矩陣制結構
矩陣制結構的出現是企業管理水平的一次飛躍。當環境一方面要求專業技術知識，另一方面又要求每個產品線能
矩陣制組織結構在組織結構上，它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯繫，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以後就自動解散，其成員回原部門工作。
在實際操作中，這種雙重管理的結構建立和維持起來都很困難，因為有權力的一方常常占據支配地位。因此比較成熟的矩陣制管理模式為帶有項目／產品小組性質的職能型組織。職能部門照常行使著管理職能，但公司的業務活動是以項目的形式存在的。項目由項目經理全權負責，他向職能經理索要適合的人力資源，在項目期間，這些員工歸項目經理管理。而職能經理的責任是保證人力資源合理有效的利用。
與前兩種結構不同，矩陣制結構很少能從組織結構圖中判斷出來，需要根據企業具體的管理行為加以判斷。而企業是否應該實行矩陣制管理，應該依據下面三個條件加以判斷：
條件一：產品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規模，擁有中等數量的產品線。在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織並不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師，於是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。
條件二：環境對兩種或更多的重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。
條件三：組織所處的環境條件是複雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是
矩陣制組織結構根據上面的條件可以看出，提供諮詢服務的公司最適合採用矩陣制結構。例如中型規模的諮詢公司，這樣的公司規模在幾十人至上百人，諮詢顧問可以根據業務專業劃分為不同的職能團隊，例如財務諮詢，生產、工程諮詢，管理諮詢小組。由於諮詢顧問的成本較高，優秀的諮詢顧問資源相對稀缺，而諮詢公司沒有統一的產品，需要根據客戶的具體情況進行二次設計，每一個項目都是一個全新的產品，無法通過流水線作業完成。而且，產品的質量需要由項目經理和職能經理共同控制。矩陣制的結構能最好的滿足以上的條件。
矩陣制結構的優勢在於它能使人力、設備等資源在不同的產品／服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣制組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。
高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。高層領導者也必須願意進行決策委託，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸，共同解決問題，這將有助於信息共享和協調。
矩陣主管的問題在於如何控制他們的下屬。由於下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鑽空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管下屬在這個項目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。
員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經理的命令經常會發生衝突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關係，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。
套用概述
矩陣制結構最早套用於飛機製造和太空飛行器械的生產項目中。職能部門包括研發、工程、安裝、測試等等。每一個
矩陣制組織結構案例深入
首先以一家教育軟體開發企業（下面簡稱A企業）為例，說明一個矩陣制結構的運營模式。這家開發企業的組織結
矩陣制組織結構A企業採用的是直線職能制和局部矩陣結構相結合的組織架構。各部門分工協作各司其職：產品部負責產品規劃和市場運作管理，主要由產品經理組成。研發部負責新產品開發，並按專業分為四個部：教研部由各科教師組成，負責軟體的內容編寫；美工部由美工人員組成，負責軟體的美術設計；高級程式組由軟體工程師組成，負責將教研組編寫的內容程式化；信息部負責整個軟體開發過程的技術支持。銷售部負責產品銷售，在全國範圍內設立銷售網路。大客戶部主要負責為大客戶提供定製服務和整體解決方案。客戶服務部主要負責軟體售後服務和客戶關係管理。下面看一下矩陣結構是如何運行的：
產品部根據公司發展目標，收集市場信息，進行產品規劃和市場策劃；產品策劃方案報行銷總監和總經理審批通過後進入軟體開發階段，進入研發中心；
研發總監根據產品策劃方案的特點和要求，從研發中心各部門中選擇合適的項目經理，項目經理將對整個軟體開發項目負責；
項目經理和研發中心各部門的經理一起協商進入項目組的候選成員，然後舉行由所有候選人參加的項目協調會，討論相關的技術細節，會後將最終確定進入項目組的成員，軟體開發項目組成立。
項目組成員召開第一次項目會議，項目經理負責擬訂總體開發計畫，對軟體開發的時間、成本、質量和人員做總體安排，相關負責人將對總體計畫進行細化。
開發項目按照計畫進行，項目結束後人員回到各自部門。可以用一個簡單的流程圖來說明：
項目內的員工接受項目經理領導，項目經理負責員工的指導、考核與管理。四個專業部門的日常工作是人員培訓、技術攻關和資料整理，部門經理只對非項目成員進行日常管理。
矩陣結構的含義和特點
以上是一個實行矩陣管理的成功例子。通過這個例子可以對矩陣制組織結構的運行方式有一個清楚的認識：簡單講，在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。A企業實行矩陣制之前，項目開發沒有固定的組織，人員也不固定，只有一個開發協調人，協調人由於沒有實際的權力，無法對項目的成果負責，造成項目開發的進度、質量和成本失控，客戶滿意度低。實行矩陣制之後，圍繞某項專門任務成立跨職能部門的團隊，並有專人負責協調整個團隊的工作，原先的情況大大改善，工作效率明顯提高。
從這個案例可以總結出矩陣結構具有如下優點：
增加了組織的彈性和擴展性，特別是在企業發展階段，臨時性項目較多，矩陣結構使資源的靈活調配和共享成為可能，而且避免了組織結構重大調整對企業的震盪；
項目經理對項目內的事務具有決策權，並對最終的成果負責，責權利對等，保證了整個項目進度、質量、成本等各項指標的完成；
在專業分工的基礎上實現了部門之間的協作，促進了信息的交流和知識的共享，強化了團隊意識和合作觀念在組織內的形成；職能部門的設定使員工有歸屬感，同時也成為企業人才培養和制度體系建設的基地。
當然，矩陣結構的不足在於協調難度加大，對項目經理等綜合型人才要求較高，對企業基礎管理有嚴格的要求等。
中國企業在組織結構變革中遇到的問題
矩陣制組織結構特定組織採取矩陣結構獲得了成功，並不意味著凡是有項目運作的企業採用矩陣制都會同樣成功。採用矩陣結構需要具備一定的管理基礎，如果盲目迷信它的先進性忽視現實條件，就會適得其反。下面就以作者經歷的一個企業組織最佳化的例子，對中國企業採用矩陣結構時遇到的問題進行一些分析，總結實施矩陣結構需要具備的條件。
某房地產企業（以下稱為B企業）。這是一家中外合資的大型房地產開發企業，員工近300人，它的組織結構圖如下：
房地產企業是典型的項目運作企業，從B企業的組織結構圖可以看到，它目前採用的是項目單列式結構，每個項目部內都有招標預算部（負責工程預決算、招投標和採購）和工程管理部（負責施工管理），有一套完整的項目管理隊伍，項目經理對項目內的資源和人員具有控制和支配權；總部由於“天高皇帝遠”，對項目的監控成了走形式，非但如此，冗長的審批花費大量時間，成了項目部進度控制不力的藉口。最終結果是，項目部成了“獨立王國”，而總部經常是進退兩難處境尷尬。在這種情況下，B企業領導尋求諮詢公司的協助，希望通過改變現有組織結構，引入矩陣制，將項目部權力上收，加強對項目部的控制。
在項目診斷階段項目組發現，項目部管理的失控不僅僅是由於目前項目單列式的結構造成的，更多的是管理系統本身的問題，而這些問題正是實施矩陣的障礙：
總部職能部門的定位不清晰，管理職能成為制度化的系統，“名不正則言不順”，管理監督權力無法落實；
總部與項目部職權界面不清晰，總部有哪些權力，項目部有哪些權力沒有制度性規定，應該控制的沒有控制好，在不應該控制的地方花費資源還“落埋怨”，更嚴重的是，產生了很多管理的模糊地帶，造成了雙方的矛盾和責任推委；
管理及業務流程不暢，總部各部門之間橫向協調效率低，各類審批流程需要耗費大量時間，妨礙了項目部的正常工作，還直接影響了總部的權威性；
管理制度不健全，總部管理人員素質低，無法真正擔負監督和管理的職能；
分配體系處於原始狀態，薪酬完全固定，考核體系缺失，公司沒有建立有效的內部責任制和相互關聯的考核指標體系，這種情況下，項目經理必須擁有很大的權力才能對整個項目的成果負責。
從這個案例可以看到，B企業首先對矩陣結構的理解就有偏差，矩陣結構並不是集權的工具，更不是改善管理問題的“靈丹妙藥”；作為一種組織結構形式，它是組織外部環境和管理水平發展到一定階段的產物，需要管理基礎和運行平台作支撐。
實施條件
從軟體開發公司成功實行矩陣管理的案例，我們可以看到，矩陣結構的實施並有效發揮作用至少應該具備如下條
矩陣制組織結構職能部門與項目部的職責與權力劃分清晰，崗位的職責描述明確。在A企業，人員管理權力劃分十分清楚，項目經理對項目內的人員有完全的領導和指揮權，職能經理只對非項目人員行使管理權力，這樣就避免出現多頭領導的現象，員工也不會左右為難無所適從；
集分權設計合理，總部與項目部之間的職權分配適度。在A企業總部負責制定各項制度政策、市場開發和品牌建設等職能，而項目部對項目的人員、質量、進度和成本有完全的決策權。合理的權力分配，可以在總部控制與項目的效率之間達到有效的平衡；
公司運作規範化、流程化，通過制度規範各項工作流程並對流程實行動態管理與最佳化，在總部和項目部之間建立高效率的工作協調與溝通網路；
具備良好的分配機制，薪酬與考核有機結合，通過考核體系促進內部責任制的完善，指標要相互關聯，各部門與各崗位以項目的目標任務為中心協作與配合；
制度完善，各級管理人員具備較高的管理素質和職業化素質，員工具有較強的規則意識和責任感。
建議
首先對矩陣結構有正確的認識，對矩陣結構的特點、實施條件和實施風險有全面的了解；
對自身的管理現狀有客觀的認識，對企業目前在制度、流程和員工素質等各方面做全面審查；
根據現狀判斷是否具備實施矩陣的條件，如果不具備就不能盲目上馬，制定可行的分步實施計畫；
“磨刀不誤砍柴功”，沉下心來打基礎，逐步完善各項管理規範；
採取逐步推進的策略，首先在較小範圍內試行矩陣，增加先期的可控性，隨著矩陣管理模式的不斷成熟，逐漸增加矩陣範圍，加大項目授權力度，最終形成適合企業現狀、運行順暢的矩陣結構。
特點
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。
優缺對照
矩陣結構優缺點
矩陣結構：是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。它具體又可分為二維矩陣和三維矩陣
矩陣結構的優點是： 加強了橫向聯繫，克服了職能部門相互膠節、各自為政的現象，專業人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發，思路開闊，相得益彰。具體體現以下三點
（1）將企業的橫向與縱向關係相結合，有利於協作生產。
（2）針對特定的任務進行人員配置有利於發揮個體優勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。
（3）各部門人員的不定期的組合有利於信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。
矩陣結構的缺點是：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任。項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
三維組織結構，由專業職能部門、產品事業部及地區管理機構三方面結合，共同研究某種產品的開發、生產和銷售等重大問題，協調各方面產生的矛盾，加強信息溝通。這種組織結構適用於大規模生產和跨地區經營的大型工業企業。
矩陣制組織優缺點
矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。可稱之為“非長期固定性組織”。人員受雙重領導，有時不易分清責任。
優點：加強了橫向聯繫，專業設備和人員得到了充分利用。具有較大的機動性。促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。
矩陣制的缺點是：成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。人員受雙重領導，有時不易分清責任。
