概述
競爭讓企業不僅在產品上推陳出新，同時更是對企業內部的挑戰。一個企業沒有好的管理者或者管理者的水平不夠，企業就沒有發展的機會。這就好像書中說的：“有什麼樣的領導就會有什麼樣的企業。企業好不好，關鍵在領導！”當然，企業的領導者不一定是專業能力最好的，但一定會替自己團隊中的成員打氣，有著很好的管理方法和策略，是團隊中的靈魂人物。而領導者的績效又取決於領導者、被領導者和他們所處的環境這三個方面的因素。領導者的主要作用在於確定並實現共同的目標、協調群體中的人際關係、組織作業和協調活動、對外代表本團隊。有效的領導是領導者通過各種途徑調動、滿足和重塑追隨者的需求和其他動機。與此同時，領導者與追隨者之間建立起一種全新的關係則可以促使他們一起向更高級的動機轉移，從而提升領導者和追隨者的個人素質，最終提高團隊的整體實力和整體績效。可見，領導者的作用非同一般。
企業老闆的素質是公司做強的核心動力。領導者就好像船長、舵手，決定著企業這艘航船將抵達一個什麼樣的港口。只有卓越的舵手才有可能把船引向一個光輝的彼岸。然而，並不是每個領導者都有著領導者的能力，他們自身依然存在這樣或那樣的差距。該書正是按照怎樣實現從領導者的最初等級到成為更卓越的領導者這個線索，以豐富的案例論述了各級領導者所必須具備的各種素質和能力。同時還提供了有助於提高領導素質和領導技巧的建議和方法，並附有一些簡單有效的領導力測試。當然，並不是把領導者分成若干的層級就一定意味著領導者就有若干層次，它只是一個領導者可能經歷的幾個狀態。
第五級領導（Level 5 Leadership）所依據的理論思想是，一個品行無私的、尊重下屬、且具有頑強意志的領導者，必能帶領同仁勇往直前，實現最佳的組織績效。 第五級領導是謙遜的個性（Personal Humility）與強烈的專業意志（Professional Will）看似矛盾的混合， 他們是頑固的、無情的， 然而，他們又是謙遜的。 他們對自己的公司充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個人的自負成為公司發展的桎梏。對於公司來說他們功勳卓著，但是，他們自己卻將所有的貢獻歸功於同仁、屬下以及外部幫助，或者用他們的話說，“純粹是運氣”。第五級領導率領的是一支訓練有素的隊伍，在這支隊伍中，員工們思想統一，行動一致，積極配合他的決策和領導。
概念產生
第五級領導者這些公司實現了從優秀到卓越的轉變：在轉變之前的15年內，其股票的累積收益率還不如大盤，在轉變之後的15年內卻達到了大盤的6.9倍。即使是被業界奉若神明的傑克•韋爾奇，在1986到2000年執掌通用電氣的15年間，公司股票的回報率也僅為大盤的2.8倍。
柯林斯認為，一個公司要想從優秀轉變為卓越，有7項因素是至關重要的。它們分別是：先人後事、斯托克代爾悖論、累積與突破的“飛輪”、刺蝟理念、技術加速器、訓練有素的文化，以及第五級領導者。其中，第五級領導者是重中之重。
柯林斯在2001年撰文首次提出第五級領導者這個概念，其時這簡直就是異端邪說。因為當時的美國還沒有頻繁爆發公司醜聞，所有人都認為CEO就應該是極具個人魅力的明星，但是柯林斯打破了這種觀念。
柯林斯把經理人的各種能力分為5個層次，“第五”為最高一級。下面4個層次的領導者，雖然也能夠創造相當大的成功，但並不足以帶領公司實現持久的卓越。第五級領導力是企業從優秀變為卓越的必要條件——沒有第五級領導者，這種轉變永遠都只是奢望。
第五級領導者最看重的是公司的興衰，而不是個人的榮辱，所以他們會選擇極其優秀的繼任者，希望公司在下一代人手裡更加輝煌。相反，第四級領導者則以自我為中心，更關注的是怎樣實現自我價值，因而往往無法幫助公司實現持久的卓越。
第五級領導者對責任和功勞的態度也跟別人截然不同。柯林斯稱這種模式為“窗戶與鏡子”。他們習慣於向窗外眺望，將功勞歸結於自身以外的各種因素。同時，他們會對鏡自問，承擔起應負的責任。如果事情進展不順利，他們從來不會埋怨運氣不好，或者把其他外部因素當藉口。相反，對照公司的高管們卻總是盯著窗外，尋找可以擔待責任的外部因素。要是形勢大好，他們就會對鏡自賞，把功勞都攬到自己身上。
過去，在選擇高管人員的時候，公司董事會錯誤地認為英雄般的、以自我為中心的領導者才是理想人選。其實，他們當中很多人根本就不具備成為第五級領導者的“種子”。
那么，怎樣才能成為一名第五級領導者呢，柯林斯認為沒有確切的答案，他的建議是：在領導過程中，認真實踐其他6條從優秀到卓越的原則。這樣做雖然不能保證你就可以變成完全合格的第五級領導者，但這是一個具體的起點。
理論簡介
第五級領導者第五級領導理論的研究發展軌跡是相當獨立的， 吉姆·柯斯林（Collins）與他的研究人員通過對有15年持續成長歷史的公司進行研究，最終“發現”了它。 比較： Servant-Leadership僕人式領導
第五級領導的計算（公式）
合適人選（文化背景以及人格特徵，而非個人能力） + 謙遜 + 強烈的專業意志 （結合組織目標） = 成功
第五級領導的運用（套用）
通過試用與實踐發現，第五級領導的作用是明顯的。 它強調更多的是領導者的人格特徵，而不是個人能力。 能力並非成功的絕對因素，但是，在成功面前，優秀的品質是不能打折扣的。
第五級領導的步驟（流程）
1. 發現、雇用合時的人選。
2. 將他們安排到他們“想要”乾的工作崗位上。
3. 制定一個真正的高標準的長期目標， 如BHAG目標（即Big,Hairy,Audacious Goal）。
第五級領導優勢（優點）
能夠建立優異的持久績效。
第五級領導局限（缺點）
需要領導者大量的個人投資及時間。
領導者個人無榮耀。
第五級領導的假定（條件）
作為一新興的領導力方法，其功效仍需廣泛討論、深入研究。 但是，這一方法看起來確實是合理的、有效的。
概念原理
人生短暫，很多人至死不悟的是：人真的沒有機會犯錯。當然這個犯不起的錯誤指的是人生的方向選擇，也包括對待人生和他人的態度。要開創一項持久成功的事業從來不會是靠一種運氣，可靠持久的成功必來自一種積累。這必將是一個不斷試錯的過程，在這個過程中同時要完成：向正確方向的不斷逼近、從事此項事業的不可或缺的直接經驗積累、廣泛人脈的培育。這好比有些電視娛樂節目中的走獨木橋遊戲，動作很簡單，但能渡到彼岸實屬不易。尤其在遭受失敗和艱難的時候，放棄的誘惑就會出現。很多素質優異的人才，他的一生就是在患得患失或者不斷的改變事業選擇中虛度的。他終於沒有經歷長時間的沉思而獲得超越平凡的感悟，也沒有積累起足夠的在某一領域的決勝經驗，而最後不得不在許多領域不斷充當新手或者在原來領域平庸度過一生。
毫不誇張地講，領導者的成功同時也是人際關係的成功。領導者的成就取決於與你利益相關者對你的事業和你個人的行為所採取的態度。當你做出了事業的選擇，並能持之以恆，這時你最需要的就是他人對你選擇的事業和你個人的支持。夥伴的協作凝集了你思想的力量，服務對象的接受和追捧是你事業存續的形式，某些關鍵人物（貴人）的出現使你度過難關。除了沉思生智，大領導者的特質還決不輕易樹敵。
柯林斯總結的第五級領導者的特質正好滿足了這兩個條件。第五級領導者謙遜為人又勇敢地堅持原則，這就為他樹立起了威信，幫助他贏得了人們的信任和尊敬；他執著而低調，這又使他避免了在許多細枝末節上惹上不必要的紛爭，這份執著和專心致志也為他在事業領域積累起足夠的經驗、深沉的思想和超人感悟創造了條件。上善如水，第五級領導力指的就是行無言之教，善於造勢而又順勢守道的成功領導境界。
領導者特質
第五級：五級執行官：通過個人謙遜性格和職業意志的複雜結合，建立企業長期的持續健康發展。
第四級：高效的領導者：對於目的的工作可以投入充沛的精力，顯示出專業的職業素質，激勵整個集體追求的績效標準。
第三級：能幹的經理：組織人力、物力，並使其得到充分，有效的利用，以實現既定目標。
第二級：具有奉獻精神的團隊成員：投身集體項目和其他成員高效合作。
第一級：高素質的員工：用才智、知識、技能以及良好的工作習慣為公司創造價值。
由此可見，第五級領導者位於能力層次的頂部。第五級領導與中級管理者和普通員工在承擔的責任、企業中的作用和貢獻大小是無法比擬的。經營者以企業整體業績向董事會負責，而普通職工的收入多少取決於其勞動效率，二者屬於兩個不同的層級，其收入具有不可比性。因而不能單純以薪酬數量來評定CEO高薪的合理性。
從五級領導的特性分析發現，謙遜+職業意志=5級，五級領導者具有雙重性格：謙虛而執著，羞怯而無畏。吉列公司1975年至1991年期間的執行長科爾曼·默克勒是典型代表之一。他保守而和藹，彬彬有禮，極具貴族風度。在位期間，吉列公司三次面臨被收購。在經歷多次史詩般的商業戰役中，默克勒始終保持謙遜有禮的風度。在危急關頭，他仍然保持平和的態度，每次在被收購之前都成功地扭轉了乾坤。
概念解讀
（一）克林斯的劃分方法
第一級：能力出色的人。（發揮自己的才幹、知識、技能、和良好工作習慣，做出積極的貢獻）
第二級：樂於奉獻的團隊成員。（為實現團隊的目標貢獻力量，並與團隊成員通力合作）
第三級：能幹的管理者。（合理組織人員和各種資源，高效地朝既定目標努力）
第四級：高效的領導者。（指明方向，激勵大家，共赴目標）
第五級：領導者。“謙遜而執著，靦腆而無畏”
柯林斯對領導者（也是領導力）級別的劃分，表面看是一種工作的模式、一種有特點的角色扮演。但實質是與這種模式、角色直接相關的是：人際影響力（團隊成員的狀態）、所能控制的事業規模及複雜性（影響輻射的範圍、強度、有效性）、可能創造的事業的結果。柯林斯發現的意義在於它通過實證找到了領導者個人特質（這裡指上述角色與行為、思維的某些特徵）與事業結果之間的某些關聯。
（二）特質決定了各級領導力的有效範圍
第一級的領導者關注的是行動，他的精力耗散在目標、任務、個人技能的發揮發展與行動過程中。他是一位行動能手，他的行動習慣也必然決定了他擁有傑出的第一線感覺（這也成為了他難以改變風格的包袱）。在一個由成熟隊員組成的團隊中，在一個理念認同度很高的組織中，這樣領導者的模範作用是明顯的。他性格中專注細節的負面缺陷（比如，缺乏整體觀、缺乏全局與全程意識、缺乏隊員體諒）將會由組織中的團隊決策文化所彌補。但一旦脫離了這樣高度理想化的環境，一旦遇到複雜的挑戰，這樣的領導者的局限性就成為了組織發現戰略、形成集體方向感和凝集力的瓶頸。因此，第一級領導者無力獨當大事。
第二級領導者是人際見長的人，他們性格和善、熱情，善於理解他人，樂於接納異見，是一位好隊員。但是，強大的組織是通過經歷風雨成長的，它需要能夠面對各種挑戰。在巨大、複雜的挑戰面前，團隊成員的分歧就會經常帶來壓力，它要求領導者必須拿出自己的主張，甚至力排眾議，危機關頭甚至鋌而走險而不是坐以待斃。一個單純的好隊員是不能為團隊帶來這些價值的。他只能做一個基層主官在更明智果敢的領導者指揮下配合行動。
第三級領導者其實已經是相當優秀的執行人物了。這個人物的傑出代表就是《加里森敢死隊》的加里森，一位傑出的任務執行者。他能夠審時度勢，創造條件，排除障礙，做出正確計畫並率領團隊戰勝壓力激發潛能，戰勝一些突發意外，及時調整策略，達成目的。這是人們的組織里需求量最大的人才。但是他的局限使他也不能擔當領袖大任，他有點像某些戰功卓越的將軍，一旦戰爭結束，便會失去魅力。他缺乏的是為組織持續提供意義的力量，一位偉大的領導者必須為組織輸入持久的、適應更多更複雜情境的精神動力，讓所有成員都能感覺得到組織存在的價值以及自己工作的意義。艾森豪、戴高樂相對來講就具備了這些領袖才具備的魅力。他們屬於第四級領導者。第四級領導者是一位英雄，或者一位明智的人物。他不僅高瞻遠矚、而且指揮有方，他還能夠為目標賦予意義，同時把目標變為團結與激勵組織的力量本身。這是一位領袖級的人物。人們崇拜、追隨和模仿的對象。然而有趣的事情就發生在這裡，傑出領袖的出現克服了組織經常性的分歧困擾，但是也降低了成員個體的思維與創造的活力，領袖的失誤也為組織的失敗埋下了風險的種子。組織對領袖的崇拜反過來也促成了領袖本人的妄自尊大、剛愎自用等毛病的滋生。第四級領袖的業績周期還嚴重地影響著組織生命的周期，最明顯的共性是權力更替的危機。
矛盾的協調
西方重“器”，東方重“道”。
當柯林斯把這種特質歸於性格時，就出現了“驚人結果”。按照他的思維習慣他無法理解如此矛盾的特質如何會在同一個人身上共存。而東方的思維對這個現象卻一點不覺得奇怪。柯林斯所說第五級領導者的靦腆和謙遜實際上是領導者在處理自己與環境、自己與他人的關係時的所表現的超脫、低調或者韜晦。一位對責任、情景十分投入並經常享受頓悟的人從來都不會喜歡張揚自我，這會使他感覺不安（甚至羞怯），會影響乃至干擾他的沉思，會使他集中於事的思緒受到破壞。他的力量和關注的精力都已投射在了事情的進展和過程、結果，他不喜歡也不習慣有人就他個人的特點進行公開的評價。他不喜歡出現在話題中，他倒是歡迎與人在他的事業中與他會面，當他與你談論他正在從事的事情時，他可能會表現得足夠開放、大度和熱情奔放。至於第五級領導者執著和勇敢的一面，其實體現的是他對原則、信念和所從事的事業的態度。當原則受到挑戰的時候，他毫不猶豫地（甚至不必思考）選擇站在原則一邊。這種勇氣和信心乃是來自原則本身的力量，他的執著只是說明他從心底里確信自己正在作著正確的事情。對他來講，放棄原則、放棄自己正在從事的正確事業才是令人擔心的。任何挑戰和困難都是工作的一個自然組成部分。他在表現勇敢的時候也是平和的，從不激烈。
第五級領導人其實是足夠簡單質樸的人，也或者是有足夠智慧的人。在東方文化中質樸守拙與絕對的成熟有相同的含義。那種毫不嬌柔的率真所表現的對事業的投入與歷經滄桑風雨後看淡小聰小技的大智慧有異曲同工之妙。正是對自我的柔弱才蘊積養育了對事業的堅剛，這種陰陽相生互賴的關係，在東方辯證思維里是十分的直觀和理直氣壯的簡單。倒是一面張揚一面做事的人沒有善終。
超越第五級
柯林斯總結的所謂第五級領導力只是大領導者的部分特徵。在複雜的真實環境中，要領導一個構成複雜的組織在極其複雜的環境經歷風雨取得事業的持久成功，不是一件容易的事。你要面對的挑戰是多元的。你定會經歷被投入緊急情境要求你必須立即做出決定予以應對，有時候你還得必須面臨艱難的取捨，有時候你還不得不忍受詰難，有時候威脅甚至就在你的身邊、身後。時勢演變也並非總是那么直觀，沒有人總能夠做到一葉知秋，也沒有人總能夠招招制勝。大領導者必須具備以不變應萬變的柔性智慧，同時還要能夠有力挽狂瀾的激勇。因此，柯林斯總結的兩點“相互矛盾”的特徵雖然是第五級領導者的“共同特點”，但值得注意的是：僅僅具備此兩點素質並不足以成為強大的第五級領導者！
從外部觀察的角度看，一個組織的持續成功總會有三點必須得到保證：正確的戰略；確保戰略能夠得到有效執行的，高素質組織及相對靈活的管理系統；保證組織成員相互信任、協作，目標清楚、狀態良好的領導力量。本文並不打算全面展開討論企業成功的條件，但有一點是十分重要並且經常被領導力專家忽略的：脫離開成功的關鍵要件去談領導藝術是把問題簡單化了，並容易產生誤導。大領導者的特質、智慧、習慣與思維或者行為模式的組合形成了千差萬別的個性，這是一些表面看來並不具備太多相似性的人們，但是組合的後面真正有價值的發現確應當是：領導力並非是領導者個人的事情！所有導致他傑出的那些特點都與促進組織成功的要素有關。如果人們能以組織成功邏輯的角度去把握、分析、理解成功領導者的特質，那才算是登堂入室了。
經典案例
第五級領導者1971年，一個性情溫和、名叫達文·史密斯的人獲得提名，接任老牌製紙公司金百利（Kimberly-Clark）總裁。當時的金百利經營步履蹣跚，20年來股價表現落後一般市場多達36％。原來擔任金百利律師的史密斯心中充滿懷疑，覺得董事會做錯了決定。當場還有董事將他拉到一旁，指出他其實條件不足。但是他還是當上了總裁，而且一做就是20年。
在這不可思議的20年 ，史密斯帶領金百利進行令人震驚的轉型，搖身變成世界知名的消費紙用品大廠，甚至超過史谷脫與寶潔兩大公司。金百利的累計股票報酬率比整體股市高出41倍，即便惠普、3M與通用電氣等模範企業也相形失色。
史密斯再造金百利的故事，堪稱20世紀企業領導人引導企業由平庸走向偉大的最佳範例之一。然而，沒有多少人認得史密斯，他自己可能也寧願隱身幕後。史密斯正是典型的第五級領導人，融合極度謙遜個性與強烈專業意志的組織領袖。
第五級是管理能力的最高層級。擁有前面四級的能力的領導人，儘管也能為企帶來高度成功，卻仍不足以讓企業向上提升，轉化平庸成為持外的卓越。
第五級領導並非惟一要素，但是它的重要性毋庸置疑。研究顯示，如果沒有第五級領導人掌舵，由平庸到偉大的轉變很難發生。
