公司簡介
國家開發投資公司子公司
國投成立以來，不斷完善發展戰略，最佳化資產結構，構建了實業、金融服務業、國有資產經營“三足鼎立”的業務框架。實業重點投向電力、煤炭、港航、化肥等基礎性、資源性產業及高科技產業；金融服務業重點發展金融、資產管理和諮詢業務；國有資產經營業務取得重大進展，已有中國投資擔保有限公司、中國紡織物資（集團）總公司、中國電子工程設計院、中國成套設備進出口（集團）總公司和中國高新投資集團公司等5家企業先後併入國投，同時國投已經完成了對中國包裝總公司的託管工作。國投在國民經濟發展和國有經濟布局結構調整中發揮著投資控股公司的獨特作用。
國投實行母子公司管理體制，黨組書記、董事長（法定代表人）王會生，黨組成員、總裁馮士棟。國投總部設有12個職能部門、國投集團直屬黨委、中國投資協會國有投資委員會辦公室、國投研究中心和國投培訓中心；下設11個全資子公司和13個控股子公司；擁有三級以上全資和控股投資企業176家，其中包括5家控股上市公司：國投電力（600886）、國投新集（601918）、國投中魯（600962）、國投安信（600061）、中成股份（000151），形成了在中國資本市場有一定影響力的“國投”品牌。
管理團隊
王會生
王會生 總裁馮士棟
1956年出生，遼寧人，工學碩士，高級工程師。歷任煤炭部辦公廳秘書，中國統配煤礦總公司辦公廳秘書，國家能源投資公司辦公廳秘書，國能煤炭實業開發公司副總經理，國投煤炭公司副總經理、總經理，國家開發投資公司煤炭投資部總經理，國投電力公司總經理，國家開發投資公司副總裁、黨組成員，國家開發投資公司董事、總裁、黨組成員。
施洪祥
1960年出生，江蘇人，大學學歷，高級工程師。歷任水電部基建司、水電建設局幹部，國家能源投資公司水電項目部工程師、綜合處副處長，國家開發投資公司能源業務部水電處處長、電力事業部綜合處處長、副主任，國家開發投資公司發展研究部副主任、戰略發展部主任，國家開發投資公司金融投資部代總經理，國家開發投資公司副總裁、黨組成員。
鄧實際
1954年出生，湖南人，大學學歷，經濟師。歷任北京市運輸公司、北京市規劃局測繪院、國家經委企業局、國家體改委企業司、國家計委企業管理司幹部，國務院生產辦企業局幹部、副處長，國務院經貿辦企業司副處長，國家經貿委企業司處長、副司長，國家經貿委企業改革司副司長，國務院國資委企業改組局（全國企業兼併破產辦公室）副局長（副主任）、局長（主任），國家開發投資公司董事、黨組成員、黨組紀檢組組長。
陳德春
1965年出生，湖南人，大學本科學歷，高級工程師。歷任北京水利電力經濟研究所助理工程師，國家能源投資公司計畫部工程師，國家開發投資公司綜合計畫部業務副經理、資金計畫處處長、經營部計畫統計處處長，國家開發投資公司經營部副主任、計畫財務部副主任、經營管理部主任，國家開發投資公司副總裁、黨組成員。
張華
1966年出生，江蘇人，大學學歷，註冊會計師。歷任中國船舶工業總公司審計局會計師、項目主審，上海瑞舟房地產發展有限公司財務經理，中國船舶工業總公司審計局副處長，京洲會計師事務所副所長，中國船舶重工集團公司規劃部處長、主任助理，中船重工財務有限責任公司副總經理，國家開發投資公司總會計師。
錢蒙
1960年出生，江蘇人，大學本科學歷，管理學碩士，高級工程師。歷任國家計委輕紡局主任科員，國家機電輕紡投資公司紡織業務部副處長，國家開發投資公司機電輕紡業務部業務經理，國投機輕有限公司部門經理、副總經理，國家開發投資公司經營部副主任、主任、金融投資部總經理，安徽省六安市市委副書記（掛職），國投資產管理公司總經理，國家開發投資公司總經理助理、國投信託有限公司董事長、國投財務有限公司董事長，中國包裝總公司黨組書記、總經理，國家開發投資公司副總裁。
李冰
1968年，江西人，碩士研究生學歷，高級工程師。歷任國家開發投資公司電力事業部業務副主管、業務主管、電力二處副處長，國投電力公司項目經理，國家開發投資公司發展研究部研究員（副處級），聯想投資有限公司管理諮詢顧問，德勤企業管理諮詢有限公司諮詢經理，國家開發投資公司戰略發展部副主任、主任，國家開發投資公司副總裁。
改革發展
公司改革
公司標誌國家開發投資公司（以下簡稱公司）是我國深化投資體制改革的產物，擔負著按照社會主義市場經濟原則，保證國家重點建設、發揮中央投資導向作用、提高投資效益等重要使命。投資控股公司發展沒有先例可循。公司成立伊始，就走上了一條不斷改革探索的發展道路，逐步完成了從一個計畫經濟下政策性投資機構向社會主義市場經濟條件下具有中國特色的商業化運作的投資控股公司的轉變，其間經歷了幾次管理體制和經營機制的重大的改革。
內部改革
為了完成國家賦予的任務，適應不斷變化的形勢的需要，國家開發投資公司始終堅持改革，積極探索和建立適應投資控股公司特點的管理體制和經營機制。其中產生深遠影響的有以下三次：
第一次是1996年初的改革。這是在公司成立之初，集中對子公司、分公司和業務部進行的一次實質性重組，按照確定的產業發展重點，重新組建了九個全資子公司，對公司資產進行了初步整合，建立起母子公司的架構，形成了以資產為紐帶，有機聯繫而職責不同的三個管理層次。這次改革確立了公司的經營管理模式，使公司從分散走向集中。
第二次是1999年進行的公司內部改革。精簡了管理機構，強化了總部的職能作用和崗位責任制，通過推行項目經理責任制來強化對投資企業的監管。隨之於2000年進行了大規模的資產整合，實行優良資產與不良資產分離，分別進行專業化經營和管理。這次重組重新配置了公司資源，改善了資產結構，突出了專業化經營和專業化管理的特徵，增強了公司的競爭力。
第三次是自2002年9月至今仍在進行的改革。這次改革系統全面，以提高效率為中心，面向市場，面向競爭，著眼於未來發展的改革，解決了公司發展的幾個重大問題。
明確了公司的發展戰略和目標。公司發展目標為：快速向運作市場化、股權多元化的投資控股公司方向發展，五年內成為國內一流的國家投資控股公司，十年內成為世界一流的投資控股公司。所謂一流就是要擁有一流的投資企業，一流的管理團隊，一流的管理手段。2003年5月30日，公司黨組又進一步深化改革，做出了“二次創業，振興國投，加快發展”的決議，提出了公司發展的指導思想，確定了公司發展的戰略目標，確定了最佳化業務選擇，構築了實業投資與服務業務相互支撐、協同發展的業務框架。2005年6月8日，公司黨組做出了《關於狠抓落實，嚴格管理，深化改革，將二次創業推向新階段的決議》，科學地把握公司發展節奏，保證了公司的健康發展。 調整組織結構，設計關鍵管理流程和業務流程。根據發展需要和新的業務選擇，按照業務系統與支持系統分開、強化監管與服務的原則，相繼調整了公司的職能部門和業務部門，配合國資委招聘總會計師，設立了總法律顧問。明確了總部各部門和子公司各自的職責、任務，及其匯報關係，理順了公司管理體系。精簡了二級法人機構，全資子公司由原來的11個減為5個。特別設立了投資委員會和顧問委員會，藉助外部專家的力量，為公司決策提供支持，以實現決策民主化、科學化。
以提高效率，規範運作為目標，改革方案還設計了戰略管理、預算管理、人力資源管理、內部審計和投資決策、項目管理、業績考核等一系列關鍵管理流程和業務流程，各類流程共38項。通過流程明確了各項主要管理工作和業務工作的分工與協作關係，強化了各個部門、各個崗位在流程中的作用和職責。
在不斷改革探索中，公司逐步建立起適合投資控股公司特點、適應市場化運作的管理體制和經營機制，建立起母公司—子公司—投資企業三個層次的管理架構，形成了以資本為紐帶的母子公司管理體制。在實踐中逐步明確了公司的性質、地位和作用，明確提出了“階段性持股”的經營理念，實行資本經營取得了良好效果，探索出了新體制下國有投資控股公司的運作模式。
在運行模式上，結合多年的實踐，公司對運行模式進行了深入研究，認為新體制下國有投資控股公司要達到國有資產保值增值的目的，完成服務於國有經濟調整的目標，其運行模式可以概括為“資本經營，階段持股，投融結合”。這三句話十二個字高度概括了公司十年的探索與實踐，既是公司運作模式的真實寫照，也是國有投資控股公司發展的一條重要經驗。這一研究成果得到了國資委、國家發改委等有關領導的高度評價。
在管理體制上，一是對不同的經營主體採用不同的管理體制；二是總部按照業務框架的要求，調整職能，明確責任，逐步成為戰略決策中心、財務控制中心和資本經營中心；三是針對職能部門的不同職責和子公司的經營特點，適時建立和完善各類管理辦法及有關規章制度，從制度上保證管理的規範；四是分類確定經營責任及考核標準，根據不同子公司的經營特點分類編制經營計畫和經營責任書，對不同類型的子公司制訂相應的考核辦法。
在經營機制上，突出專業化經營的特點，追求公司整體利益最大化。一是建立適應公司框架的決策機制，公司總部作為戰略決策中心，運用科學的分析方法和評價體系，對公司所有業務的市場退出或進入做出正確判斷；二是建立了適應公司框架的財務體系，公司總部作為財務控制中心，根據公司的業務選擇，建立和完善了公司的財務管理制度和財務管理秩序，包括會計核算體系、財會政策體系、財務目標管理和控制體系、資金管理和監控體系等，並建立健全相應的規章制度和辦法；三是根據公司業務框架和組織結構的變化，建立控股公司模式下的監督約束機制，包括財務監督、審計監督、法律監督和紀檢監察，以及經營活動的過程監控。
同時，公司以世界一流的投資控股公司為標桿，以實施ERP項目為切入點，加快公司信息化建設步伐，努力提高公司的管理手段和管理水平。
調整組織結構
國家開發投資公司通過這次改革，理順了關係，強化了管理和監督，調動了子公司的積極性，促進了新業務的開發，為實現公司發展戰略提供了組織保證。
調整用人機制
1999年，公司總部進行內部機構改革，實行全員勞動契約制，建立和完善崗位責任制，同時還加大了對分配製度的改革力度，大力推進以用人機制為核心的經營機制的改革。隨後，子公司進行了建立以項目經理責任制為核心的經營機制改革，項目經理按照本公司的經營意圖和有關決策，在項目法人治理結構的框架內開展工作，管理責任更加清晰，使投資項目管理效率有了很大提高。
通過這次改革，進一步強化了總部職能作用和崗位責任制，強化了對投資企業的管理，為建立適應公司發展的幹部管理體制和激勵約束機制創造了條件，推動了公司經營工作的落腳點從單純維護權益向提高效益轉變，資源配置方式從局部向整體最最佳化轉變。
管理體系
2002年，公司在系統分析公司管理和業務現狀的基礎上，提出了一個以提高效率為中心，面向市場，面向競爭，著眼發展的比較系統全面的改革方案。這個方案回答了公司今後走什麼路、實現什麼目標和怎樣實現這個目標等公司發展的重大問題，進一步明確了公司的定位、願景和業務選擇；設計了適應業務發展的組織結構、管理流程和業務流程；初步建立了具有控股公司特點的監管體系和員工職業生涯管理為主要內容的激勵機制。
通過這次改革，以戰略規劃與戰略回顧為主要內容的戰略管理開始發揮重要作用；三個層次決策體系使公司的投資決策更加民主、科學，極大規避了各種投資風險；通過業務序列和管理序列兩條通道的設立打通了員工職業發展的通道，立體考核體系使員工的發展與個人能力和貢獻掛鈎。
創新發展模式
2003年公司作出了“二次創業，振興國投，加快發展”的決議，隨後的幾年中，為配合公司在新的形勢下的快速發展，公司又進行了一系列的深化改革措施。
（1）創新投資控股公司發展模式，提出實業、服務業和國有資產經營“三足鼎立”業務框架。通過強化投資控股公司在國民經濟年和國有經濟布局結構調整中的獨特作用，進一步完善了中國特色的國有投資控股公司的理論，使公司的發展走向了一個更高層次。
（2）推行集團化、專業化、差異化管理。通過資金統一調配、人才跨區域和行業流動、經驗信息共享等措施，使國投集團內部資源在更大範圍內進行科學配置，極大促進了協同效應的發揮，提高了公司的凝聚力和影響力。同時，加強專業化管理建設，強化專業子公司對投資企業的專業化管理和精細化管理責任，提高專業化管理水平。並且針對各專業子公司的行業特徵，在不同子公司之間實行有差別的差異化管理，使管理更加符合不同行業管理和發展需要。
（3）提出“為出資人、為社會、為員工”的企業宗旨。豐富了以人為本的內涵，完善了員工職業生涯管理體系，強化了人力資源規劃和培訓，使人才的引進、使用、考核、激勵進一步向市場化邁進，員工隊伍的年齡結構、專業結構、學歷結構進一步最佳化，員工得到了更大的發展空間。
（4）組織機構改革。根據國資監管要求和業務發展需要，公司不斷最佳化和調整組織機構。強化了公司在安全生產、風險控制、對外宣傳、產業研究、資產經營、資本運營及內部改革等方面的專業化職能與管理。子公司層面，提出了將各業務板塊逐步改造成上市公司的組織模式構想。
（5）不斷引入科學管理手段，先後建立了信息化管理體系、風險管理體系、基建管理體系和安全生產管理體系，推行要素管理，對標管理和6S管理，使公司管理水平和效率進一步提高。
國投公司的發展史就是一部改革創新的歷史。在每一個歷史發展時期，都能根據外部環境的變化和公司內部發展及管理的需要，進行相應的管理體制和經營機制的改革，使之不斷適應公司發展需要，為公司全面協調可持續發展提供有力的保證。
公司發展
根據國家投融資體制改革的精神，國投公司於1994年開始組建，1995年正式成立，回顧公司的發展歷史，大體經歷了兩個發展階段，即一次創業階段和二次創業階段。
一次創業階段
（1995年—2002年），也是打基礎的階段。公司成立之初，註冊資本58億元，業務基礎主要是承接了原國家六大專業投資公司540個劃轉項目，面對資產“多、小、散、差”以及員工觀念尚不適應計畫經濟向市場經濟過渡的需要的不利局面，公司開始了第一次創業。公司首先確定了創建階段的發展戰略，初步確立了公司的性質、作用和地位，適時、果斷地對公司管理模式和業務方向作出了戰略性選擇；在組織層面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立與之相適應的項目經理責任制等經營機制，使公司經營從粗放走向集約，從追求局部利益轉向追求整體利益最大化，員工的觀念和素質也有了明顯提高；在業務層面，集中精力清理資產和債權債務，明晰產權，對投資項目進行公司制改造，收縮戰線，突出主業，特別是2001年資產管理公司的成立，有效地加快了這一進程；當公司生存基礎基本牢固，業務選擇和運營模式也進一步清晰，公司又提出了把公司建設成為戰略管理型投資控股公司的戰略目標。經過8年的艱苦創業，公司規模和利潤有了較快的增長，公司資產規模從組建初期的70億元，逐年提高，到2002年底資產規模達到733億元。利潤從初期的虧損1500萬元，經過一年的調整，1997年實現扭虧，隨後逐年上升，到2002年達到8.55億元。
回顧一次創業的8年歷史，公司搭建了投資控股公司的基本框架、經營理念和運營模式，管理日益規範。通過整合，把主要投資領域控制在幾個戰略方向上，資源配置效率得以最佳化。在行業內，成功發起成立中國投資協會，使投資業的概念逐步深入人心。所有這一切都為第二次創業打下了堅實基礎。
二次創業階段
（2003年至今），公司主動出擊，進入規模、效益和影響力快速提升階段。2003年初，公司深入分析所面臨的內外部形式，抓住機遇，果斷提出“二次創業，振興國投，加快公司發展”的決定，提出了公司發展的指導思想、基本原則、戰略目標和主要業務定位。逐步探索並確立了實業投資、服務業和資產經營業務“三足鼎立”的業務框架，完善了國有投資控股公司的職能和手段，使之更符合國資委的管理理念和需求。在實業領域，堅持把基礎性和資源性大項目作為公司實業投資的主要方向，同時大力推進資源節約型和環境友好型循環經濟，發揮業務間的協同效應，經過幾年的努力，投資了一大批電力、煤炭、港口、化肥和高科技等實業項目；以收購信託公司為標誌，公司開始探索金融業務，在直接融資、信託融資、銀團貸款、基金管理、財務性投資等方面都做了積極嘗試；成立中投諮詢公司，開展工程諮詢、投資諮詢和管理諮詢業務，在很短時間內獲得了國家發改委委託投資諮詢的資質；在國務院國資委大力推進國有資產結構調整的過程中，公司成為國資委確定的國有資產經營試點單位之一，公司發揮自身優勢，託管中國包裝總公司和中國高新投資集團公司；經國務院批准，中經擔保公司、中紡物資公司、中國電子工程設計院和中國成套設備進出口（集團）總公司四家中央企業先後整體併入國投公司，促進了中央企業的重組整合和國有經濟結構的調整，也擴大了國投公司的規模和實力。經過調整，公司業務框架日漸清晰，主業突出，行業集中度提高，實業投資與服務業相互支撐、協同發展的效應開始顯現，有力地推動了公司的發展。
2008年，國投公司完成經營收入421億元，實現利潤50億元。截止2008年底，國投公司註冊資本金增加到162億元，資產總額達到1758億元。在國資委業績考核中，連續四年均被評為A級，並成為任期考核“業績優秀企業”。2006年，公司成為“全國國有企業典型”在政府、社會和行業內的影響力獲得巨大提升。
二次創業以來，公司堅持科學發展觀，堅持國有投資控股公司的發展方向，堅持改革創新，切實加強經營管理，堅持“三為”宗旨，切實履行企業社會責任，不斷完善國有投資控股公司發展理論，發展路徑更加清晰，公司實力和影響力空前提高。
展望未來，公司將在鞏固調整提高現有業務的基礎上，積極探索新興業務和“走出去”，力爭早日實現國際一流投資控股公司的目標。
公司戰略
公司願景
擁有一流投資企業、一流管理團隊、一流管理手段，發展成為國際一流的國有投資控股公司。
公司使命
為出資人、為社會、為員工。
基本原則
1、一致性原則。公司的性質要求公司的發展方向必須與國有經濟改革和發展方向相一致，各項業務要在公司整體戰略的指引下發展，要與創建一流投資控股公司的戰略目標相適應，局部利益服從公司整體利益。
2、戰略協同原則。公司按“有限、相關、多元”的業務選擇原則進行投資，注重發揮各業務領域之間的協同效應，從而體現投資控股公司的特點。
3、協調發展原則。既要重視戰略性投資，保證公司長遠目標的實現，又要合理安排有良好收益的中、短期投資，保持公司良好的財務狀況，長短結合，協同發展。
4、規模與效益相統一原則。公司重點投資的行業，要實現規模與效益並重，提高行業影響力；單個投資項目要有一定的規模；當規模與效益發生矛盾時，規模服從於效益。
5、速度與質量相匹配原則。公司在保持較高發展速度的同時，注重提高資產質量，通過最佳化投資布局、調整資產結構、加強對投資項目的管理，做到發展速度與資產質量相匹配。
6、企業發展與環境和諧原則。公司主要投資於基礎性、資源性產業，在項目開發建設中要注重節能環保，發展循環經濟，提高資源的利用率，減少對環境的危害，做到企業發展與環境的相和諧。
發展思路
堅持科學發展觀，堅持“三為”宗旨，一手抓改革，一手抓發展；強化公司的業務布局，最佳化公司的資產結構；深化公司改革，加強人才隊伍建設，完善用人機制，全面提升公司專業化管理水平；大力提倡節能環保的投資理念，不斷增強企業的社會責任感，努力創建國際一流的投資控股公司。
強化公司的業務布局。公司已初步形成實業、金融服務業和資產經營業務“三足鼎立”的業務格局。“十一五”期間，公司將採用開發與併購並重的投資方式，加大對能源、交通運輸、化肥的投資力度，保證重點建設項目順利建成投產，不斷壯大實業板塊的規模和盈利水平；緊緊抓住中國金融業快速發展機遇，加大投資力度，擇機控股證券、保險等金融機構，儘快構建公司金融控股平台；建立適應高科技業務發展規律的經營模式，提高公司高科技業務的資產流動性，積極發展新能源和節能減排業務；進一步完善資產管理公司功能，提高市場化水平，擴大業務規模；諮詢業務在做強做大工程諮詢的前提下，積極介入管理諮詢服務領域；資產經營業務通過不斷實踐，建立起科學、高效的運作模式和管理平台，充分發揮國資委國有資產經營平台的作用；積極開展國際業務，與國際一流公司合作，實施公司“走出去”戰略。
進一步深化公司改革。“十一五”期間，公司將大力推進實業資產的改制與整體上市工作，積極打造公司在資本市場的旗艦企業；以國際一流投資公司為標桿，不斷梳理業務發展思路，最佳化業務布局，加強集團化、專業化、差異化管理，控制風險、降低成本、提高效益；最佳化組織結構和人才結構，進一步完善公司項目經理責任制，培育公司核心競爭力。
大力提倡節能環保、循環經濟的投資理念。公司在能源領域優先發展水電，特別是加快雅礱江流域的整體滾動開發；積極投資核電，最佳化發展火電，推進以風電、光伏發電為主的新能源項目建設；提高煤炭回採率，實行煤電聯營，建設坑口電廠，跟蹤關注現代煤化工發展動態；在其它投資領域，也要高度重視節能環保技術的套用。在“十一五”期間，建成一批資源節約型、環境友好型的重點項目。
到2010年，公司的資產規模將達到2300億元，實現利潤50億元。公司在央企第一方陣的地位更加穩固，主要業務板塊的規模、實力躍上一個新台階，並在各自行業內占據重要地位。
央企名錄
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