大戰略矩陣(Grand Strategy Matrix)
大戰略矩陣簡介
這是由市場增長率和企業競爭地位兩個坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業競爭地位不同組合情況下，指導企業進行戰略選擇的一種指導性模型，它是由小湯普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。
大戰略矩陣（Grand Strategy Matrix）是一種常用的制定備選戰略工具。它的優點是可以將各種企業的戰略地位都置於大戰略矩陣的四個戰略象限中，並加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰略矩陣基於兩個評價數值：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。位於同一象限的企業可以採取很多戰略，下圖例舉了適用於不同象限的多種戰略選擇，其中各戰略是按其相對吸引力的大小而分列於各象限中的。
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| 戰略管理工具 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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位於不同象限的戰略選擇
位於大戰略矩陣第一象限的公司處於極佳的戰略地位。對這類公司，繼續集中經營於當前的市場（市場滲透和市場開發）和產品（產品開發）是適當的戰略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優勢是不明智的。當第一象限公司擁有過剩資源時，後向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰略。當第一象限公司過分偏重於某單一產品時，集中化多元經營戰略可能會降低過於狹窄的產品線所帶來的風險。第一象限公司有能力利用眾多領域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。
位於第二象限的公司需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法。儘管其所在產業正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業當前的競爭方法為何無效，企業又應如何變革而提高其競爭能力。由於第二象限公司處於高速增長產業，加強型戰略（與一體化或多元化經營戰略相反）通常是它們的首選戰略。然而，如果企業缺乏獨特的生產能力或競爭優勢，橫向一體化往往是理想的戰略選擇。為此，可考慮將戰略次要地位的業務剝離或結業清算，剝離可為公司提供收購其他企業或買回股票所需要的資金。
位於第三象限的公司處於產業增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產業正處於永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實施收割戰略。首先應大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現有業務領域逐漸轉向其他業務領域。最後便是以剝離或結業清算戰略迅速撤離該產業。
位於第四象限的公司其產業增長緩慢,但卻處於相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發展前景的領域中進行多元經營。這是因為第四象限公司具有較大的現金流量，並對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰略。同時，這類公司應在原產業中求得與競爭對手合作與妥協，橫向合併或進行合資經營都是較好的選擇。
適用範圍
該矩陣主要套用於下列兩種情形：
(1)在戰略制定時；
(2)當企業面臨著業務的重大調整，在考慮是收縮還是擴張時。
經典案例:伊藤洋華堂(Ito-Yokado)
在2004年公布的世界500強企業排名中，伊藤洋華堂位於第149位。戰略聚類模型也是一個廣泛使用的戰略工具，在伊藤洋華堂使用的諸多管理工具中，戰略聚類模型是最受經理們推崇的。
本條目在以下條目中被提及
- CSP模型
- ECIRM戰略模型
- GE矩陣
- PARTS戰略
- QFD法
- ROS/RMS矩陣
- STRATPORT模型
- V矩陣
- 三維競爭戰略模型
- 交叉補貼
- 產品剔除策略
- 人才模型
- 價值信條模型
- 企業價值關聯分析模型
- 企業競爭力九力分析模型
- 企業系統規劃法
- 企業自我評價表
- 全球公司管理支助系統
- 決策矩陣
- 利益相關者分析
- 力量分析法
- 華信惠悅人力資本指數
- 變革五因素
- 品牌定點陣圖分析法
- 基本競爭戰略
- 多點競爭戰略
- 安索夫矩陣
- 定向政策矩陣
- 定量戰略計畫矩陣
- 崗位價值評估
- 戰略一致性模型
- 戰略兆示
- 戰略準備度
- 戰略十步驟系統
- 戰略攻擊
- 戰略整合模型
- 戰略管理辦公室
- 戰略聯盟夥伴動態管理模型
- 戰略聯盟演化動力模型
- 斯威比的無形資產檢測器
- 服務金三角
- 母合優勢模型
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- 波特五力分析模型
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- 環境不確定性分析
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- 福克納和鮑曼的生產者矩陣
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