伯恩斯定律

伯恩斯定律

伯恩斯定律,即下屬在工作中愈感到自己有能力和有效率,則在完成工作時就愈不想要命令和指揮。

提出人物

詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯(James Mac Gregor Burns,1918),美國政治領導學研究的先驅,發表了大量關於美國領導者的傳記和評論,並對美國政治領導體制有著深入的研究。曾當選美國政治學會主席和國際政治心理學會主席。 《領袖》作為伯恩斯領導學研究的代表作,被領導學界視為經典,書中提出的交易型領導變革型領導的區分,至今仍被熱烈討論。

定律故事

能幹的陽虎

伯恩斯定律陽虎
魯國有個人叫陽虎,他經常說:“君主如果聖明,當臣子的就會盡心效忠,不敢有二心;君主若是昏庸,臣子就敷衍應酬,甚至心懷鬼胎,表面上唯唯諾諾,卻在暗中欺君而謀私利。”

陽虎這番話觸怒了魯王,陽虎因此被驅逐出境。他跑到齊國齊王對他不感興趣,他又逃到趙國趙王十分賞識他的才能,拜他為相。

近臣向趙王勸諫說:“聽說陽虎私心頗重,怎能用這種人料理朝政?”

趙王答道:“陽虎或許會尋機謀私,但我會小心監視,防止他這樣做,只要我擁有不至於被臣子篡權的力量,他豈能得遂所願?”

趙王在一定程度上控制著陽虎,終使趙國威震四方,稱霸於諸侯。

啟示:愈是善於使用自己手腳的人,愈不喜歡別人對他指手畫腳。

套用舉例

伯恩斯定律伯恩斯著作《怎樣提高領導能力》
“下屬在工作中愈感到自己有能力和有效率,則在完成工作時就愈不想要命令和指揮。”,美國歷史學家J·M·伯恩斯如是說。“伯恩斯定律”解析的是能力、工作效率與獨立性之間的關係,也是被管理的下屬和管理的上司之間的辨證關係。

最成功的上司恰恰是不用多對下屬指手劃腳的上司;而最出色的下屬也正是不想要命令和指揮的下屬,這是現代企業一種高級的上下級之間的關係。在這種沒有過多使喚的上下級關係中,很多工作和事情都是靠默示、默契和自覺、主動來完成的。

如何衡量一個高級的企業管理者呢?除了企業高管自身的水平外,一半是看他所帶領的下屬是否能夠具備較好的獨立性,恰如“伯恩斯定律”所說——“下屬在工作中愈感到自己有能力和有效率,則在完成工作時就愈不想要命令和指揮。”。具有獨立性的下屬,在完成工作時,是不需要上司來多費嘴舌的,他們自信,有著很高工作效率,更重要的是他們有著自覺、主動完成各種工作的能力。

不少體育比賽,進入白熱化的決賽階段,眾目睽睽之下,誰勝誰負都讓觀眾捏把汗,也讓雙方的教練為之怦然心跳。關鍵時刻,教練往往會宣布一下暫停,給自己的運動員打氣並且及時灌輸些戰略戰術的支招,點撥一些臨場發揮的竅門技巧。遺憾的是,如果運動員綜合素質差,灌輸往往照樣無效,教練再怎么指點,比賽到最後還是以敗北結束。與此相反,不少運動員在功敗垂成、決一雌雄的關鍵時刻並不需教練的暫停賜教,他們憑著一股自信和堅韌,作著最後的衝刺,總能化險為夷扭轉局勢,最後獲得比賽的勝利。我們可以想見:運動員的自信和獨立性在體育比賽中是多么的重要,而緊急時刻要教練來指揮的運動員並不是都可以扭轉局勢取勝的。要人指點,雖不違規,恰恰證明了其能力的缺陷。同樣,我們的企業人,遇到一些困難時,一旦需要上司來指揮和命令的時候,也是不夠優秀的,而且是令人擔憂的。

有道是:愈是善於使用自己手腳的人,愈不喜歡別人對他指手劃腳。學生時代,人們的確需要老師的教育和幫助,走上社會成為一名合格的企業人或者員工,就應該脫離師長的牽手和呵護,自己展翅飛翔。倘若還要人跟著身後看護和指揮,顯然是不成熟的,沒有達到畢業的標準。

一般說,下屬是要服從上司管理和指導的,並以服從上司命令為最高的神聖天職,但這不等於說處處都要上司手把手教你,實際上上司也不可能事無巨細、事必躬親的指揮你。“伯恩斯定律”較好的揭示了一個企業人的獨立性工作能力之間的反比關係:需要上司指揮越少的下屬,其能力則越高。

伯恩斯定律伯恩斯的著作《領導論》
因此,當企業管理者,在日常工作中遇到那些看似惟命是從的老實下屬,千萬不要以為自己的領導水平怎樣高,也別以為遇到了怎樣忠厚的下屬,更別心安理得、高枕無憂。在老實下屬面前,有的企業管理者甚至還會生出一些指揮的癮頭來,動輒就對下屬說三道四指手劃腳,被一種權力欲驅使,被一種好為人師的虛榮所迷惑,執迷不悟於一種迂腐的長官陋習中。殊不知,在你指揮得頭頭是道自以為是的時候,下屬的惰性和無能也在日益滋生。隨著這些“指揮”的不斷頻繁進行,上司將不堪疲累,致使整個組織體系發生了嚴重的病症而出現疲軟乃至癱瘓。

員工,走出了學堂,走上社會,成為企業公司一名參與生產經營實戰的新人,就意味著從受教育培訓到獨立自主的轉變,意味著從蹣跚學步到自由飛翔的升華,隨著工作年齡的增長,翅膀應該會越來越硬,所需的指教指揮也將與日俱減。唯有逐步形成獨立個性具備綜合素質,才能適應現代企業公司的聘用。

很多事實證明了“伯恩斯定律”正確性——“下屬在工作中愈感到自己有能力和有效率,則在完成工作時就愈不想要命令和指揮。”。我們就從一名領導幹部自身來說,他們就是能“感到自己有能力和有效率”的自信表率,也正因為如此,他們才能夠在領導的位子上工作,不需別人指使而能夠指揮別人。

高管手中的權力欲有時也會是一種羈絆和障礙。不少管理者不知不覺的就對下屬管多了,指手劃腳得多了,反而使事情適得其反。如果真的對某些下屬不放心,那么還是回爐到火里去煉吧,送到培訓中心去充電吧,等到合格畢業了再上崗不遲。

作為崗位上的一枚螺絲釘,就必須能夠獨立自主的完成崗位責任,不用人別再教你怎么做,除了一些特別難度的事情需要請示上司,通過更大的團隊力量來應對外,遇到一般的困難都要能夠自己克服處理,這是一名合格企業人的起碼素質,也是“伯恩斯定律”的標準。我們的企業員工應該以“伯恩斯定律”的標準嚴於律己。達不到這個標準,還是老老實實的暫先退出崗位,好好培訓,從頭學起。學會怎樣獨立,怎樣成為一個能夠對上司的意圖心領神會、具有自覺性獨立性的人。現代企業公司畢竟不是臨渴挖井、臨陣磨刀的地方,而是競爭激烈,需要每一位公司成員共同發揮出自己實力來與別家公司較量的“戰場”。否則,這個公司就沒有競爭力,就隨時可能被市場無情的淘汰。

操作實務

伯恩斯定律伯恩斯定律
如今,凡事都講究和諧,在企業中也不例外。領導下屬的關係在企業的各種關係中是最為重要的,兩者之間和諧的關係可以營造良好的工作氛圍,而良好的氛圍則可以影響到員工,提高他們的忠誠度,使他們盡心盡力地工作,創造出出色的業績。因此可以說,和諧能夠創造業績,所以企業的領導者應當充分注意到這一點,努力營造與下屬的和諧關係,以利於企業的發展。

忠誠定律告訴我們,忠誠起自上層,領導者要想獲得員工的忠誠,首先領導者就應該對員工和企業忠誠。其實在員工和領導者之間存在著這樣的一種忠誠的供求關係,領導者如果沒有獲得員工的忠誠的話,首先應該從自身找毛病。當我們要讓員工忠誠於企業時,首先是高層領導者忠誠於員工。領導者的智慧是重要的,但職工對企業的忠誠更重要。美國作家哈伯德說:“一盎司的忠誠抵得上一磅智慧。”

領導者一定要注重和下屬之間的公共關係,這是吉爾伯特定律告訴我們的。在領導工作中,不但需要一個良好的上級關係,同時也需要一個良好的下屬關係。領導者正確處理與下屬的關係,對於創造良好的領導工作環境,加強上下屬之間的相互協調和合作,調動下屬的積極性,出色地完成各項工作任務都有十分重要的意義。

對一個領導者來說,如何對待自己的下屬,是現代領導者公共關係的一個重要課題。可是我們驚奇的發現,正是領導者本身給下屬造成了巨大的壓力。藍斯登定律告訴領導者,要平等地對待下屬,要創造一種相互理解、輕鬆和諧的氣氛,而領導者就是這個氣氛的締造者。只有這樣,員工才會盡力,才願與上級平級下級達成良好的合作關係,從而形成有效的工作團隊。

在每個組織中,都存在著一些明星員工。明星員工都是組織中的中堅力量,他們的存在對於組織目標的實現起了不可忽視的作用。伯恩斯定律提醒領導者,要重視對明星員工的管理。領導者應該認識到,對於明星員工的管理和對於普通員工的管理要區別對待。領導者要正確認識明星員工的價值和他們的心理狀態,真正做到為我所用。領導者要為明星員工進行合理且富有彈性的員工價值定位,還要提供多種升遷和培訓的機會,創造員工成長和發展的空間;要建立動態的績效評估體系,提供有競爭力的薪酬水平。

刺蝟法則告訴我們,在人際關係複雜的現代社會中,領導者應該運用“心理距離效應”,與下屬保持合適的距離,既不要太疏遠,也不要太緊密,既可以在工作中獲得下屬的尊重,也不致喪失原則。距離是領導者與員工間親密的尺度,是員工對領導者敬重的標準。領導者在與下屬的交往過程中應該注意幾點:尊重下屬的隱私;容納下屬與自己的不同甚至是普通過錯;與下屬拉開一定的距離,塑造威信。這樣,就能使領導者在工作中既可以享受到與下屬同甘共苦的樂趣,也可以建立自己的威嚴與威信,得到下屬的尊重。

領導者應該意識到,在工作過程中,每個人包括下屬和領導者自己,都有可能犯這樣或那樣的錯誤,波特定律在提醒領導者,總盯著下屬的失誤,是一個領導者的最大失誤。在下屬犯錯誤的時候,一味地批評指責不僅不能達到教育下屬的目的,反而會使下屬對領導者產生牴觸心理,甚至出現上下級關係緊張,這樣不利於工作的順利開展,不利於人才的使用培養,更不利於在錯誤之後挽回因為錯誤所造成的損失。因此,領導者看到錯誤,馬上就一味指責,批評下屬的方法並不恰當。

玉山法則告訴領導者,要處理好整體局部的關係,從大處來講,要重視團隊,重視那些由不同的人組成的團隊。從小處講,要尊重個人,滿足個人需求,尤其要注意滿足下述的需求。小處尊重下屬,大處著眼大局,站在戰略的高度上為人處事,以大局為重的同時也不忽視小事的影響,只有這樣才能管好下屬,做好工作,企業才能健康發展。

同化效應強調了領導者對下屬的影響。在同一個組織中,領導者與其下屬相處久了,其員工的行為和思維方式與領導者會漸漸有相似之處。所以,可以看到,領導者對於下屬不僅是人格魅力的吸引,還有教育作用。下屬在與領導者共事的過程中,會自然而然地以領導者的行為作為楷模,一個領導者的行為方式,甚至是性格特點,人生觀,世界觀,都會影響到整個組織的風格,從這個角度來講,這就是領導能力的同化效應

介質效應強調領導者與被領導者是密不可分的,彼此之間你中有我,我中有你,失去了對方,自己也就失去了存在的必要與可能。具體來說,就是領導工作中的關係效應。領導工作中的關係效應,就是領導者在領導活動中運用其與公眾的關係所產生的效果。領導者在實施權力過程中與權力執行者、權力對象、權力相關方面發生的相互關係,以及這種關係的延伸對領導工作所產生的影響,就是領導關係效應。領導者應該成為上下級之間溝通的橋樑,尤為重要的是成為部門與部門之間溝通協作的橋樑。

伯恩斯定律伯恩斯定律
組織中個體之間的共鳴共振作用是廣泛存在的。“非正式團體”、“非正式組織”的廣泛存在恰好說明這一點的普適性。有共振現象存在,就一定會有共振效應。從某種程度上來說,下屬之間的共振現象更廣泛、更深入,於是共振效應的影響就會更大。所以,領導者一定要明白,一項政策的實施、一個領導行為的執行,雖然可能設計的行為對象僅僅是幾個人甚至是單獨一個人,但是所造成的效果絕對不會僅限於此。共振效應也可以為領導者所用,運用適當的話,會產生事半功倍的效果,共振效應可以有效地擴大領導行為的影響範圍。

一直以來,傳統的領導者都是致力於維護組織秩序的協調性、一致性。組織結構其實就像一個金字塔結構,高層領導在金字塔的頂端,一線的生產、銷售、服務人員處於這個金字塔的底部。這樣,領導者高高在上,真正接觸顧客的是基層的員工,員工就會把目光集中在金字塔頂部的人,而背對著顧客。倒金字塔效應則是將這個結構反轉過來,在傳統的金字塔結構中,處於結構上方的是責任的發起者,下方只是回響者,下級對上級負責;在新的倒金字塔結構中,一線員工處於最上方,他們在接觸客戶的過程中,最能發現問題,問題的發現者同時也就是責任的發起者;其下的部門主管、各公司總經理總公司領導班子以及董事長,都轉過來成了回響者。金字塔倒置過來以後,人們的觀念和思路立刻有了很大的轉變。過去以老闆為中心,今天以顧客為中心;過去員工是圍繞著領導去轉,今天領導者要跟隨員工進行運轉。這也是領導與下屬關係的一個全新的轉變。

相關搜尋

熱門詞條

聯絡我們