| 諮詢工具 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| [編輯] | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
什麼是企業競爭力九力分析模型？
九力分析模型是一個在企業競爭力“資源觀”的觀照下對企業內部的靜態屬性與其外部的動態屬性作系統分析的工具，藉助它可對企業目前所具有的競爭力得出全面的認識。
具體而言，屬於企業外部屬性的競爭力包括“品牌力”（Power Of Brand），“研發力”（Power Of Researching），“行銷力”（Powor Of Marketing）、“製造力”（Power Of Producing）和“產品力”（Power Of Product）。
所謂“品牌力”，是對企業所擁有的各個品牌在市場上的穩定性、在同行業中的地位，所受到的支持度、受保護的程度及其發展趨勢的綜合評價；
所謂“研發力”，即企業在研究與開發新產品的時間、資金，技術、人員等方面所擁有的相對優勢；
所謂“行銷力”，指企業行銷的體系、範圍、人員、潛力等方面的綜合實力；所謂“製造力”，是企業製造產品的技術、設備、廠房、人員等方面的整體力量：
企業的“產品力”，則是其產品在質量、外觀、價格等方面為消費者所讚譽的程度。此五大外在競爭力，所對應的是企業競爭力的外部屬性，是企業參與市場競爭的，動態的外在力量，相對於企業的內部屬性，這些競爭力的可變性更強。企業能夠在相對較短的時間內予以控制。
屬於企業內部屬性的競爭力包括“資源力”（Power Of Sources）、“決策力”（Power Of Decision-Making），“執行力”（Power Of Executing）、“整合力”（Power Of Integrating）。
所謂“資源力”，即企業所擁有的自然資源、資金資源、政府資源。人力資源的多寡與程度；
所謂“決策力”，是企業的領導人、中高層管理者在日常企業管理中作出重大決策時的速度與效度；
所謂“執行力”，指企業管理機構信息傳達的通暢程度與決策執行的有效程度；所謂“整合力”，是企業在建立其整體形象、整合其各種資源方面的能力。此四大內在競爭力，是企業參與市場競爭的，相對靜態的內在力量，對應的是企業競爭力的內部屬性。
以上所述企業的“品牌力”、“研發力”、“行銷力”、“製造力”、“產品力”，“資源力”。 “決策力”、“執行力”、“整合力”，這九大競爭力共同構成了“九力分析模型”中的基本要素。
“九力分析”的目的：是要對以上複合的“九力”逐一進行客觀的、定量的評價，進而得出對企業整體競爭力的全面認識。
九力分析模型的方法
九力分析的具體方法，採用的是量化取向的分析。其操作方法借用的是社會科學研究中常用的利克特量表，採用來評分的量表可以是5級，也可以是7級、11級等，或者可以採用百分制，具體採用何種方法，可視分析的需要而定。由以上的分析，我們事實上已將“九力”做了逐一分解，這些被分解出來的具體要素，則構成了最終評分的具體指標。譬如，分析某企業的研發力，若採用5級利克特量表，總分應為5分，便可對企業在同行里在研究與開發新產品的時間，資金、技術、人員等方面所擁有的相對優勢進行評價，若其研發力相當強，居於同行業內之首，則可評為5分，若完全沒有任何研發力可言，對應的是1分，若處於中等水平，則為3分，若被評為4分，則表明該企業的研發力處於中上游的位置。依此類推，對於九大競爭力的分析。我們可以採用下表進行評分：
至於具體的評分者，可根據研究的需要由項目主持人召集10-20位相關領域的專家來評分，評分的指標細化到何種程度可視項目的需要而定。對專家的評分進行算術或者加權平均的結果，即為企業九大競爭力的數量表述，最終，我們可對分析的結果進行實態描述，並將其用柱狀圖、星狀圖等予以直觀顯示。
九力分析模型的套用（案例分析）
以A企業為實例，採用“九力分析模型”對其進行整體考量，以全面把握企業的綜合競爭力。
A企業最初是一家罐頭食品廠，創始於上一世紀80年代，1995年吸納外商投資成立食品集團公司，之後企業發展迅速，迄今已初步建成集研究開發、加工製造和品牌建設為一體的專業化食品企業集團。集團占地面積十餘萬平方米，職工人數有2000餘人。目前形成具有1000餘個經銷點的強大銷量網路，年銷售收入為3億元。產品銷往全國的各省、市。自治區，港澳台市場，同時遠銷泰國，韓國，馬來西亞，印尼等東南亞市場。2000年，公司產品獲得“福建省著名商標”稱號。2001年A企業通過並推行IS09001：2000國際質量管理體系。2002年，某國際巨星出任公司的形象代言人，品牌得到全面提升。
A企業為制定並實施新的發展戰略，需全面認識企業的競爭力，若採用“九力分析模型”作為工具，我們可對A企業的競爭力作如下分析。
一、A企業競爭力的外在力分析
1、品牌力分析
形象代言人的成功運作為A企業贏得了較高的知名度和美譽度，企業通過一系列廣告公關活動樹立了良好的品牌形象，成為行業中的強勢品牌；A企業所在地區中國名牌產品林立的區域優勢成為促進其品牌提升的輔助力量。然而，A企業現有品牌力主要仍是由形象代言人的強勢形象和影響力構築起來的，留在代言人的知名度上，品牌性格比較模糊。在5級李克特量表上，專家組給企業品牌力的綜合評分為3.15分。
2、研發力分析
企業在市場成功運作的帶動下產品研發力已具備一定實力；與當地大學聯合開辦的研究機構增加了的企業研發力；引進專家及與學者的合作為企業的研發力注入了活力。但企業仍缺乏一個合理的研髮結構，應提倡產品的梯隊開發、梯度開發，形成產品傘和產業鏈。專家組給企業研發力的綜合評價為2.00分。
3、行銷力分析
集團在長期的發展過程中取得了較好的經銷商。代理商資源，在銷售終端具備了較強的影響力；同時，二、三級市場消費層次和消費能力的逐步提升，使企業具備了較大的市場潛力。但企業的行銷通道有待於通過改造和提升，建立起以深度分銷和精細化行銷為代表的行銷力。專家組最終為企業行銷力的綜合評分為3.62分。
4、製造力分析
A企業在長期的食品生產過程中形成了具有一定規模和成長性良好的生產基地；新工業園區的規劃與建設將為企業的發展拓展新的空間，同時與工業園配套的區域製造優勢為企業的發展創造了良好條件。企業急需解決的是要形成以全國布局合理的製造基地為代表的製造力，將企業在全國各地的製造基地合理調配，把企業工業園區作成製造業的高端與產業孵化器，由此衍生出全國的製造網。專家組為企業製造力的綜合打分是 3.27分。
5、產品力分析
市場調查發現A企業產品的性價比較好；休閒生活方式的普及化與大眾化為企業的閒點類食品擴大了市場空間，培育了消費氛圍。然而，食品行業市場的高度成熟與飽和，使行業競爭更趨激烈；企業仍缺乏區別於競爭對手的明顯的產品優勢；產品的口感。設計仍需進一步改良；企業現有的產品線相對較短，市場發展空間受到一定的局限。專家組最終給企業產品力的綜合評分為2.77分。
二、A企業競爭力的內在力分析
1、資源力分析
A企業在長期的發展過程中，積累了豐富的政府關係資源和社會影響力；入股當地銀行增強了企業的資金實力；同時企業內部已形成相當實力的人力、物力、財力。但企業高層管理人員流行性較大，將產生一些人力資源的風險。專家組為企業資源力的綜合打分是3.77分。
2、決策力分析
企業有一位胸襟寬廣、虛心好學、勤奮起家的企業家；具有一支眼界開闊、精明能幹的高層管理人員隊伍；但在面對重大決策問題時企業比較慎重，廣泛徵求多方意見，從而削弱了決策的速度和進度。總體來看，企業仍缺乏長遠的戰略性的規劃。專家組為企業決策力的綜合評價是2.81分。
3、執行力分析
企業在系列的整合發展中，建立起了較為合理的管理機構和頗為通暢的執行體系；但由於企業整體長遠規劃不夠明確，執行過程中存在較多疑慮。專家組為企業執行力的綜合打分是2.35分。
4、整合力分析
企業在品牌的傳播過程中較好地對資源進行了整合，達到了頗為良好的傳播效果，樹立起了較佳的品牌形象；企業在逐步走向現代化，規模化，企業整體綜合實力亦在不斷提升。另一方面，企業在現代化工業高速發展過程中，企業文化發展相對滯後，工業園區的建設需大量資金的投入，將給企業未來發展帶來一定風險。專家組為企業整合力的綜合評分為2.29分。
綜觀而言，A企業核心競爭力之中目前存在的幾對主要矛盾是：行銷力強與研發力相對較弱的矛盾；品牌力強與產品力相對較弱的矛盾；資源力強與整合力相對較弱的矛盾；企業高層決策力較強而中下層的執行力相對較弱的矛盾。
總體來說，目前A企業正處於戰略轉型期，須儘快實現由生產型企業向行銷型企業的轉變；由產品的批發經營向商超經營轉變；由經營產品過渡到經營品牌；由最初的家族式管理逐步實現現代化、規範化管理。
最終，A企業競爭力的實態分析為：A企業是一家外在品牌力、行銷力、製造力突出，研發力，產品力不足，內在資源力凸顯，決策力、執行力、整合力較弱的成長迅速、發展空間廣闊但劣勢明顯的企業。
本條目在以下條目中被提及
- CSP模型
- GE矩陣
- QFD法
- ROS/RMS矩陣
- V矩陣
- 人才模型
- 價值鏈信息化管理
- 企業價值關聯分析模型
- 利益相關者分析
- 華信惠悅人力資本指數
- 變革五因素
- 基本競爭戰略
- 安索夫矩陣
- 崗位價值評估
- 服務金三角
- 波士頓矩陣
- 波特五力分析模型
- 波特競爭戰略輪盤模型
- 環境不確定性分析
- 瑞定的學習模型
- 管理要素分析模型
- 麥肯錫7S模型
