企業戰略性危機管理流程
一般戰略管理包括四大環節：戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略監控。在這四大戰略管理過程中都滲透著危機管理的內容，如在戰略分析中，有沒有將可能對公司戰略產生重大影響的相關環節和群體都考慮其中，是決策戰略實施能否有危機管理能力的前提。戰略制定就將具體制定戰略的過程，危機管理在此環節中有無考慮在內，是戰略危機管理的根本。在戰略實施中，是否將危機管理的各種有效措施作為戰略實施的基礎工作，及時根據市場調整及改善公司戰略，是危機管理體系的核心內容。戰略監控環節，就是危機管理的最直接體現環節，也是經常會說到的媒體監控體系。
體系
戰略性危機管理體系1.第一個層面是戰略性層面，就是通常所說的公司層戰略
這個層面是在公司整體戰略的指導下，界定危機出現的可能性及其範圍，最終確定危機防範的措施、流程和組織形態，一般內容主要包括市場環境發生異常變動對公司戰略產生的危機、主要競爭對手突然發生對公司有重要影響危機、政府政策發生變動產生的危機等。例如盛大網路提出收購新浪時，新浪就提出實施“毒丸”計畫，這個“毒丸”計畫是上市公司在股權設定中為防範惡性收購而在公司章程中設立的一項反收購制度安排，它就是戰略性的，是屬於公司戰略層面的制度安排。如果等到惡意收購產生後才想起這種反收購行動，那已經是晚了。
2.第二個層面是策略性層面，也就是戰略管理中的職能層面
戰略危機管理包括了技術危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質量危機管理等，由於職能層面危機管理內容大多數通過外部傳播途徑影響到公司的運作，綜合表現在公司戰略和企業形象系統，所以會造成危機關係就是公關危機的誤解。
從這兩大層面分析，企業危機管理的根在於企業戰略管理的深層內涵，公關危機只不過是這個深層原因的表現形式而已，也就是戰略性危機管理的真諦是戰略層面的危機管理，而不是策略性的危機管理，所以中國企業主要的危機管理案例都停留在策略性危機管理的範疇之內。
支撐系統
企業戰略性危機管理體系1、戰略性危機管理組織系統
戰略性危機管理組織系統是在公司組織架構中明確設立的常設和非常設相結合的組織系統，它包括了危機管理委員會，這是最高層次的非常設機構，一般由公司的最高領導擔任委員長，公司相關領導是該委員會的成員。它明確規定了公司危機管理中不同崗位的權利與責任，一般最高領導是結果的第一責任人，也是最大的權利者，這能確保一旦危機出現時，組織的整體運行可以達到高效統一，不會因為臨時的忙亂而使指揮混亂。
執行危機管理辦公室由公司各主要部門領導組成，機構是常設機構，但成員常設一個組長（可兼任），其它成員為非常設崗位。麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自於麥當勞營運部、訓練部、採購部、政府關係部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關於危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫院，如何回答新聞媒體的採訪，當家屬詢問或提出質疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在複雜問題面前做出快速行動，並且進行一些專業化的處理。
2、戰略性危機管理文化系統
危機發生後，能否控制危機並轉危為安，本質在於公司的內部文化能否有這種危機管理文化。危機管理文化包括了幾個部分：
一是凝聚人心的企業文化。同樣的危機，有的公司是“同仇敵愾”，而有的公司卻是“樹倒猢猻散”，這就是企業文化在危機管理中的體現，如果在企業文化中沒有凝聚人心的文化導向，一旦以生危機時，並不是危機使企業倒下，而是自己讓自己倒下了。在中信證券收購廣發證券事件中，面對中信惡意收購的危機，廣發證券上下所有員工全部主動出擊，共同反擊中信的收購行動，結果讓中信知難而退，成為中外收購史的一段佳話。可想而知，如果廣發在面對危機時不是一致對外，而是自掃門前雪，擔心自己在收購後的退路的話，那么結果可能也就是另一種情況了。
二是危機管理理念。除了有凝聚人心的企業文化外，戰略性危機管理的最大特點就是它的危機管理理念，德魯克說過，最大的風險就是根本不冒風險！因此戰略性危機理論強調的是在公司戰略制定時就很明確一件事情：“不確定性就是惟一可以確定的東西！”也就是通常說的危機意識，戰略性危機管理要求公司在企業文化中有深層面的危機感，使危機意識在所有員工內心中形成一種潛意識，這是戰略性危機管理的根本要求。讓危機成為計畫中的一部分！華為任正非說過： “明年可能就是華為的冬天華為。”永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，這種危機意識是中國企業現階段一定必需具備的戰略思維。
三是危機的商業倫理。就是說在危機發生後，企業應該採取什麼樣的一種社會責任感，它更多關注的是在危機中企業對於公眾的危機中所產生的各種影響以及為此所帶來的結果承擔什麼樣的義務與責任，這方面是危機理念核心內容。眾所周知，通常企業危機發生後，公眾對危機本身的關注程度往往低於企業對事件本身的態度，就是說企業在危機事件中態度是決定一切的。例如富士通過走私偷漏關稅獲得成本優勢，以占領更多市場份額被揭露之後，富士採取強硬態度，不僅沒有停止 “傾銷”行為，尋求諒解，還堅持說走私與自己沒有關係，這種強硬的危機處理態度，使富士在中國陷入更大的危機而難以自拔。
3、戰略性危機管理信息系統
公司戰略性危機管理錐形模式圖因此，信息系統可以使公司戰略根據環境的變化進行適當的調整，避免因重大環境因素髮生改變對公司造成的影響，公司必須在進行戰略規劃並制定戰略實施計畫後，進行戰略監控，建立戰略預警機制，對可能發生的問題提出預警，使得管理層能在情況變得無可挽回之前採取措施加以改進。
信息系統在危機管理中的主要作用之一就是反映機制，在出現危機時，企業的反映速度最終是決定危機解決的效果最重要的因素，往往危機管理失敗的因素主要就是企業沒有靈活有效的危機反映速度而導致失去控制危機的最佳時機。
在這方面，據說自9·11事件發生後，全球肯德基都啟動了反恐處理機制，建立了一套完善的信息處理系統。例如對禽流感這種突發性的公共危機，肯德基很早就啟動了每日追蹤機制。中國肯德基在100家店設立後就開始逐步建立起這套企業文化，已經比較成熟和完善。中國肯德基的危機管理行為不是臨時性的，而是每日追蹤，預警到位。在全國，肯德基每一市場每天都對各項關鍵信息進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是金字塔型的，通過每個餐廳、每一基層負責人的每日追蹤，每天午前向上海總部最高層匯總，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應對處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。
4．戰略性危機管理運行系統
危機管理的運行是基於企業管理的全部流程的，它與公司戰略管理流程密不可分，可以說危機意識無時無刻都體企業管理的每一環節。這個運行體系主要是通過會議流程來實現體系及流程的管理，一般分為四種會議體系，每一體系的重點和內容都不一樣。
(1)周會：重點在各部門一起進行信息交流與溝通，側重信息的交流及主要問題的反映，提高信息敏感程度，把可能發生的危機扼殺在搖籃之中。
(2)月會：月度分析會主要結合各部門考核指標情況進行分析，重點分析指標體系存在差異或者不合理的原因，是否因為某些異常情況而導致的指標差異，如果是，則提交危機管理委員會審核，決定是否列入危機管理範圍。
(3)季會：季度分析會的重要性是進行戰略調整的主要渠道和時間安排，一般重要的戰略調整不會出月度會議上，主要的調整頻度還是集中在季度分析會上。市場情況的變化，客戶情況的差異，生產狀況的調整，這些都會影響到戰略指標的修正及戰略措施的調整，季度戰略分析會就是要在體系上保證戰略的彈性，通常戰略調整都會預測危機是否成為影響公司發展的重要體現。
企業危機管理五力模型(5)半年度分析會是公司戰略運行情況的階段性總結，它是戰略是否可行及有效性的階段性檢驗。
年度戰略分析會是戰略性危機運行體系中主要組成部分，通常在年度分析會之前，本年度的市場分析和生產分析已經完畢，下一年度的信息分析及戰略規劃工作已經開始。
如在季度略分析會上，市場部對某個客戶的業務分析出現重大偏差，此時就要分析具體問題。出現偏差問題是不是市場發生重大變化所造成的，就是要分析原因是否來自不可控因素。如果是，那要作為重點進行深度分析，以確定該因素是否會影響到其它相關因素，最終對公司戰略運行造成重大影響。如果是客觀因素造成的，如該部門在做市場預測時沒有進行詳細分析，應付了事，以至在風險出現之前沒有科學預警體系，這就是危機出現的主要原因了。
這個危機管理運行體系它的主要作用是從長期和重大方面對危機管理進行有效的預測及防範，也就是危機預警體系，它是戰略性危機管理體系的基礎。但世界上是不可能存在準確率百分百預測體系的，如果有，那只能是上帝才能做到。所以危機管理運行體系還需要策略性的制度保障才行。
