人物介紹
彼得原理彼得原理（ThePeterPrinciple）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。
彼得認為，由於彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（Hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。
概述
彼得原理(ThePeterPrinciple)
彼得原理這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的"根據貢獻決定晉升"的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
啟示
管理學家勞倫斯•彼得從大量失敗案例中總結出一條原理：“在一個等級制度中，每個雇員都傾向於上升到不能稱職的地位。”這就是著名的彼得原理，是關於層級組織最精闢的論述之一。
這是因為組織往往傾向於根據雇員目前的工作成績，直接將雇員提升到更高級的職位，而忽視了對雇員進行相關考核和培訓。可事實上雇員目前的工作成績與更高級的職位並無必然的關係，一名出色的技術骨幹不一定適合做技術主管，一名優秀的銷售主管不一定適合做銷售經理。其實更高級的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好。
只不過任何理論都具有兩面性，員工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關的機制，要進行考核與培訓。考核與培訓都是非常嚴肅的事情，需要高度重視和認真對待，否則便會流於形式，失去應有的意義。當提拔人才沒有約束的時候，組織中不稱職的雇員就會越來越多，從而導致機構臃腫、人浮於事、效率低下。
拿破崙說：“不想當將軍的士兵不是好士兵。”但是能當將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數士兵只能將連長、營長或團長當作自己的目標。層級組織也是如此，人人都想往上爬並不是什麼好事，因為這樣會帶來紛爭、內耗和一系列的負面影響。高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節制、有理性、有原則的升遷。
換個角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權力，而不會想自己能否承擔更重的職責，更不會花時間、花金錢、花力氣來提升自己的水平。很多雇員都會一相情願的認為自己能做好助理的事，同樣也能做好經理的事，這是站不住腳的主觀臆斷。彼得原理告訴我們，為了儘可能避免雇員晉升到不稱職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時採取帶薪休假、發放獎金等多種方式來激勵雇員。這就要求組織具備明晰的結構體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優秀組長的薪水高過未被證明是優秀主管的薪水，雇員就不會盲目的追求升職，這樣就能減少不稱職現象的發生。
彼得反轉原理
在對層級組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉原理一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會注重員工是否遵守規範、儀式、表格之類的事；他將特別讚賞工作迅速、整潔有禮的員工。總之，類似上司是以輸入（input）評斷部屬。於是對於那些把手段和目的的關係弄反了，方法重於目標、文書作業重於預定的目的、缺乏獨立判斷的自主權、只是服從而不作決定的職業性機械行為者而言，他們會被組織認為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務時，組織才會發現他們已到達不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點來看，他們本來就是不勝任的。
發展
諾斯古德．帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細觀察並有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設，組織中的高級主管採用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，藉以提升自己的權勢，這種現象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，於是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最後將因晉升過程而到達不勝任階層，於是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然後是另一次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。
彼得原理首次公開發表於1960年9月美國聯邦出資的一次研習會上，聽眾是一群負責教育研究計畫、並剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數人“只是拚命地想複製一些老掉牙了的統計習題”，於是引入彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法編寫彼得原理，儘管所有案例研究都經過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最後定稿於1965年春完成，然後總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報紙上發表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常熱烈，引得各個出版社趨之若鶩。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認，於是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。
發表
彼得原理當時彼得博士的聽眾是一群負責教育研究計畫的主管，因為每位參會者都已經完成了圓滿的提議書，每個人也都已獲得提升──晉升為一項或一項以上研究計畫的主管。
這些人當中有些確實具有研究的能力，但是這和他們獲得的主管職位並無關聯，而其它很多人並不擅於研究計畫，他們只是拚命地複製一些老掉牙的統計習題。
於是，彼得博士決心向他們引介彼得原理，用來說明他們的困境。他們聽了之後，敵意、嘲笑兼而有之。有一名年輕的統計員捧腹大笑，並從椅子上跌下來。他向別人解釋說，他的強烈反應是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說所惹起的。而在同一時刻，他卻沒有注意到區域研究主管──他的頂頭上司的臉一陣紅一陣紫。當時一位著名的記者胡爾對彼得原理很感興趣，他促使彼是博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。但《彼得原理》一書的出版卻頗費周折，彼得博士一共收到14位不稱職編輯的退稿信。於是他決定彩迂迴法──在他的書中稱為“彼得迂迴法”以促成出版。他和胡爾先生先後在報紙雜誌上撰文介紹彼得原理，讀者的反響十分強烈，數月之內，彼得博士收到四百多封讀者來信，邀請他演講和約稿的人也蜂擁而至。
在文章引起轟動效應之後，終於有出版商找彼得博士商談出版事宜。該書於1969年2月出版後，漸漸登上非小說類暢銷書拔毛榜的第一名，並一直占據榜首位置，持續時間長達20周。至今，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語言，在世界各地熱銷。更不可思議的是，該書成為許多大學的必讀課程，並成為許多研討會爭相討論的主題。
此外，該書還促成了幾個嚴肅的研究計畫，調查彼得原理的有效性如何，結果每項研究都證實彼得博士的觀察是正確無誤的。
彼得博士對“彼得原理”的詮釋，成為本世紀以來最具洞察力的社會、心理領域的創見。
社會現實
爬不完的晉升梯子
現代的層級組織制度，總是從下面來補充由晉升、辭職、退休、解僱和死亡帶來的空缺。人們一直把層級組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權力之梯”。
層級組織通常被比喻為梯子，因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。例如，梯子是讓人向上爬的，而且年利越高，危險越大。
一個收入固定的人，平時能合理地掌握他的錢財。可一旦當他繼承了一筆巨額財產後，他的理財能力就會變得無法勝任。
在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領導時，也會突然不稱職。
稱職的科學家當被提升為研究院院長時，也可能會變成一個不稱職的管理者。
以上各類晉升，之所駢生不勝任，是因為它需要被提升者具備他以前所在職位所不需要的新能力。
一個一向負責質量工作的雇員，可能會被提升到一個他比較勝任的督監之職。然後，他或許還能升任管理方面的領導，雖然幹起來有點吃力，但是他努力工作，如果層級組織的其它條件有利的話，他還可能達到一種不稱職狀態──做個部門經理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。
這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能幹的下屬的支持和幫助，他還可以勉強完成工作。
由於他看起來還算稱職，加上領導者的威望，他也許會進一步得到晉升，即升任總經理──他現在已經達到了最大不稱職狀態。
作為一名總經理，他的主要責任是制定與公司目標和政策緊密相關的決策，從負責質量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個人造成很大的傷害。
某些人很理智地觀察到了這種事實，就可能會決定退出這種劇烈競爭，開始一種全新的、更有價值的生活。
今天，許多人已經開始懷疑這種“爬不完的梯子”的遊戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，他們不再熱衷於建立層級組織，而試著發現自己的生活方式。
不幸的是，大多數的人並沒有付諸行動，而是樂此不疲。
位子越高越好嗎 人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。為了便於分析，我們把員工分成三級：勝任、適度勝任以及不勝任。
奧克曼是萊姆汽修公司的傑出技師，他對目前的職位相當滿意，因為不需要做太多方案工作。因此，當公司有意調升他做行政工作時，他很想予以回絕。
奧克曼的太太艾瑪，是當地婦女協進會的活躍會員，她鼓勵先生接受升適機會。如果奧克曼升官，全家的社會地位、經濟能力也會各晉一級。如此一來她就可以出馬競選婦女協進會的主席，也有能力換部新車、添購新裝，還可以為兒子買輛迷你機車了。
奧克曼並不情願用目前的工作，去換辦公室里枯燥乏味的工作。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終於屈服了。升任六個月之後，奧克曼得了胃潰瘍，醫生告誡他必須滴酒不沾。艾也開始指責奧克曼和新來的秘書有染，並且把失去主席頭銜的責任全部推到他身上。奧克曼的工作時間冗長不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家後就脾氣暴躁。由於彼此不停的指責和爭吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。
另外一個相反的例子是這樣的。哈里斯是奧克曼的同事，他也是萊姆公司的優秀技師，而且老闆也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不願意花更多的時間坐辦公室，負更多責任。莎沒有強迫哈里斯去做一個他不喜歡的工作。因此，哈里斯繼續當一名技師，將胃潰瘍留給奧克曼獨享。哈里斯一直保持開朗的個性，在社區里是個廣受歡迎的人物，工作之餘，他還擔任社區里青年團體的領袖。鄰居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報哈里斯平時對公益事業的熱心。哈里斯的老闆知道他是公司不可或缺的寶貴資產，所以為他提供了優厚的紅利、穩定的工作和一切制度內允許的薪水加級。於是，哈里斯買了一輛新車，為莉莎添購新裝，也為兒子買了一輛腳踏車和棒球手套。哈里斯一家過著舒適美滿的家庭生活，他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羨慕。他們在鄰裡間享有的美譽，正是奧克曼太太夢寐以求的理想。
每個層級系統都由不同的層級或類別組成，系統中的個體則分別隸屬於各個級。如果一個人的能力很強，他就會對人類社會產生下面的貢獻，傑出的表現又獲得升遷的機會，這樣他就會從原來勝任的層級晉升到自己無法勝任的層級。
世界上每一種工作，都會碰到無法勝任的人。只要給予充分的時間與升遷機會，這個能力不足的人終究會被調到一個不勝任的職務上，他會在這個位子上原地步，把工作搞得一塌糊塗。他的表現不僅會打擊同事的士氣，而且嚴重妨害整個組織的效率。
更為重要的是，這些“南郭先生”們自己也會掉進一個自尋煩惱的陷阱，而且無法自拔，如同上述的奧克曼一樣。
導致結果
排隊木偶與體系蕭條把目光從個人移到組織，就會發現，每一個新興的層級體系，剛開始都頗有一番作為，但是最後卻不免變成暮氣沉沉的官僚機構。
每個機構在步入究途未路之前，都曾經有一段黃金歲月。郵政與電報機構、鐵路局、電信事業、航空公司、天然氣公司、電力公司等機構的開始起步和發展階段，都曾經輝煌一時。
在一個新興體系中，因為成長迅速、朝氣蓬勃、創意不斷，所以會表現出高度的效率，新興機構的機動靈活性使員工的才智也得以動用到適當的地方。
在這期間每位員工的工作表現，都會對各自職位的業績有所貢獻。如果一名員工的能力一直很強，那么他的業績也會持續成長。如果體系中大部分職位均保持良好的業績，那么整個體系的業績也會隨這升高。這就是大多數機構早期的發展狀況。
當體系趨漸成熟時，彼得原理提到的症狀便陸續出現。官僚污染限制了優秀員工的表現，卻保證了無能員工登上更高一級的職位。每一名無能員工都會對工作帶來壞影響，一群無能員工便會使工作呈率亂狀態。過不了多久，整個體系會步入蕭條期，我們稱這種現象為“體系蕭條”。
適應環境、發揮才智及選擇的自由，都是人性的特點，但“體系蕭條”卻使人性越來越難以彰顯。
人類行為深受所屬層級體系的限制與操縱。人類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。木偶的外形酷似人類，而其行動則完全受外力控制。
“體系蕭條”下的可憐人類，可以用“排隊木偶”一詞來形容，他們會經過生存、打卡、填表、執行無意義的儀式等階段。今天，“排隊木偶”已經形成一股龐大的社會勢力。他們包括普通人、沉默的大眾、多數人、一般人或是消費者。
“排隊木偶”是功能性的人，他對工作的內涵漠不關心，卻對發明更新、更好的官僚程式極度熱衷。他致力於研究行使職務的方法，而非發揮職務的實質內涵。
“排隊木偶”非常注重個人歸屬感。從較廣的層面來看，他會對自己的國籍、宗教或隸屬於大多數人團體而驕傲不已。
從中級管理階層來看,他可能屬於龐大的機構、商業俱樂部和兄弟會社團。從高級管理階層來看,他特別遠加入私人俱樂部或成為高級機構的會員。如果“排隊木偶”地位獲得提升，他就必須被迫面對一個痛苦的抉擇──是做一個有所作為的木偶還是做一個不勝任的可憐蟲。
“排隊木偶”當權時，會用本身有限的理解力詮釋社會現象。他常說：“我們可以做得到，所以讓我們放手去做”他從事太空探險，因為所有必要的科技一應俱全；他發明了能消滅世界人口的幾百次的核武器；他製造了上百罐的細菌，每罐都具有消滅10億人的威力，而可能成為受害者的全世界人口也不過60億而已。
是什麼原因造成這種現象？因為他受到精神壓抑的煎熬，從而導致感情的匱泛。儘管他深受其害，卻不會針對問題提出有效的解決方案，因為任何對策都會牽涉到責任和人道價值。
他所面臨的問題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運系統，或者斥資三十億元發展登入月球的計畫，而是他走不出層級組織的困境，他被無意的人們推動著盲目向前。
庸人們的天堂 許多人變成“排隊木偶”後，絲毫沒有危機意識，他們繼續沉溺於排隊的行為模式。教育界、法律界、產業界、政府部門等都在崇尚平庸，個人貢獻不復存在，平庸成為流行時尚，並進而成為典範作風。由平庸人領導的“平庸社會”都由“排隊木偶”全權管理。可是有些憂心忡忡的人，卻因為他們的覺醒而受痛苦。這些不適應環境的人大聲疾呼，倡導變革，可是沉默的大眾都已成為無可救藥的“跟從癖”。
“跟從癖”是一沒有個性特徵的標準單位，他是大眾口味的典型代表，他是大眾文化、大眾風尚、大眾道德的一個組成部份。
技術創造了一個沒有個性的標準社會，免除了跟從癖的責任，使他們不再需要作決策，也使他們覺得只要保持他們的跟隨行為，就可以安然無賴地接受教育、法律、產品和政府的平庸。
跟從癖對技術的巨大進步深信不疑。他被汽車、冰櫃或其它用品上的電鍍裝飾迷信了。作為一個消費者，他浰自己是進步的促成者之一。他參與重大事件，而且以登入太空計畫之類的成功而自豪，雖然他與這些成功沒有一點關係，對經們也只是一知半解。
如果不加限制，跟從癖的泛濫最終將腐蝕整個社會的結構，形成一種萬馬齊喑的局面。
與跟從癖截然不同的另一個典型是“人道主義者”（Humanite）,他的本質是培養精神生活、仁受與自我實現。這種人充分發揮自己的潛能，從創意、自信、才幹中獲得滿足。
如果每個人都努力做一個人道主義者，我們不但可以把自己眾不稱職中解救出來，而且還可以扭轉正在逐步升級的體系蕭條現象。
平庸至上的社會理想的“排隊木偶”被有系統地剝奪了想像力、創造力、天賦、夢想和個人特色。
自從進入公立學校開始，他就被灌輸不同學科的知識，並用這些知識來處理生活問題。從這種教育制度出來的人，都將成為平庸社會中機械化的角色。當他一旦進入“平庸社會”之後，便被排山倒海般的勢力壓迫著，內心殘存的真實感情無法忠實地表達。剝奪個性的機械化工作方式，會使他進一步喪失自我。最後，他只有公式化地扮演好“排隊木偶”的角色，才能得到滿足感。
在平庸至上的社會中，一切崇尚大眾化、通俗化，這個風氣使整個社會口味低落，產品品質也不再精良。
在平庸至上的社會中，行政組織內的各個部門，都有自我膨脹、敷衍了事的趨勢，組織內的法則、規定和條例不但鉗制了個人行動，也嚴重侵犯了個人生活。
於是，員工們開始感染一種病態心理，他的安全感越來越依賴法則、規定、慣例和有關他職務的紀錄。漸漸地，他便顯露出無知、刻板甚至惡毒的組織偏執狂。他極度重視組織內部的結構、程式與形式，對工作表現或公共服務的品質與效率反而漠不關心。
“平庸社會”對官員施壓，要求他們以正確的方法、小心謹慎的態度，維護組織中的筥各種慣例。於是他一味墨守僵化的官場作風，而且對既定程式不知變通，只是盲目服從。
由於他將全副精力投注於服從規定之上，所以根本無暇顧及工作成績，更別說為大眾提供服務了。
在層級組織中竄起的官僚，往往得力於他們的負面物質。所為的“能幹”是指不打破常規、不興風作浪。拖延（Sluggish）、隱秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚們的天性，也是他們的“三S”詭計。
如此，每個排隊木偶就逐漸養成“只掃個人門前雪，莫管他人瓦上霜”的心態。他會岌岌營營地做好分內工作，卻對所屬部門、公司、社會、國家和蕭條與腐化袖手旁觀，不聞不問。
彼得處方
為了避免人們都成為排隊木偶，扭轉“體系蕭條”的頹勢，彼得博士提出了“彼得處方”，提供了六十五則改善生活品質的秘訣，讓讀者可以透過自我表現，發揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。彼得處方一：彼得熱身運動──重振活力在於運動。
彼得處方二：彼得靜心術──每天度個心靈假期。
彼得處方三：彼得全面檢視原則──列出你最喜愛的活動，有選擇地實施。
彼得處方四：彼得潔淨計畫──清除過去生活所造成的陰影。
彼得處方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。
彼得處方六：彼得驕傲感──時時犒賞自己。
彼得處方七：彼得實用主義──經常為他人服務。
彼得處方八：彼得座右銘──再度肯定自己。
彼得處方九：彼得檔案法──回溯個人歷史。
彼得處方十：彼得探尋法──檢查讓你滿足現狀的原因。
彼得處方十一：彼得延伸法──了解在你之上職位的壓力和報酬。
彼得處方十二：彼得釋放法──免於不相關勢力的影響。
彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。
彼得處方十四：彼得人格面貌──描繪一個理想的自己。
彼得處方十五：彼得專精法──將注意力集中於自己熟練的領域。
彼得處方十六：彼得優先法──選擇持久的樂趣。
彼得處方十七：彼得潛力法──找尋實際可行的替代方案。
彼得處方十八：彼得先知法──預知自己的能力範圍。
彼得處方十九：彼得預測法──做事情前預測後果。
彼得處方二十：彼得可能法──可能的話，嘗試轉業。
彼得處方二十一：彼得收容所──拒絕“升遷”。
彼得處方二十二：彼得短劇法──如果上司逼你接受一個你興趣缺乏的職位，你就假裝能力不足。
彼得處方二十三：彼得迴避法──不要對“樓上的人”太認真。
彼得處方二十四：彼得巧言法──用言語去澄清而非混淆觀念。
彼得處方二十五：彼得預想法──認清目標。
彼得處方二十六：彼得議案法──建立衡量成就的標準。
彼得處方二十七：彼得討論會──讓員工參與制訂目標的過程。
彼得處方二十八：彼得政策法──使團體目標與個人目標兼容。
彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標。
彼得處方三十：彼得實用性──訂立可行的目標。
彼得處方三十一：彼得目標表達法──將目標訴諸言語和行動。
彼得處方三十二：彼得參與法──讓他人參與建立階段性目標的過程。
彼得處方三十三：彼得精確法──用明確、看得見或測得到的方式表達目標的具體內涵。
彼得處方三十四：彼得和平原則──和善地待人處事。
彼得處方三十五：彼得處理法──決策過程中運用理性。
彼得處方三十六：彼得時效法──當機立斷、及時行動。
彼得處方三十七：彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。
彼得處方三十八：彼得精簡法──以解決問題作為決策導向。
彼得處方三十九：彼得分離法──將解決問題作為決策導向。
彼得處方四十：彼得承諾原理──當心作出一個沒有人贊同的決定。
彼得處方四十一：彼得效力法──勇於行動。
彼得處方四十二：彼得或然率──科學方法與預言的天賦都只能概略描繪出來事物的輪廓。
彼得處方四十三：彼得明確法──在選擇或提升每名人選之前，先認清工作性質。
彼得處方四十四：彼得證明法──購買前先試用。
彼得處方四十五：彼得預演法──暗中進行考驗。
彼得處方四十六：彼得戲劇法──仿真未來狀況。
彼得處方四十七：彼得請願法──嘗試臨時實驗性升職。
彼得處方四十八：彼得宣導法──培養新的勝任人選。
彼得處方四十九：彼得理解法──用第三隻耳朵傾聽。
彼得處方五十：彼得教學法──強化孩子所有合乎人道的行為。
彼得處方五十一：彼得配對法──將有效的強化因子和預期產生的強化因子配對出現。
彼得處方五十二：彼得薪資法──只要表現優異就能獲得薪資。
彼得處方五十三：彼得升遷法──當升遷人選足以勝任新職位時，他才會將升遷視為一種報酬。
彼得處方五十四：彼得地位法──有系統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。
彼得處方五十五：彼得效率法──鼓勵員工椇效率為報酬之依據。
彼得處方五十六：彼得賞罰法──依表現優劣，賞罰分明。
彼得處方五十七：彼得利潤法──讓所有員工共同分享利潤，使員工成為和諧一致的團隊。
彼得處方五十八：彼得保護法──福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。
彼得處方五十九：彼得美食鋪──讓每名員工有權選擇他或她想得到的報酬。
彼得處方六十：彼得目的法──若想鼓勵和強化員工的表現，就明確地告訴他們的工作目標，並提供足以回報他們貢獻的獎勵機制。
彼得處方六十一：彼得參與法──獎勵團體表現。
彼得處方六十二：彼得授權法──為有能力者提供發揮創意的機會。
彼得處方六十三：彼得讚美法──傳達你對員工傑出表現的讚賞。
彼得處方六十四：彼得聲望法──和各階層的優秀員工溝通。
彼得處方六十五：彼得趨近法──透過強化的手段，不斷使一個趨近理想的目標，可以改造一個人的行為。
影響
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
評價
彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過於我國政府現行的人事制度。我國有關幹部任用和政府現行公務員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到一定年限，逐層向上提升，並將選拔範圍放到最小的圈子，最後的結果正如彼得原理所推導：大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。
由於企業實行的也是層級制度，也存在同樣的隱患。
由此可以解釋：政府為什麼效率不高？做領導的不做事，做具體事情的不是領導；國有企業為什麼辦不好？企業套用政府現在的行政級別制度；為什麼官僚在每一個社會中都存在？等等。
如果簡單地將企業的人分成兩類，那么將存在兩類人。第1類：能勝任現在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質，永遠只能做好現職工作，再向上升一級就是錯誤；第2類：不但能勝任現在的工作，也具備自我學習、自我總結、自我提高的素質和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。
由此可見，企業的用人之道可簡單地概括為：發現並培養第2種人。由此推導的結論是：必須充分認識到人力資源管理的重要性，並有效運作，發現（包括招聘和在企業內部發展）並培養企業每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續發展的潛力。
提升是將一名員工從前任職位調到需要負責更多職能、擔負更大責任的職位上去。一般，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。提升的動因可能是對過去工作表現突出的報償，也可能是企業為了更好地使用個人的才能和能力。
根據《彼得原理》一書的見解，管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。這種現象在由銷售、財務、生產等部門經理中選拔總經理時表現得最為突出。
由於表現出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個過程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去。因此，這樣的“提升”最終的結果是企業中絕大部分職位都由不勝任的人擔任。這個推斷聽來似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業中的實際情況確實如此。這樣的現象還會產生另外一種後遺症，就是不勝任的領導可能反而會阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大可見一斑。
儘管我們必須重視管理人員成長可能性並通過提供更大的發展空間等手段來激發他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進行選拔和提拔。解決這個問題最主要的措施有三個：第一，提升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現在崗位上是否出色。第二，能上能下決不能只是一句空話，要在企業中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業才能“人盡其才”。第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好採用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以儘量避免降職所帶來的負面影響。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位等等。
成功企業的用人之道包括：1、適當引進外來人才，好處就是用現成的人才，避開“彼得原理”所涉及的後果；2、在企業內部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數由所能勝任的人。
超越“彼得原理”
“每一個人都有可能升到不勝任的位置”，這就是彼得原理。它的價值在於歸納了一種工作、生活中無處不在的現象：由於不勝任的情況放到哪裡都有，因此你逃脫不了這種境域，而且也改變不了這種狀況。面對周圍一個個只張嘴不動手的同事或者領導，埋頭苦幹的你只能以自己總有一天也會升到一個不勝任的位置來自我安慰了。這種普遍現象真的很糟糕嗎？不勝任意味著無法完成自己崗位上的工作，也就意味著整體工作效率的低下。但如果不勝任是不可避免的，為什麼我們的經濟生活還是一步一個腳印地向前推進呢？
彼得原理的價值應該得到重新審視。從方法論的角度來講，一個以歸納法得出來的結論，其實並非是一個原理，只要存在一個反例，這個結論就不完備。比如說吧，你只要發現某一個組織中大部分人都勝任他們的工作，並且這些人的工作能力還通過“乾中學”而不斷提升，整個組織的效率也不斷提高，那么彼得原理也就不攻自破。在許多新興的組織中，尤其是在創業型企業中，我們很容易發現這樣的例子。
當然，彼得原理也會追問：既然大家的能力在提高，那么他們就會被繼續提升，於是又到了一個新的不勝任的位置。其實，這樣的無窮推進是沒有意義的，因為一旦如此，彼得原理實際上是在說“人的能力是有限的”。
相對於大自然而言，人的力量從來都是渺小的，如今已經沒有人會否認這一點了，因此並不需要通過彼得原理來總結。相反，彼得原理更像是這樣一個更基本的原理的推論。
因此，彼得原理的解釋力是有限的。在方法論上，它是一個非常靜態的分析。動態的看，回顧經濟生活的歷史，人類組織發展的歷史，人類總是在不斷突破極限；分析每一個人的成長曆程也是如此，總有人可以在實踐中提升能力，從不勝任到勝任，到超越這個任務達到下一個任務。
讀完《彼得原理》，我的體會是，要承認生活中無處不在的不勝任現象，但是不能認為這種現象是一個深淵。不勝任是可以改進的，至少我們需要盡力而為，當今的社會競爭激烈，不改進就難免會被替代。
另外，彼得原理提出的彼得藥方——“迴避升值”也難以實踐。新版本《彼得原理》的譯者講了句實在話：“試想，迴避晉升，那不是故意跟錢過不去嗎？在我們這個開發中國家，跟錢過不去，那肯定是你的錯。退一萬步說，即便你真的願意跟錢過不去，吃大虧的也是你：不晉升，那下崗、被炒魷魚，壞事回回都找上你。”
市場經濟總是按照價格來分配資源和工作的，工資就是勞動力的價格，為什麼要拒絕工資的指引呢？如果每一個人都迴避升職，我們就可以推出一個彼得原理II：每一個人都永遠到達不了他所能勝任的崗位，因此永遠都要生活在不滿意中。其實，上升到一個哪怕是不勝任的職位上的想法，也是一種動力，激勵著每一個人改變自己以勝任當前的崗位。
如此一來，我們要彼得原理做什麼呢？道理很簡單，只有了解了彼得原理，你才能超越彼得原理。一個關鍵的問題是讀者需要具備批判性思維，不能把任何一個被冠以“原理”的東西當成“真理”。這其實是我們讀任何想給我們講講道理的書的基本要求。
了解了彼得原理，你的心態會更加平和。畢竟，你周圍的不勝任狀況是難以避免的，既然如此，那就隨它去吧。不要管別人了，回頭想想自己是否不勝任。我發現，《彼得原理》中最有趣的內容其實在“成功病理學”和“晉升極限的非醫學指標”兩個章節中。
在給出如何發現一個人（包括發現者自己）的不勝任指標上，作者表現出了極大的智慧和幽默。“通訊設備狂”、“好紙狂”、“建築狂”、“閒聊癮”，這些指標都或多或少表明了某人的不勝任狀態。那么，好好考察一下你自己吧，是不是也是一個“說得多、想法少”或者“想法多、做得少”的不勝任者呢？
出現原因
在組織中，管理者總是被提拔到起不能勝任的職位——彼得原理。企業在由小規模逐漸壯大的過程中，員工人數增多，職能部門擴充，新的層級和崗位隨之產生。一般在製造企業里，基於經驗和資歷的考量，基層人員或主管相應得到晉升。
對於員工是否具備該職位所需的素質和技能，則不是主要依據。縱觀企業內部，高層管理者未發現比候選人更有競爭力的人選。若寄希望於外來和尚，承擔的成本和風險，不允許高管們做那樣的決策。
企業在發展的進程中，無一會碰到類似的困境。
走出“彼得原理”的困境，起來似乎簡單：尋找一個與崗位要求匹配的人即可。
其中關鍵的不是人，而是能力與素質是否滿足崗位的要求。這個意義上講，對於一個新的管理崗位人選，是由內部選拔，還是外聘，關鍵在於獲得具備資格的候選人的成本及其與崗位匹配程度的平衡。
若非戰略調整或重大變革，或是某些關鍵管理崗位需要，製造企業的普遍做法是內部晉升。外聘的時間、風險和機會成本相對是較高的。
內部選拔本來也不會有太大問題，前提是企業內部符合要求的候選人足夠多。在該假設下，企業能夠找到合適的任職者。但這樣的前提，在企業發展的初期，顯然難以成立。
退一步講，企業如果在當前得環境下，找不到完全與崗位匹配的任職者，在現有的員工隊伍中擇優錄取。給予其機會，並對其在崗位要求缺乏的方面培訓和考察。為造就一個合格的任職者，時間和成本的投入必不可少，但從長遠來看，是值得的。
然而，通常情況下企業在對中基層幹部的培養和訓練上重視和投入不夠，企業內部又缺乏相互競爭激發和自我更新的機制。這樣人員的素質始終跟不上崗位的要求，“彼得原理”就成為現實，並且影響在企業內部擴散開來。
解讀
一、小明的故事
小明在一家高科技公司從事技術開發性質的工作。由於他工作非常努力，深受上司賞識，於是，在不久前被公司提拔為某一項目主管。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心更好的工作來回報上司。可上任不久，小明卻發現自己困難重重，一是自己在從事技術工作之餘，得以更大的精力來管理好這個項目小組，瑣碎的事物讓他忙的焦頭爛額，根本無暇太多顧及技術的事。二是小組中資歷比自己老的很多技術人員對自己不服，自己又不好意思說什麼。結果，工作進展的很不順利，項目計畫一拖再拖，領導對此大為不滿。為此，小明自己也感到很委屈。二、彼得原理陷阱
小明工作明明很努力，卻遭到了這么大的委屈，這是為什麼呢？對於這一問題的看法，可能是仁者見仁，智者見智。
筆者認為，小明工作陷入困境的原因，根源就在於他陷入了管理學裡面很著名的一個陷阱——彼得原理陷阱。
那么，何謂彼得原理？彼得原理就是說，人們總是趨向於把自己引向自己不勝任的位置，從而導致組織效率的下降。具體說來，就是：人們在某一個崗位取得一定成就後，就會趨向於被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，可能就會導致，組織裡面的所有崗位都會被不勝任此職的人所占據。而在新的崗位上，被晉升者往往使用的是他們在低層次崗位上時使用的管理經驗和辦法，顯然，這種管理經驗和辦法在一定層次上的崗位中是不適應的。由此，導致整個組織內部的管理水平下降，組織的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一個典型。小明本來就是技術出身，對於管理、溝通之類的工作，他並不擅長，領導偏要把他推向這個位置，結果只能說是可想而知的。
在現實生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一個呢？這樣的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的慣例了。例如：銷售經理一旦工作業績突出，就差不多都會被放在行銷主管的位置上就是一個比較突出的例子。
彼得原理陷阱的產生主要是由企業的不恰當的激勵機制和人員的晉升機制所產生的，曾幾何時，我們有多少企業和事業單位只要員工有業績、有成就就往管理崗位上升，往領導崗位上升，最明顯的就是，現在各個名牌大學的校長們，幾乎都是清一色的兩院院士，可他們有多少人懂得管理？退一步說，即使他們懂得管理，那從事管理性的工作，對他們的本職工作——科學研究的影響又有多大呢？我看影響是致命的。管理學校和從事科學研究孰輕孰重，對一個兩院院士來說，我覺得這是一個值得掂量的話題。
三、如何避免彼得原理陷阱
如前所述，彼得原理陷阱主要是由企業的不恰當的激勵機制和人員的晉升機制所產生的，筆者認為，要想有效預防彼得原理這一通用陷阱，就必須改革企業的人員晉升機制和激勵機制，所謂“解鈴還須系鈴人”。細想起來，主要可以通過以下幾種方式：
1、建立相互獨立的行政崗位和技術職務崗位升遷機制
對於企業的行政人員和專業技術人員，可以按照所屬的崗位的性質的不同，而建立相應的相互獨立的行政崗位和技術崗位的職務晉升機制，且相應的技術職務崗位對應相應的行政職務崗位，享有相應的薪酬和福利等等。但是，行政職務崗位不能與相應的技術職務崗位互換，實行雙軌制。這樣，讓企業的行政管理人員和技術人員分別走不同的職務晉升路線。這樣，既可以滿足對業績突出人員的精神激勵的要求，讓不同類的員工各得其所，又能夠提高企業的管理水平和科研實力。
2、加強對各類崗位的工作崗位研究
建立相互獨立的行政和技術職務崗位晉升機制只能夠防止行政人員和技術人員由於錯位晉升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同類崗位內部出現彼得原理陷阱，還必須對不同級別的各個崗位進行工作崗位研究，明確各個崗位所必須的責任，細化各個崗位的對具體的諸如管理能力、業務水平、學歷等不同能力的要求，並按不同能力所占的權重予以排隊。簡而言之，就是“按崗設人”。
有效的崗位研究體系建立以後，在人員晉升時，就可以參照晉升者的實際情況與所晉升的崗位所需要的標準來予以取捨，符合條件的上，不符合的就下，或者是原地待命。
通過這一方式，基本上能夠保證各級管理和技術崗位的人員都基本符合本崗位的要求，從而做到有效避免彼得原理陷阱。
3、實行寬頻薪酬體系
所謂寬頻薪酬，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業的那種按職稱、按工作崗位拿工資的現狀。如果某一個基層工作人員乾的好，他可以拿到甚至是在職稱或者是職務上高他幾個等級。
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