麥肯錫客戶盈利性矩陣

麥肯錫客戶盈利性矩陣簡介

公司經常依據產品的平均成本定價，但是價格很少能反映向具體的客戶提供產品和服務的所有成本. McKinsey的艾略特·羅斯與哈佛商學院的教師的合作研究表明，服務不同客戶的成本差別高達30％，這使一些客戶具可盈利性而另一些則不能。該研究還進而依據客戶的購買行為和平均的盈利性確定了客戶的類型，這使得預測每類客戶的盈利性成為可能，並為迎合最有盈利性的客戶而對戰略進行修改。客戶盈利性矩陣圖可幫助公司對客戶作盈利性分析，並制定將最有盈利性的客戶作為目標的戰略。

麥肯錫客戶盈利性矩陣套用步驟

1. 分析每個客戶的成本，這包括售前成本、生產成本、銷售成本和售後服務成本。

2. 計算給成本分析中的客戶的淨價和從其所得的淨收入。

諮詢工具
安索夫矩陣 案例面試分 析工具/框架 ADL矩陣 安迪·格魯夫的 六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析 模型 波特價值鏈 分析模型 波士頓經驗曲線 波特鑽石理論模型 貝恩利潤池 分析工具 波特競爭戰略 輪盤模型 波特行業競爭結構 分析模型 波特的行業組織 模型 變革五因素 BCG三四規則矩陣 產品/市場演變 矩陣 差距分析 策略資訊系統 策略方格模型 CSP模型 創新動力模型 定量戰略計畫矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種 革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的 顧客矩陣 福克納和鮑曼的 生產者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關鍵成功因素 分析法 崗位價值評估 規劃企業願景的 方法論框架 核心競爭力分析 模型 華信惠悅人力 資本指數 核心競爭力識別 工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體 分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業內戰略集團 分析 IT附加價值矩陣 競爭態勢矩陣 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網模型 績效稜柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關係 模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性 矩陣 麥肯錫5Cs模型 內部外部矩陣 內部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術分類 PESTEL分析模型 企業素質與活力分析 QFD法 企業價值關聯分析 模型 企業競爭力九力分析 模型 企業戰略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經濟分析 RATER指數 RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭 方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統分析方法 系統邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動 評價矩陣 戰略地圖 組織成長階段模型 戰略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰略群模型 綜合戰略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結構模型
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3. 在成本/價格圖中標出這些客戶。(用與每年的淨收入成比例的圓表示）。並加上代表平均成本和價格的直線 ，還有一對角平分線。矩陣圖表明哪些客戶符合了買主的通常範疇：富有的主顧、廉價商品部、被動買主和積極買主。

4. 制定戰略和支持制度以幫助銷售人員和行銷部門將在當前形式下此範疇內最有利的客戶作為目標。

5. 定期重複進行此類分析以確定客戶盈利性上的變化並且審查銷售盈利性戰略

客戶盈利性矩陣操作指南

1. 障礙是你必須首先以比多數的成本核算還要詳細的方式分析每個客戶的成本；你需要計算在一段時期內服務每個客戶的各自所用全部成本。對此問題有不同的辦法，這取決於你對該方法的態度。首先，試著隨意抽取一些客戶進行小型的調查以限制需要的準備工作量，或者僅在全國性或“甲”等客戶上進行分析。更複雜的方法當然是聘用一家象McKinsey一樣的大型諮詢公司進行分析。

儘可能好地在以下的範疇內明確和確定費用：

售前成本:客戶的購買程式、客戶的地理位置、和對定貨設計的需要不同，以及其他的售前服務使得每個客戶每筆銷售的成本有很大的不同。

生產成本:一些公司為其客戶提供訂貨服務，這顯然會影響每名顧客的生產成本。但是，其他的因素－包裝要求、時間選擇、安裝調試時間、快速的送貨要求－可能會因客戶而異。商品清單和會計程式使得很難以每個客戶為基礎估計這些費用。

銷售成本:客戶的地址和裝運方式會因客戶而有很大的不同。物流或運輸部門一般能輕易地確定每名客戶的的銷售成本，但是卻很少有人向他們了解。

售後服務成本:培訓、安裝、支援、維修和修理的成本一般也不同，報單和契約的條款也會不同，這使得售後成本分析成為每名客戶的成本分析中的一項重要變數。

2. 計算向已作了成本分析的客戶提供你的產品和服務的淨價。要確保將任何折扣、收益等考慮在內。在許多公司，這些項目並不包括在每周或每月一次的一個接一個的客戶收入報告中，而是在此後用作平差。還要蒐集對分析過的每個客戶每年的毛銷售額。

3. 將每個客戶的信息 標在以淨價為垂直軸線和成本為水平軸線的圖上。用與淨銷售額（或者與每個客戶占你公司收入總額的部分）成比例的圓來代表每個客戶。加上代表平均的價格和成本的直線，和一條對角線表示平分即成本和價格相等。

此矩陣圖顯示哪些客戶的成本相對於其付的價格是高的，以及哪些客戶正為你公司創造高淨利。該圖依據客戶相對於平均成本和價格線的位置，將其分成四組。象限分別標上“被動買主”、“富有主顧”、“廉價商品部”和“主動買主”，以此表示矩陣的每個象限都有一種典型的購買行為。可根據客戶的淨價和淨成本的高低，將其分別劃入此四組：

富有主顧:高成本、高淨價、願意為優質產品和服務付高價；經常是小型的定做訂單。

廉價商品部:低成本、低淨價、在意價格，對質量或服務不太在意。

被動買主:低成本、高淨價、對質量或服務不太在意，但是對價格同樣也不在意。購買行為之所以被動要么是由於產品對客戶是無關緊要的或極其重要，要么是因為不能輕易從其他渠道得到。

主動買主：高成本、低淨價、要求高質量和高服務，通常因為其大量地購買。有實力的洽付人和技術性領導通常屬於此類客戶。

4. 闡釋矩陣的含義並制定戰略和支援系統來幫助你公司為創利對其客戶進行管理。多數公司在此四種類型中都有客戶。如果認真進行成本分析，有時你會發現公司最重視的客戶－大份額、高需求的客戶－收支持平或在賠錢，而許多小客戶卻更具盈利性。

在戰略的層次上，公司可依據其尋求的客戶對自身進行界定。例如，定位於市場中的高價格/高質量的公司應該關注矩陣中的左上部，而定位於低價格、低服務並在市場上尋求大批量購買而且成本有利的供應商應該將矩陣圖左下部的客戶作為目標。要注意客戶的購買行為會因購買人和購買產品的不同而發生變化，而客戶組織或經營上的變化也會使之從一個象限轉入另一個象限。

建議：調查你市場的決策人，根據服務需要、談判和其他與淨成本有關的變數來確定其購買行為。了解服務一名客戶淨成本與其他象規模、年齡、地理位置和組織等變數之間的關係，這將有助於你為客戶開發明確和確定可盈利目標。在策略的層次，定價應將客戶的成本表現到可以估計的程度。信息系統可能需要修改來提供不僅確立低價需要而且對談判和折扣的決策也必要的信息。

5.重複進行分析。成本結構和客戶都會隨時間而改變。例如，機構改組可能會改變客戶購買你產品的方式，改變服務該客戶的成本並要求在定價策略上進行改革。客戶的盈利性戰略象任何戰略一樣，應該每一至兩年評價一次。這需要最新的信息。

麥肯錫客戶盈利性矩陣的套用

• 根據客戶的盈利性分配銷售隊伍和工作。
• 制定將市場中最有盈利性類型的客戶作為目標的銷售和行銷戰略。
• 為客戶價格談判提供詳細的成本資料。
• 弄清最大的、最苛求的客戶的盈利性究竟如何

本條目在以下條目中被提及

• CSP模型
• GE矩陣
• QFD法
• ROS/RMS矩陣
• V矩陣
• 人才模型
• 企業價值關聯分析模型
• 企業競爭力九力分析模型
• 利益相關者分析
• 華信惠悅人力資本指數
• 變革五因素
• 基本競爭戰略
• 安索夫矩陣
• 崗位價值評估
• 服務金三角
• 波士頓矩陣
• 波特五力分析模型
• 波特競爭戰略輪盤模型
• 環境不確定性分析
• 瑞定的學習模型
• 麥肯錫7S模型

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