理論人物
史蒂夫·賈伯斯起源來由
賈伯斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。他在最近一次講話中說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”由於蘋果公司需要有創意的人才，所以賈伯斯說，他大約把四分之一的時間用於招募人才。高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說，其創建者通常在挑選職員時十分仔細，老闆親臨招聘現場，則可使求職者以最快速度了解與適應公司的文化氛圍和環境。
經典案例
微軟網羅一流人才微軟公司的普力爵提供了網羅一流人才的秘訣：高層主管必須參與招聘流程。直到現在，比爾·蓋茨仍會親自打電話給微軟看中的大學畢業生，問對方有無興趣來工作。普力爵強調，高層主管如果不參與招聘流程，其他人就會認為高層不在乎人才。如果高層主管都不在乎人才，還有誰會在乎？
IBM重用“野鴨”
美國國際商業機器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在這個公司里，具備“野鴨精神”的人才受到青睞和重用。公司總經理沃森把丹麥哲學家歌爾科加德的一段名言,作為自己的格言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再無法海闊天空地自由飛翔了。”沃森強調：“對於那些我並不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。我所尋找的就是那些個性強烈、不拘小節、有點野性，以及直言不諱的人。如果你能在你的周圍發掘許多這樣的人，並能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”沃森把創新作為“野鴨精神”的化身，他採取種種措施激勵員工創造發明，不斷地發展新技術產品，取得了國內外市場的制勝權。“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發展的基石和動力。
通用食品公司、花旗銀行和安龍天然氣等大公司，其高級主管都直接參與人才的招募過程，並親自主持一些面談。
操作實務
賈伯斯法則選擇更優秀的人才。老闆親自出馬，能在招聘會上引起許多人的關注，當然也能吸引更多的應聘者。如此，選擇餘地大大增加，有利於選到更優秀的人才。一些高級管理人員說，他們的招聘程式不同於專職的招聘人員。
負責人事關係的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員，而老闆和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然後為他們安排合適的崗位。
提高招聘效率。老闆親臨招聘現場，與求職者面對面地直接交談，能從心理素質、外語水平、專業知識等方面對他們進行全面系統的考核。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤，同時也簡化了篩選過程，節省了人力物力，特別是節省了寶貴的時間。
使員工感到親和力。老闆親自參加人才招聘，等於向求職者發出了這樣的信息：一旦加盟本公司，就更容易接觸到公司高層管理人員。如果求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談，那么他們就會認為，當自己成為公司職員後，更容易受到關注。此外，高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說，其創建者通常在挑選職員時十分仔細，老闆親臨招聘現場，則可使求職者以最快速度了解與適應公司的文化氛圍和環境。
六大原則
賈伯斯法則賈伯斯本人對人才招聘非常重視，並把工作的1/4時間用在人才招聘上，經常親臨招聘現場，參與招聘工作。蘋果公司也在他的帶領下，實現歷史性的逆轉，扭虧為盈，進入快速發展的時期。其中他的人才策略是功不可沒的。
但是，像任何法則那樣，賈伯斯法則也不是萬能的，在我國企業管理套用中必須從實際出發。在中國套用賈伯斯法則，應注意以下六個原則：
1、企業所需和崗位適合相結合的原則。
人才的招聘不是做給人看的，而是公司需要的。他沒準是一個本行業公認的優秀人才，但你公司不需要這方面才能，來了就是巨大的浪費，最後公司難受，人才也難受，鬧得個分道揚鑣，沸沸揚揚。
人才招聘要招適合本崗位的。招負責現場技術管理的，就要看踏實能幹，實際經驗豐富，會處理人際關係；思想活躍、開發能力強、不愛接觸人的就不一定合適。
總之，不一定招最好的，應該招最合適的。
企業發展需要引進外部人才，需要下降“空降兵”。一是因為企業也和萬物一樣，需要“雜交”，一味“近親繁殖”會出現管理退化、老化，固化，缺乏活力，需要鯰魚效應。
但是企業的主要人才選拔方式應側重於內部選拔、競爭上崗，自己培養人才。一是讓內部人員看到成長有路，有奔頭，拼搏向上。二是減少內外“磨合期”，有利於公司的穩定。
在換公司主要領導、如招聘職業經理人做總經理時，準備工作一定要充分。因經營理念、管理方式、主要管理人員都可能出現變化，相當於一次“地震”。公司領導層必須全力以赴，全方位制定好相應的對策，做得有備無患。
3、企業發展和當前使用相結合的原則。
企業發展代表公司的未來，招聘開發能力強、熟悉市場行情的外部人來“摻砂子”，可以內外結合，加快適銷對路的產品開發力度。
招聘當前使用的人主要是要招“能人”、“熟人”（經驗豐富），來了就能幹的人，有的崗位比自己培養要合算。
當前利益和長遠利益相結合，保證企業持續穩定發展。
4、領導招聘和後續服務相結合的原則。
現許多企業就像賈伯斯那樣，一把手現場去招聘。由公司最大、最明白的人現場招聘，可以直接回答應聘者提出的一些問題，雙方滿意當時就可拍板，即提高效率，又會招到所需的好人才，的確是個好辦法。
但是人才進來後，後續服務一定要跟上。不能“招聘會上常見老總，進了公司難見老總”，其“師傅領進門，修行在個人”的舊理念也要改改了。
留住人才是一個“系統工程”，需要願景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事業留人，“一把手”必須重點做好。
賈伯斯法則-百度人才牆因被召人員的長處、優點突出，又是我們公司現在或將來發展的需要，實現了公司的優勢更突出，劣勢變優勢，所以會留以重用。
但是，必須認識到，金無足赤，人無完人，往往優點突出的人，其缺點也很突出。在用人中要發揮他的長處，放大他的優點，規避他的缺點，容忍他的短處。
切記，用人之長方可勝，求全責備害死人。
6、外不避仇和內不避親相結合的原則。
外舉不避仇，哪怕是他在對手是曾差點將本公司至於死地，只要他有公司需要的本事，有職業經理人套用的素質，就應毫不猶豫的聘用他。一是體現我們寬廣的胸懷，而是相信我們自己的本事，三是更好的激勵他發揮作用。一舉三得，何樂不為？
內舉不避親，只要對公司有利，或利大於弊，無論什麼樣的人、親屬都可以重用。但要建立防範機制，要事先做好員工工作。
