體企業原有的項目管理過程模式進行改造，能夠有效克服舊的管理方式在商業計畫、投資計畫、需求基準、工作量預估、項目計畫、成本控制和質量保證等方面存在的缺點。在套用里程碑管理框架對軟體項目管理過程進行改造時，可能會遇到阻力或進入誤區，因此本文又針對這些問題，對過程改造的原則、策略、準備工作、保障措施、實施計畫、日程安排和實施步驟進行了探討，為企業實施軟體項目管理過程改造提供了一個參考方案。
掌握的要點
一、可重現性：可重現性指的是有能力準確回到一個先前的軟體版本。回到先前的版本有助於重現歷史版本中的BUG以協助排錯，並在歷史版本的基礎上開發對應的補丁；在最新版本中發現問題時，回到歷史版本可以幫助判斷新發現的問題到底是在歷史版本中業已存在（只是當時未發現）還是僅僅在新版本中引入；同時維護多個版本、針對不同版本進行本地化、擴展的也要求準確回到歷史版本。
二、可追蹤性：可追蹤性保持項目需求、項目計畫、測試用例等與原始碼之間的一致性，為實現可追蹤性，要求不僅對原始碼進行配置管理，對項目需求、項目計畫、測試用例等也要進行配置管理，並對所有工件統一進行基線管理。
三、配置狀態報告：有了適時創建的基線，就可以查詢、報告、比較基線的內容，尤其是基線的比較能力對於排錯、為新的發布生成準確的發布說明文檔（ReleaseNotes）等非常有幫助。除了在項目里程碑（如使用疊代化開發模式，則在每次疊代結束前）創建基線外，實際上基線的創建要頻繁得多。在典型的情況下，在每次疊代的後期或軟體發布的前期，甚至每天都會創建新的基線。
評審關注點
項目里程碑（1）項目工期情況
關鍵路徑是否按計畫完成了。
如果沒有按計畫完成：
提前或拖期的原因是什麼。
在後續階段如何採取改進措施。
對後續階段的工期有什麼影響。
（2）任務進展情況
計畫完成的任務情況：
計畫完成的任務有哪些。
提前完成的有哪些。提前完成的任務工作量有多少。
未完成的任務有哪些。未完成的任務工作量有多少。
（3）工作量投入
計畫投入工作量、實際投入工作量、掙值、計畫與實際工作量的偏差分析、後續的投入工作量預測。
（4）質量
在本階段通過測試與同行評審發現的缺陷個數、缺陷密度、缺陷的趨勢分析、缺陷的分類、缺陷的關閉情況等等。通過上述的質量分析，判斷本階段的工作產品的質量情況，以決定是否要採取相應的質量措施加強質量管理。
（5）需求變更
需求變更了幾次。
需求變更帶來的工期與工作量變化是多少。
需求變更的工作量/項目的估計總工作量。
（6）規範符合性
對哪些過程執行了審計。
對哪些工作產品執行了審計。
審計出了多少問題。這些問題是否都關閉了。
問題的統計分析及原因分析。
擬採取的改進措施有哪些。
（7）配置項的變化情況
建立了哪些基線。
基線中包含了哪些配置項。
基線變更過幾次。
基線審計出的問題是否關閉了。
（8）風險評估
識別了並已發生的風險有哪些。
識別了但未發生的風險有哪些。
為識別出來但是發生的風險有哪些。
新識別出來的風險有哪些。
（9）後續階段的計畫
後續的開發過程是否需要調整。
後續的工作產品是否調整。
後續的開發計畫是否合理。
（10）綜合上述的情況，高層經理要決定是否可以結束本階段，開始下一階段了，高層經理要對下一階段的投入做出承諾，並激勵項目組的成員高效工作。
影響因素
例如：上海電氣電站集團ERP項目里程碑節點圖(1)缺少進度指路明燈
當我們在路上行走的時候，會在沿途觀看路標，當到達某一個路標時，我們便知道還有多少路或多少時間才能夠到達終點。這些路標是我們在旅程中的里程碑，讓我們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠，也讓我們能估算何時才能夠到達目的地。
對於在路上行走的我們，可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進度信息。當進行軟體開發的時候，我們也需要建立開發項目的里程碑，使我們知道項目的進度。里程碑是項目管理不可忽視的一部分，通常意味一個時間點上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標的進度。
(2)項目進度估算準確性差
軟體項目開發進度控制面臨的最大挑戰就是項目進度估算的準確性差。據統計，在對軟體項目進度與成本估算時，大多數項目實際完成時間超過估算進度的25%到100%。根據我的經驗要想對項目進度進行有效的估算，必須抓好以下兩個方面：一是項目計畫的可行性和可操作性，這是進度估算的基礎。二是要對項目進度進行合理的度量，這樣才能夠獲得項目的真實進展情況，並對項目估算做出相應調整。
(3)前松後緊，項目進度缺乏有效監管和控制
一般人在工作時都有前松後緊的習慣，而里程碑強制規定在某段時間做什麼，從而合理分配工作，細化管理粒度。對複雜的軟體開發項目而言，每一階段的進度都需要逐步逼近目標，里程碑產出的中間“交付物”就是每一步逼近的結果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中間想知道“現在進度做的怎么樣了”是很困難的。
(4)沒有儘早發現和降低項目風險
在軟體開發中錯誤發現得越晚，對於開發造成的損失越大。里程碑式開發模式可根據每個階段產出結果分期確認成果，避免血本無歸。通過早期里程碑評審一般可以提前發現需求和設計中的問題，降低後期修改和返工的可能性。例如，在需求分析階段發生的錯誤，那么最多就是把需求分析寫一遍，損失的是一個人的勞動;而到了測試階段發現了需求錯誤，再回去重新做需求分析，那么損失可能是致命的。
不確定因素
項目里程碑一、項目背景
某職業股份有限公司是一家以包裝紙色還能生產為主營業務的大型企業，年生產包裝紙7萬餘噸，經營收入1.5億元，職工2300餘人，由於種種原因，公司經營比較困難。為擺脫母線困境，經全面深入的市場調查，確認一條重要生產市場信息：120克壓光包裝紙可替代進口，市場缺口大、價格高，值得開發投產。
4’紙機中國產第二代告訴紙機，起年產量占這個公司6台紙機生產流水線總產量的3分之1強，是公司的主力紙機，造紙行業由於聖餐技術特性，生產作業按“四班三運轉”倒班，每天24小時連續生產，主要的、關鍵性設備檢修，需全公司停產進行。
二、項目工期
工期20天，開始日期2006年8月1日，完成日期2006年8月20日。
三、項目里程碑
紙機大修及技改項目的里程碑計畫里程碑時間以及標誌性的作用在項目計畫編制中不可缺少。根據項目總工期、每個裡程碑時間的工作內容及實施方案等因素編制里程碑計畫。確定整個項目的里程碑計畫有5個：（1）烘缸部大修的完成（2）紙機大修子項目的完成（3）白水系統改造的完成（4）紙機技術改造的完成（5）在線上帶負荷試車交付投產。
四、項目的關鍵路線
紙機項目總進度初始計畫（開始）—烘缸部一段—烘缸部二段—烘缸部三段—烘缸部調試—烘缸部大修完成—白水定量系統機電安裝—自動控制系統安裝—碎粉定量系統調試—新增壓光烘缸系統安裝—技改子項目完成—在線上空試車—帶負荷試車。
五、項目進度計畫的編制
根據大修子項目的工作分解結構圖（WBS）與大修子項目工作關係表，可以編制出大修子項目的進度計畫。
六、編制項目實施細化方案
為了更好地實施項目計畫，還需要將項目任務層層分解，落實到相關個人。項目經理根據項目總體進度計畫，將項目任務分配到各負責人，由它們按照分任務的工期期限制定出更加詳細的計畫方案。
實施管理
項目里程碑項目里程碑一般是項目中完成階段性工作的標誌，不同類型的項目，里程碑也不同。其精髓首先是將大項目劃分成若干個子項目或若干個子階段；其次，是通過每一階段對各人員角色職責的考核和監管，以保證開發過程的進度和質量。
(1)劃分若干個子項目，設立里程碑檢查點
項目進度是以里程碑為界限，將整個開發周期劃分為若干階段。根據里程碑的完成情況，適當的調整每一個較小的階段的任務量和完成的任務時間，這種方式非常有利於整個項目進度的動態調整，也利於項目質量的監督。
在里程碑式的開發模式下，因為按子項目或子階段來劃分里程碑，每一個子項目都會經過一定的穩定化階段。當再進入到第二個子項目的時候，就是基於前一個相對穩定的子項目基礎之上，這樣就將風險或錯誤的累加分散到最低。以局部的進度控制和質量控制來保證整體開發過程的穩定，使得質量和進度得以很好的控制，這就是里程碑式的開發模式優秀之處。
(2)每個具體的里程碑應與具體角色相關聯
里程碑模式也可以稱作項目實施進度管理模式，一但開發項目立項確定，需要做的第一件事情就是確定項目進度的里程碑。在里程碑中應清楚地定義每一個階段的開始時間、結束時間、負責人和階段的提交成果。
因此，里程碑是項目經理進行開發進度控制的主要依據，里程碑一旦確定，各相應負責人應確保按時交付成果，這樣既便於明確各個角色責權範圍，也有利於按時完成任。例如每個具體的里程碑與開發組某一具體的人員角色相關聯，達到某個裡程碑表明對此負有主要責任的人員角色完成了任務。因此，基於里程碑的軟體質量控制必然會演變成對角色的質量控制，這樣才能真正達到對軟體質量的控制，
(3)確保里程碑有可驗證的標準
我們經常看到許多項目進度中，都像模像樣地設立了里程碑。但實際上，最大的問題就在於許多里程碑沒有設定相應的驗證標準。在軟體開發項目中設立的里程碑，其作用是在項目進行時確認進度用的，沒有設定驗證標準就等於沒有里程碑管理。因此，需要給出一個清晰的驗證標準，用來驗證是否達到里程碑。
(4)里程碑應標明交付成果的進度
在標識里程碑時，要根據里程碑完成情況標明交付成果的進度。更通俗地說，就是讓每個裡程碑帶上一個百分比，清楚的告訴團隊通過這個裡程碑說明項目完成了多少。當然隨著項目進度的動態變化，未到達的里程碑的也應該做出相應的調整。
