杭州汽輪動力集團有限公司:杭州汽輪動力集團杭州汽輪動力集團有限公司擁有成 -百科知識中文網

簡介

杭州汽輪動力集團有限公司的前身為杭州汽輪機廠，成立於1958年。1995年6月作為國務院百家現代企業試點，首批改制為政府授權經營的國有獨資企業；是國家520家重點國有企業和杭州市六家國有資產授權經營企業之一。集團擁有國家級技術中心和博士後工作站各一個。

集團現有成員企業18家，員工3600人(其中工程技術和管理人員990人,中級工以上人員840人)，產業涉及工業製造（工業汽輪機、發電機、船舶製造、工業齒輪箱、水處理設備、電子管等），以及進出口貿易、房地產、汽車銷售、包裝箱等領域。至2004年年底，集團總資產43.35億，淨資產13.77億，整個集團公司完成銷售收入42億元，利潤總額3.47億元。在中國機械工業聯合會發布的2004年中國機械工業銷售收入排名表中列第31位。

集團核心企業為杭州汽輪機股份有限公司（系B股上市公司，集團占63.64%股份）。該公司生產的工業汽輪機採用德國西門子技術，在國內處於絕對領先地位，市場占有率始終穩定在80%以上；並占據著三個國內“唯一”：是目前國內唯一能按用戶特殊需要，“量體裁衣”設計製造工業汽輪機的廠家；是國內目前唯一將產品打入由少數幾家國際著名跨國公司控制的，工業驅動汽輪機高端市場的企業；是目前國內唯一發行境內上市外資股的汽輪機製造企業。

公司高度重視技術創新工程，不斷增強企業的核心競爭力，有數十項科研成果獲省部級科技進步獎，其中ENK40/45/60型工業汽輪機曾獲得國家科學技術進步一等獎。公司更注重產品質量，1995年獲得GB/T9001—ISO90001質量體系認證後，2001年6月又取得了ISO90001:2000換版認證；“工字牌”工業汽輪機商標2004年被列為浙江省著名商標。

企業沿革

杭州汽輪動力集團有限公司的前身為“杭州汽輪機廠”，創建於1958年。

1975年至1980年期間，被列為國家“四五”期間的重點建設項目，投資約2000萬美元及3000萬元人民幣，引進德國西門子公司工業汽輪機設計製造技術，並從德、法、英、美、日等國引進52台套關鍵加工及測試設備。從此，“杭汽輪”在國內工業汽輪機市場領域異軍突起，成為這一領域中的“排頭兵”。

1992年12月，“杭汽輪集團”成立。

1994年11月“杭汽輪”被國務院列為全國建立現代企業制度百家試點企業之一。

1995年6月經國家經貿委和省政府的聯合批覆，杭汽輪集團作為市政府國有資產授權經營企業正式改制掛牌；同年10月公司被國家經貿委、國家科委等單位確認為全國百戶國家級“企業技術中心”之一。

1996年1月由我公司與德國博世公司合資組建的“杭州博世電動工具有限公司”成立。

1998年4月由集團公司控股的“杭州汽輪機股份有限公司”成立，同月8000萬股B股在深圳證券交易所上市。

2000年5月由“杭汽輪集團”等三家單位共同出資的“杭州汽輪環境工程有限公司”成立。

2001年2月由“杭汽輪股份”等兩家單位共同出資的“浙江省汽輪成套技術開發公司”成立。

組織機構

隸屬公司

主要業務

企業文化

杭汽輪作為有著40餘年歷史的國有老企業，有著豐富的文化積澱，也形成了特定的企業文化，在企業多年的生存和發展中起著一定的推進作用。

如多年來堅持的“黨政工團齊抓共管”的工作方式，“團結、務實、勤奮、開拓"的企業精神，“圍繞經濟抓黨建，抓好經濟促發展”的企業兩個文明建設，“黨委定原則，支部定細則，黨委抓大局，支部抓落實”的黨建制度，每年召開兩次職工代表大會的職工民主制度，以及根據民主集中制原則制定的黨政議事規則等，都對規範企業的管理，推動企業的發展起了一定的積極作用。

隨著改革和改制的深入，企業文化建設將基於企業的發展戰略，企業的管理變革和企業的生存發展來展開，成為一個有效的資源平台。

目前正著力構建有利於提升領導班子戰鬥力、全體員工親和力、管理變革推動力的企業文化體系，確立誠實立身、信譽興企的道德與精神，形成講文化、講團隊、講誠信、講科學、講規範、講落實的積極正氣的文化氛圍，最大限度地調動員工的積極性和創造性，實現員工價值和企業價值的共同增長，提高企業的長期經營業績和知名度、美譽度，以濃厚的文化底蘊支撐企業的改革、發展和壯大。

主營產品

主營的汽輪機產品：凝汽式汽輪機(凝汽衝動式汽輪機\凝汽反衝式汽輪機)，抽汽式汽輪機(抽汽凝汽衝動式汽輪機\抽汽凝汽反衝式汽輪機)，背壓式汽輪機(背壓衝動式汽輪機\多級背壓反衝式汽輪機)，多級抽汽背壓式汽輪機，凝汽反動式汽輪機有NK、HNK型.抽汽凝汽反衝式汽輪機有ENK型，多級背壓式汽輪機有NG、HNG、HG型，多級抽汽背壓式汽輪機有ENG、EHNG型等等。

產業特色

1、汽輪機股份公司。
該公司主要從事開發、製造及銷售工業汽輪機。工業汽輪機主要用於驅動壓縮機、鼓風機、水泵、壓榨機及發電機等的配套，因此被廣泛套用於石化、化工、化肥、冶金、電力、建材、輕工、紡織及製糖等領域，該公司也為客戶提供企業自備電站或區域熱電聯供電站成套設備和承包服務。該公司在國內工業汽輪機領域中享有極高聲譽，是國內工業汽輪機設計開發的排頭兵和主要的生產基地。

工業汽輪機是一種高溫、高壓、高轉速的高效節能環保設備，是一種單件小批系列化生產的驅動用機器，是廣泛套用於大型工業生產裝置中的關鍵動力設備，用戶對其質量、性能和可靠性十分重視。工業汽輪機屬於資金、技術、人才密集型產品，其行業進入較為困難，市場競爭不太激烈，市場占有率相對較高。但中國加入WTO後，跨國公司將會加劇市場競爭程度。由於工業汽輪機是一種投資類產品，其波動周期滯後於國家五年規劃。

2、環境公司。其涉足的環保產業是一個新興產業，有巨大的市場和發展潛力。通過近年來的運作，在工程承包和環保產品的製造方面積累了一定經驗。2002年，環境公司與德國拜爾斯特(BIOGEST)國際有限責任公司簽了合作意向，共同從事環保工程項目。環境公司成為其在中國的代理，這為該公司進一步的發展打下了基礎。

3、南方齒輪公司。該公司擁有低速重載工業齒輪箱設計製造技術、銷售和集團公司的品牌優勢，產品廣泛用於製糖、水泥、電力工業，有一定的競爭優勢。前不久，又與瀋陽重機廠談成大立磨長期配套合作的意向，並已簽定產品契約。但苦於沒有加工基地，規模難以做大。通過廣泛調研和論證，常熟減速機廠擁有製造優勢，可以與南齒達成優勢互補。經召開齒輪公司董事會討論，各方同意合資，我方占控股地位。

4、汽輪染整公司。該公司是汽輪集團有20多年設計生產染整機械歷史的專業製造廠，曾經用於進口替代產品，為浙江省的輕紡工業做出了貢獻。但近年來，生產同類產品的民營企業較多，競爭比較激烈，連年發生虧損。集團公司領導及該公司職工認識到只有改制才有出路。經過近一年的努力，該公司於2002年3月28日完成改制並掛牌。通過一年來的運作，已顯出產權制度改革帶來的活力。全年不僅扭虧而且有了較大的贏利。其產品供不應求。

5、電子管廠。該廠是2002年上半年由市政府承債式劃轉集團公司的。該廠是國家定點生產電真空器件的專業工廠，擁有雄厚的技術力量和較強的產品開發能力。主要產品有各系列閘流管、穩壓管、放電管、X射線管等。工藝設備齊全，試驗手段完善，有嚴密的質量監控保證體系。該廠還是軍工產品配套生產的定點企業。

行業地位

在國內汽輪機行業中，共有11家企業，但汽輪機整機製造企業只有7家。“杭汽輪集團”的綜合效益指數連續7年名列第一。主產品工業拖動用汽輪機在國內市場占有率達80%左右。

1、公司主導產品在國內市場中的地位。“杭汽輪”於二十世紀七十年代中期引進德國西門子公司三系列工業汽輪機設計製造專利技術，1980年按引進技術生產製造出第一台三系列機組，到2002年12月底已生產三系列工業汽輪機460多台套，主要用於國家重點建設項目，如年產45萬噸乙烯、52萬噸尿素、30萬噸合成氨、2500萬立方高爐風機、30萬及60萬千瓦電站等項目中的驅動用工業汽輪機。

1987年8月杭汽輪與西門子公司簽訂了為期十年的“技術長期合作協定”，以技貿合作的方式繼續得到西門子三系列工業汽輪機的“擴、補、改”技術，1997年又續簽了該項“協定”，到2007年期滿。通過長期技術合作，公司在技術上與西門子公司基本保持同步發展。

西門子工業汽輪機採用“積木塊”設計理念，可以根據用戶的特殊需要，非標設計製造進汽參數在10巴/250℃-110巴/535℃之間，轉速在3000～16000轉/分之間，單機功率在50MW以下的任何機型的驅動用工業汽輪機，西門子工業汽輪機以CAD/CAM技術為支撐，並完全符合API612國際先進標準。正是依靠這項技術，確立了杭州汽輪動力集團有限公司在國內工業汽輪機設計製造領域中的技術領先地位。從八十年代中期起，杭汽輪工業汽輪機始終占據國內市場80%以上的份額。

除了生產民用產品外，公司還承擔軍工任務，為國防建設作出了應有的貢獻。

2、本公司在國際分工中的地位。
從國際市場分工來看，除了在國內市場占絕對優勢外，每年均有占銷售收入5%左右的產品出口（包括與國外公司的合作生產），主要分布在亞非拉開發中國家。

從製造分工看，經常與西門子、GE、日本富士電機、三菱重工等跨國公司開展來圖、來料加工等合作生產，為他們提供汽輪機零部件加工或製造業務，杭汽輪還被GE公司評為亞洲十佳供貨商之一。

行銷策略

一、以擴大產能，應對需求激增。從2003年下半年起，工業汽輪機的訂單量一路猛增，而杭汽輪03年以前全年銷售收入一直徘徊在3-4億元左右，需求與產能之間相差十分懸殊。一台汽輪有14000多個零部件，技術要求非常高，又是單台設計製造，不能形成批量生產。按照以往經驗，每年多生產10台都很困難，更不用說成倍增產了。

但是針對市場需求的激增，我們果斷地加大了技改、外協等方面的投入力度，力求以最快的速度，最大地挖潛，擴大生產能力，滿足市場需求。在技改投入方面，我們在短短的兩年多時間內，一共投入3.5億元，更新添置了一批關鍵加工設備，並用一個老師傅帶三、四個新手的方式，解決技工緊缺的問題，從而有效地緩解了生產瓶頸。在擴大外協方面，我們不僅在國內大幅度增加協作廠家的業務量，而且還在東歐等地尋找汽輪機轉子等關鍵零部件的供應商。

通過不遺餘力地擴大產能，使我們的工業汽輪機產量，從2003年底的124台/83.18萬千瓦，猛增到2005年底的352台/328.94萬千瓦，成為當今全球最大的工業汽輪機製造企業。

二、以創新技術，應對市場競爭。工業汽輪機是“個性化”產品，即根據用戶不同的需求設計製造，所以技術創新對企業的生存與發展至關重要，過去杭汽輪靠技術立身，現在我們則必須靠創新謀求新的發展。在創新技術方面，我們堅持兩條主線：

1、以市場需求為導向的產品開發。市場的需要就是我們產品開發的方向。一是針對市場即時需求開發出新產品，可以搶占一大片市場。例如，當國內鋼鐵工業規模化擴張之際，急需2500立升以上高爐風機驅動用汽輪機，我們適時推出該產品，便穩穩地占領了這一市場。二是根據未來市場需求，開發前瞻性產品。這兩年，我們根據國內石化、電力生產向規模化、集約化發展趨勢，相繼開發了“三個100萬等級產品”（即年產100萬噸乙烯驅動汽輪機、年產100萬噸PT驅動汽輪機，100萬千瓦發電用鍋爐給水泵汽輪機），這些產品全部瞄準未來市場需求，目前，這“三個100萬等級產品”中100萬噸乙烯驅動汽輪機和100萬千瓦發電用鍋爐給水泵汽輪機已獲得訂單，進入製造階段。

2、以提高效率為目的技術創新。我們大膽突破傳統的加工工藝和生產模式，並加快了信息技術在設計製造中的套用。建立了CAD/CAPP/PDM/BOM集成系統，使設計人員通過網路平台進行互聯互動設計，從而大大縮短了產品技術準備周期。

三、以進軍海外，應對國內調控。中國經濟巨觀調控的痕跡太重，而且說來就來，難以把握。而海外市場儘管需求量沒有國內市場來得集中，但區域廣闊，沒有巨觀調控這一說。我們認為：開闢國際市場是杭汽輪持續發展的“穩壓器、加油站”！杭汽輪的工業汽輪機過去儘管在國內市場上獨占鰲頭，但國際市場上卻守株待兔，不思進取。04年我們對股份公司的外貿體製作了調整，並且給外貿人員政策的同時更給予壓力，結果2500萬美元訂單到手。05年我們獲得海外訂單5000多萬美元，相當於2003年杭汽輪股份全年的銷售額。在印度市場上，我們的工業汽輪機銷量已排在繼印度BHEL和新日本造機之後的第三位。

隨著海外市場的拓展，不僅有效填補了國內發電設備需求萎縮給企業造成的訂單缺口，同時更使公司昂首闊步地踏上了國際化發展的道路。

四、是以延伸產業鏈，應對需求萎縮。04年11月國務院又下發了《關於堅決制止電站項目無序建設意見的緊急通知》，將巨觀調控矛頭直指電源建設，電力設備製造業風聲鶴唳。2005年我們的鍋爐給水泵汽輪機、發電用汽輪機以及發電機的訂單急速下降，據初步估算，凡是與電源建設有關的產品訂單，降幅都超過了50%以上；這給我們的產品經營構成了巨大威脅。延伸產業鏈，是應對需求萎縮的有效辦法之一。就在工業汽輪機產品供不應求，市場最為火爆的時候，我們提前部署了延伸產業鏈工作，即將原先在汽輪機生產流程體系中，部分可以實現“社會化、專業化協作生產”的零部件加工、輔機生產及服務產品部門，從原有生產體系中分離出來，推向市場。

作為延伸汽輪機產業鏈而進行分立式改制的中能、鑄鍛、輔機、汽輪機備品配件等專業公司，2005年是他們完成改制後獨立運行的起始之年，他們均向股東們遞交了一份漂亮的成績單：中能公司的衝動式汽輪機不僅在傳統發電領域奪回了杭汽輪的“失地”，而且還取得銷售收入1.58億元，利潤2400萬元的優異業績。鑄鍛公司邊生產邊進行異地新廠房建設，在創下1.4億元銷售收入、2000萬元利潤這一歷史最好業績的同時，塘棲新廠房主體工程也已完工。輔機公司在2005年也實現了創記錄的2.4億元銷售收入和4000萬元利潤的驕人業績，該公司還正在採取積極措施，介入空冷設備製造領域。汽輪機備品配件公司2005年初才完成增資擴股的改制工作，他們從零起步，著力打好“服務”牌，只用9個月時間，就完成銷售收入5000萬元，創利潤1400萬元。

2005年我們在產業鏈延伸方面的最大手筆，就是在股份公司成立了燃機事業部，並與三菱重工合作生產燃氣輪機。目前，燃機車間已經竣工投產，第一套燃機已在今年3月底交貨。在得到邯鋼燃機契約後，公司又得到了漣源鋼廠的燃機訂單。隨著國家大力“發展循環經濟”、“建設資源節約型和環境友好型社會”，這種回收利用鋼廠排放的煙氣進行發電的燃氣輪機的需求量還將不斷增加，市場潛力非常之大。

五、以降本增效，應對原材料漲價。2005年，鋼材等原材料價格大起大落。針對原材料漲價，我們努力消化，辦法有：一是嚴格控制各類成本，實行最嚴厲的考核制度；二是針對供應商及協作單位的漲價，我們採取多渠道尋求貨源和協作單位的方式，不在一棵樹上吊死，貨比三家，將價格壓下來；三是加大節約獎勵，誰為企業約束成本，企業就給予獎勵，形成人人注重成本控制的氛圍。

2005年集團下屬各企業為了緩解上游產品價格上漲給企業帶來的減利壓力，在降本增效方面可謂“八仙過海，各顯神通”。股份公司強化了成本核算，並加強了原材料採購及外協加工價格的監控，有效地控制了成本的增長。杭發廠對大宗材料進行招標採購，使雲母帶類物資和電磁線類物資的採購價格分別下降了11.4%和10%。東風船舶通過對鋼板等大宗原材料實行招標採購，使原材料成本降低了15%左右。

六、以改善管理，應對內部缺陷。2005年是我們集團公司的“完善管理之年”。一年來，集團總部及下屬各企業，在完善管理方面，均下了功夫。

集團公司總部繼04年對規章制度進行整合後，2005年進一步完善了智慧財產權保護方面的條例；理清了各控股、參股公司的股權關係和一些歷史遺留問題；在取得“工字牌”商標為浙江省著名商標後，又為創“中國名牌”做了大量的基礎性工作。針對生產任務連續“翻番”可能出現安全隱患增多的風險，我們加強了安全生產管理，經各分子公司的共同努力，2005年整個集團仍然保持重大人身傷亡事故為零的記錄。

股份公司從下半年起啟動了現場管理，使部分車間的作業環境有了明顯的改善。還完成了軍工生產許可認證及保密認證，成立了軍工事業部，為規模化從事軍品生產鋪平了道路。年底還通過了“創省質量管獎”的現場審核，為公司“創建知名品牌”創造了條件。東風船舶原先管理基礎比較薄弱，新班子組建後，從契約管理和材料採購著手，抓企業的經濟效益；從生產計畫和採購計畫的編制、執行著手，抓契約的履行率；從單船核算著手，抓企業的成本控制；從完善部門崗位職責和定編定員著手，抓勞動生產率；從企業基礎管理著手，抓現場管理和定置管理。經過一年的努力，企業面貌發生了深刻的改變，特別是幹部員工的觀念有了很大轉變，為進一步提高該公司的競爭能力和盈利能力，打下了基礎。

七、以國際合作，應對國際大公司的逼進。2004年以來，國外大公司如西門子、GE、三菱都加快了其搶占中國市場的力度及步伐；特別是西門子，已以絕對控股為條件，與“錦化機”談成合資，產品復蓋我們的驅動用汽輪機。我們與西門子談合資，都已經談了好幾輪了，但由於杭汽輪股份是一家上市公司，與其合資有許多政策障礙難以逾越，最後迫使他轉向我們的兄弟企業。

國外大公司與國內廠商展開合作合資以應對我們，我們反其道而行之，積極尋求與國際著名跨國公司的合作合資與其針鋒相對，2005年，通過我們的努力，股份公司與三菱重工合作生產燃氣輪機、聯合開發研製100萬千瓦鍋爐給水泵汽輪機，已經全面展開。首套燃機已於今年3月底如期交付用戶。

為了進一步開拓印度市場，股份公司還以增資方式參股印度的代理商Greenesal公司，注入現金587.30萬盧比，並幫助Greenesal公司培訓售後服務人員。東風船舶抓住了船舶製造復甦的歷史性機遇，不僅放開手腳與國際著名船商合作，努力提高船舶生產的技術含量和檔次，如760TEU貨櫃船的生產，就為企業創品牌，接軌國際船舶市場提供了契機。

發展戰略

杭州汽輪動力集團有限公司的發展戰略是：集團公司多元化、柔性化、全球化，股份公司專業化、一體化、本土化。集團公司多元化是指除主導產品工業汽輪機外，要發展多種產品和服務，以做大規模，減少行業風險；柔性化是指從製造型企業逐步向製造業為主，服務業為輔的企業演變；全球化是指國際國內兩個市場一起抓；股份公司專業化是指強化公司在工業汽輪機行業的主導地位，逐步進行行業資源整合，成為國內和國際市場強有力的工業汽輪機專業生產廠商；一體化是指在工業汽輪機產品的基礎上實行縱向和橫向一體化，以延長產業鏈，充分發揮公司在工業汽輪機方面的衍生優勢和擴大經營規模；本土化則是指引進國外先進技術和設備進行本土化改造和革新，開發高端產品以及承接國外工業汽輪機及其他相關機械產品的加工業務進行本土加工。

集團公司將在“十五”後3年，即在2003～2005年，高舉“發展決定一切、創新重於一切、為民高於一切”的大旗，集中主要精力，鍥而不捨抓改革，一心一意謀發展，重點發展主產業工業汽輪機，以及副產業熱能機電產品、環保設備、工業齒輪箱、染整機械等，通過目標拉動、精神推動、利益驅動“三力合一”為集團公司的長遠發展夯實基礎。與此同時，將採取各種有效措施，積極“引技引資"，特別是吸引國際500強跨國集團的資金或技術，嫁接改造集團公司下屬企業，以實現產業升級、產品換代、核心競爭力增強，確保在“十五”期末，實現15億元銷售規模，跨入國內先進制造業大集團行列的奮鬥目標。

在高舉發展大旗的同時，堅持以產權制度和勞動用工制度改革為核心；堅持以股權多元化、經營者持大股和職工身份轉換為標準；堅持以“整體設計、分步實施、自下而上、逐步到位”為原則，積極穩妥有效地推進和完成企業改制。通過改制，達到“保持國有授權經營性質，實行主輔分離分立式改制；最佳化資源組合著力發展，做大做強實現3年翻番”的目標。

2004年，國內汽輪機行業十家企業中已有兩家實現了民營化改制，改制後的企業其咄咄逼人的態勢已經逐步顯露。以“青汽”為例，04年1.2萬千瓦及6000千瓦汽輪機的產量比我們多50%左右，這在歷史是從來沒有過的，而且他們已經著手開發驅動汽輪機及鍋爐給水泵汽輪，意在搶奪我們的優勢市場！在民營化方面，杭汽輪股份因為已經上了市，所以再要轉制已無可能。

2005年，集團下屬各企業在進一步完善激勵機制方面都做出了積極的努力。股份公司通過大力推進薪酬改革，進一步完善了經濟責任考核體系及其方法。與2004年相比，考核流程和考核標準作了較大調整，通過責權利掛鈎考核，使職能部門的主動性和能動作用得到了加強。

杭發廠將原來實施多年的承包責任制調整為“績效考核制”，使短期行為，得到了有效的遏止。杭發廠還在2005年上半年完成了主輔分離改革，通過此項改革，一方面使輔業企業通過盤活存量資產，最佳化人員結構，獲得了進一步發展的動力和活力，另一方面又可使主業集中精力，輕裝上陣，為做精、做強發電設備產業創造了條件。

杭州汽輪動力集團有限公司始終認為，和諧創業、振奮精神是企業克服困難的法寶。為了凝聚人心，鼓舞鬥志，我們集團黨委組織開展了一場又一場的學習與大討論活動，從“我的事業在汽輪、汽輪興衰我的責”的大討論→“沒有任何藉口”的主題教育；從學習“華為的冬天”增強危機意識的大討論→提高“執行力”的主題教育；從“與狼共舞，振興民族工業”大討論→“細節決定成敗”增強責任意識的主題教育……。通過學習和討論，不斷增強了廣大幹部員工克難進取的意志和信心，同時，通過學習和討論，大家群策群力，一心一意謀發展。除了精神激勵外，我們還給予物質重獎，30萬重獎“功勳員工”，100萬重獎“科技項目”，給一線員工出國旅遊，這些措施增強了員工的歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。和諧創業是我們應對困境的一劑良方，如果企業內部不和諧，人心渙散，必然不戰而敗！

2006年我們集團確定的經營目標為：0771（恰好與杭汽輪股份的證券初始代碼相同）
0——各類重大事故及重大違紀事件為0；
7——集團公司實現營業收入70億元；
7——集團公司實現利潤總額7億元；
1——在確保企業效益增長的同時，員工收入增幅在10%以上。

杭州汽輪動力集團有限公司最近還制訂了“十一五發展規劃綱要”，力爭2008年，確保2010年集團營業收入達到100億元，利稅總額12億元，其中利潤總額8億元。使工業汽輪機繼續保持國內領先地位，並積極介入燃氣輪機等產品領域，努力成為具有較強國際競爭力的透平機械製造商。使“東風船舶”成為省內一流、國內知名，具有一定影響力的優質船舶製造基地。“十一五”期間，集團公司要培育出年營業收入超30億元企業2家，超10億元企業1-2家，超5億元企業2-3家，超億元企業5家以上。“十一五”期間，集團公司至少擁有一個全國知名品牌，2-3個省級知名品牌，使“杭汽輪”成為具有社會影響力的企業品牌。

集團公司最終的定位是國有獨資授權經營的資產經營公司、投資控股公司，集團公司行政管理和黨務部門將精兵簡政，人員高度精幹。重點加強和突出資本運作，資源整合、產業投資、購併重組、資金融通、法律事務等方面的調研分析和諮詢服務功能及保證監督作用。

集團公司將充分發揮作為國家級技術中心的作用，積極蒐集企業所需信息，引進高級科技人才，發揮企業孵化器的作用，實施科技創業計畫；辦好集團網站，提高集團公司的信息化、網路化水平，充分利用國家鼓勵科技創新的政策，積極為集團下屬企業提供技術創新服務。要督促和推動集團下屬公司加大新產品開發和技術改造的力度，增強企業發展後勁。