![楊文龍[仁和集團董事長]](/img/0/268/nBnauM3X3cDMyczMxkzN0kDM5QTM5ITN3UTM0QTNwAzMwIzL5czL2EzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "楊文龍[仁和集團董事長]")
人物簡介
楊文龍人物經歷
楊文龍1998年，楊文龍創辦了江西康美醫藥保健品有限公司。
1999年，在他的主持下，康美公司研發成功了新型婦科保健用品“婦炎潔”洗液。
2001年，組建仁和集團。2001年，仁和集團先後收購兼併了“樟樹齊力製藥有限公司”、“銅鼓威鑫製藥有限公司”、“峽江三力製藥廠”，並在南昌高新開發區組建了“江西仁和製藥有限公司”，形成了現代化的生產基地。目前，仁和集團已發展成為一家擁有26家子公司，員工近4000人的集團公司。
2005年，仁和集團銷售收入一舉突破10億元，為國家貢獻稅收6000餘萬元。創業感言——“創業艱難百戰多”。從1998年創辦自己的第一家公司起步，到2001年組建集團公司，我總是告誡自己和員工：“逆水行舟，不進則退，仁和人任何時候都邁步在起跑線上。”
2006年，集團公司業績仍保持了強勁的發展勢頭，實現銷售收入約16億元，較2005年增長56%；貢獻國家稅收超過1.2億元，比2005年增長95%。
集團旗下的仁和藥業股份有限公司2006年12月底正式借殼深圳A股九江化纖成功上市，股票更名為ST仁和（股票代碼000650），預計將於2007年4月初復牌上市交易，正式宣布仁和集團成功介入資本市場。
2007年福布斯中國富人榜，楊文龍全國排名第268位，個人資產20.8億人民幣。
自1992年於江西“藥都”樟樹創業，到1998年創建第一家靠租用廠房、店面經營、員工不到20人的保健品公司，再到中國藥業異軍突起的現代化企業集團，一路走來，仁和集團董事長楊文龍仍然覺得發展速度太慢。
2005年11月18日，第十二屆CCTV黃金資源廣告招標會隆重登場，牌號為288的仁和藥業，別出心裁地請來了歌手傅笛聲夫婦為自己助威，在A特段第一單（1~2月份）競標過程中，以2950萬元獲得正三的廣告播出位置。
這是仁和集團董事長楊文龍第一次參加央視廣告招標，他說自己“非常衝動”。為什麼？“現在的醫藥行業競爭無疑比幾年前更殘酷，政策環境也更嚴苛，作為民營中藥企業，生存環境艱難，這就需要巧妙地藉助央視。也許國字號企業不需要這樣，但我們民企……”楊文龍經常陷入思考狀態，因為作為一個民營企業的董事長，想要在競爭異常激烈的藥業市場上，殺出一片天地來，需要他思考的事情太多了。眼下，楊文龍不僅要思考他的企業的影響力問題，還要想怎么準備將江西的兩塊製藥資產分別運作到上海和香港上市。
1982年，剛滿20歲的楊文龍就在被譽為“千年藥都”的江西省樟樹市開始了與藥為伍的創業生涯。這期間，他闖廣東、下江南、入四川，一乾就是16年，不但為今後的事業騰飛奠定了物質基礎，而且積累了寶貴經驗。有膽有識，是楊文龍成功創業的一個重要因素。
1998年11月，他投資600萬元創辦了“江西康美醫藥保健品有限公司”，2001年7月就組建了仁和集團，發展速度之快，已令人欽嘆，而仁和集團成立後不到一個月就完成了對原樟樹市齊靈製藥廠的成功收購，更是楊文龍的得意之作和驚人之筆。一個註冊資金僅600萬元的小型保健品公司，居然要搞兼併收購，還要形成現代化藥品生產基地和全國範圍的市場行銷網路，這在當時的許多人看來近乎“狂言”。然而，憑著現代企業家的膽識與氣魄，楊文龍硬是率領仁和人以擎天駕海的豪氣讓“狂言”變成了現實。
2001年3月，仁和集團第一家藥品生產企業“江西藥都仁和製藥有限公司”成立。
2001年8月，仁和集團完成對樟樹市齊靈城製藥基地的成功收購。
2002年3月，仁和集團收購原銅鼓威鑫製藥廠，成立“江西銅鼓仁和製藥有限公司”。
2002年4月，仁和集團收購原峽江三力製藥廠，成立“江西吉安三力製藥有限公司”。
楊文龍主持的仁和集團資本運作，就像出鞘之劍的鋒芒，令人眩目。
楊文龍在一次回顧性的談話中說：“上世紀末本世紀初，中國醫藥行業的大調整大重組已成趨勢，這是百年難遇的歷史機遇。仁和的成功就是抓住了這個歷史機遇”。
隨著仁和工業生產基地的建立，楊文龍及時作出了“仁和工業不但要注重外延規模擴大，更要注重技術內涵提高”的戰略決策。從2001年開始，在楊文龍主持下，仁和集團累計投入上億元資金對所屬工業企業實施了全面的GMP改造。截止2010年，仁和集團所屬工業企業共有29個藥品劑型、8個食品保健品劑型獲得國家GMP認證證書，是中國醫藥行業通過國家GMP認證劑型最多的藥品生產企業之一。
敏銳的市場洞察力，是楊文龍成功創業的另一個重要因素。楊文龍認為，當今和未來，市場的競爭不再是產品的競爭，而是品牌的競爭。中國是世界上品牌快速成長的最後一塊處女地，仁和必須抓緊機遇，必須不惜代價做好品牌建設，必須瞄著“百年企業”的目標打造仁和品牌。
2004年，仁和集團品牌管理團隊整體遷入北京。2005年，楊文龍親率團隊二下合肥、兩上瀋陽、坐鎮北京，被仁和員工譽為連打了“淮海”、“遼瀋”、“平津”三大戰役，一舉奪得華東五省衛視台“金牛品牌工程”標王，與全國17家衛視台簽訂了廣告聯合播放協定，獲得了中央電視台“焦點訪談”等5個黃金時段的優質廣告資源。三大戰役，連戰皆捷，仁和從此在中國傳媒界風生水起，仁和品牌的知名度和美譽度得到大幅度提升。如今，與仁和集團簽約的品牌形象代言人有陳道明、王剛、趙本山、宋丹丹、小瀋陽、劉謙、林心如等10多位著名的演藝界明星，而同時擁有如此眾多明星代言的企業，目前在中國國內惟仁和一家。
許多人認為，打品牌有鈔票砸就行，而楊文龍恰恰是在這一點上表現出與眾不同。通過深入研究中國電視媒體的傳播趨勢和特點，楊文龍發現，綜合性娛樂節目是近年來收視率和觀眾群體增長最快的電視媒體節目，孕育著難得的商機，與傳統的硬性廣告相比，花同樣的錢，甚至更少的錢，卻可以取得更大的效果。因此，他果斷作出了“仁和廣告投放要創新突破，要重點實施‘娛樂行銷’”的決策。2006年，仁和集團與近幾年來在中國電視媒體排名僅次於中央電視一頻道的湖南衛視聯合舉辦了“仁和閃亮新主播”娛樂節目，在獲得成功的同時，積累了經驗，也進一步驗證了楊文龍這一決策的正確性。2007年，仁和集團再次與湖南衛視連手，推出了“仁和閃亮快樂男聲”大型娛樂節目，獲得巨大成功。“超女”、“快男”已被傳媒界譽為中國“娛樂行銷”的兩大經典之作。
成功的品牌運作是仁和集團快速發展的顯著標誌。在楊文龍的親自主持下，仁和集團已經形成由仁和企業品牌和6大主導產品品牌組成的品牌集群。其中，“婦炎潔”、“優卡丹”等產品成為中國女性保健護衛市場和兒童感冒藥市場的領袖品牌產品，銷量居全國同類產品第一。“仁和”商標和“閃亮”商標是“中國馳名商標”。
熟悉仁和的人都認為仁和集團是一家在管理上頗具特色的企業。而這些特色，大多源自於楊文龍對仁和企業管理的深刻思考。
仁和是民營企業，但楊文龍從創建仁和之日起就堅決不搞家族式管理。與許多民營企業不同，仁和集團有兩套領導班子，一個是決策班子，一個是經營班子。決策班子由楊文龍親自主持，抓戰略、抓決策、抓執行監督。經營班子抓決策執行、抓經營運作、抓日常管理。決策與執行分離，有利於決策者謀大事、謀長遠、謀戰略，也更有利於實施監督。這是楊文龍學習國有企業管理長處的創新之舉。他認為，國有、民營、外資，體制不同，各有優勢，只要適合於仁和，有利於仁和，就要學習借鑑。
楊文龍始終將科技創新置於仁和集團發展戰略的核心地位，在產品研發上走出了一條“高投入→自主智慧財產權→良好經濟效益”的良性循環之路。目前，仁和集團擁有一支以博士、碩士為主體的技術研發核心團隊，並與中國中醫藥科學院等多家科研院所建立了戰略合作關係，建立了江西現代中藥製劑及質量控制仁和集團聯合實驗室、江西仁和藥物研究院和成都仁和藥物研究院三家科研中心，承擔了國家“863計畫”、國家重大新藥創製科技專項、國家產業升級及技術改造項目、國家倍增計畫電子基金產業項目等重大科技專項及省級重大科技項目30餘項，所屬藥都仁和製藥有限公司、閃亮製藥有限公司、康美醫藥保健品有限公司被評定為高新技術企業。
楊文龍的許多同事和朋友都評價他是個心很寬、志很高、目光很遠的人，而這些都源自於他強烈的社會責任感和時代使命感。2006年，楊文龍在向一位領導同志匯報工作時說：“仁和，是藥都樟樹的仁和，是江西紅土地的仁和，是中國民族工業的仁和”。產業報國，造福天下，是楊文龍永葆創業激情的理想與動力。他常說：“仁和有今天的發展，靠得是天時、地利、人和。天時，是黨的改革開放的好政策；地利，是擁有近2000年藥文化歷史的藥都樟樹；人和，是各級黨政領導的親切關懷和社會各界的大力支持”。因此，楊文龍始終把貢獻國家，回報社會作為義不容辭的責任。自創業以來，仁和集團向希望工程、希望醫院、抗險救災、修橋築路及社會弱勢群體捐款、捐物價值累計逾5000萬元，安置下崗和農村剩餘勞動力就業6000餘人次，得到社會各界的廣泛讚譽。
創業
科技創新成就小企業發展道路
楊文龍在“藥不到樟樹不齊，藥不過樟樹不靈”的江西藥都樟樹市創辦自己的第一個經濟實體——樟樹市華東藥材站，也許是楊文龍的一個最好的選擇，藥材站創辦的第一年，他便獲取了人生的第一桶金。
幾年後，楊文龍初步建立了自己的銷售網路。1998年，楊文龍與香港客商林偉明合資創建了仁和藥業的第一家生產企業——江西康美醫藥保健品有限公司，註冊資金600萬元。
但楊文龍“生不逢時”。那是一個保健品泛濫成災並且飽受詬病的年代，幾乎毫無懸念的是，成立之初，楊文龍便遇到了資金周轉不過來、銷量不佳等困難，特別是產品在市場上的同質競爭，讓這個小企業幾乎找不到生存之地。楊文龍記得，那一年他以投資300萬元新建成的康美大廈做抵押，向某銀行申請120萬元貸款購買原材料，貸款申請在省行被否決。這時，就連與他一道創業的同仁也打起了退堂鼓。
正當楊文龍一籌莫展，企業面臨生死存亡的關鍵時刻，中國農業銀行樟樹支行正副行長一行三人走進康美大廈。經過一番考察，他們認準該企業很有發展前途,決定以同樣的條件向楊文龍貸款260萬元，並且只收2.4%的貸款利率。
楊文龍說，此舉給了他長久的感動。每當他回憶這段往事時都會由衷地說：“雪中送炭，我永遠也不會忘記。”
多年經營藥材形成的市場意識讓楊文龍意識到，有適銷對路的新產品方能有市場。為使企業早日走出困境，他決定以“產品研發，科技創新”為突破口，舉全力研發新產品。經過市場調查分析，又聘請專家反覆論證、試驗，楊文龍帶領他的公司和團隊終於研製開發出了新型婦科保健用品“婦炎潔”系列，企業從此邁入了健康穩定的發展軌道。目前，“婦炎潔”系列產品年銷行銷量在同類產品中位居全國三甲，並成為中央電視台上榜品牌。
行銷
“拿來主義”＋兼收並蓄
有產品就要有行銷，尤其是對於一個醫藥企業。對於楊文龍來說，任何行銷模式都沒有絕對的好壞，關鍵是看怎么融會貫通，充分利用。
地毯式的廣告轟炸一直被藥企奉為制勝法寶，而哈藥模式無疑就是其中的典型代表。巨額的廣告投入曾經使哈藥的銷售額大幅提升，一時間，紅太陽、太極、吉林敖東等紛紛群起而效之。
2004年9月23日，中國媒介金牛工程2005年廣告征訂徵詢大會在長沙舉行。仁和集團以一個對企業來說極為合理的價格買走了2005年皖、浙、湘、魯、鄂五省台的黃金劇場冠名廣告權，而楊文龍，只和這五個電視台的廣告部主任進行了2個小時的談判。
“做企業需要感覺。”楊文龍很自信地說，“我是第一次與五省台的廣告部主任見面，而且是臨時做的這個決定。”
楊文龍不是一個拘泥於細節的人，他知道，他的大方向對了，就沒有理由優柔寡斷。
實際上，楊文龍在此“感覺”前，有過理性的市場考察。仁和集團在安徽進行了3個月的市場調查，調查結果是，安徽影視頻道廣告投放的市場效果很好。
“仁和一直在媒體的視野之外，從那時開始，仁和真正進入媒介。”楊文龍回憶道。
同年12月底，楊文龍悄然來到北京，這一次的果斷決定是：仁和集團2005年廣告投放的重點由地方電視台轉移到中央電視台，
楊文龍說，雖然沒有人可以再造哈藥那樣的輝煌，但是他們的制勝法寶仍然可以為他所借鑑。“拿來主義”有時候會節省很多成本，降低企業的行銷風險。果然，沒有多長時間，仁和藥業便在人們的視野里“橫空出世”了。
同樣，也正是在“超級女聲”的影響下，仁和藥業贊助的“閃亮新主播”應運而生。兼收並蓄的楊文龍希望效仿蒙牛的做法與湖南衛視合作推廣品牌，於是湖南衛視決定將“閃亮新主播”做成全國性的主持人選秀節目，並趁熱打鐵緊接著“超級女聲”之後推出。
“閃亮新主播”基本拷貝了“超級女聲”的模式，雖然沒有達到那種熱度，但對於湖南衛視和仁和藥業來說，仍然取得了雙贏的效果：“閃亮新主播”收視率是同時段省級衛視的第一名，而仁和藥業的“閃亮滴眼露”銷量較贊助投放前增長了8倍。
經常使用QQ的用戶還發現，“仁和閃亮新主播”的活動頻頻通過各種方式出現在他們面前:不僅QQ寵物的食品店中在銷售閃亮滴眼露，很多人經常玩的QQ對對碰遊戲中的圖案也換成了“仁和”和“閃亮”的商標。
從2005年9月開始，這個國內醫藥行業的新生力量便藉助國內第一大即時通訊商騰訊的網路平台，展開了一場大規模的置入式網路行銷。這對於一直被一些人評說為行銷手段跟風的仁和藥業來說，不啻為一種嶄新的嘗試。
僅僅兩個多月的時間，加入“閃亮新主播”QQ群的用戶有600多萬，每天關於“閃亮新主播”活動的留言有8000多條，下載“閃亮新主播”的用戶有30多萬，而在QQ寵物商店裡購買了“閃亮滴眼露”的用戶都達到20多萬，參加了QQ對對碰遊戲仁和專區的用戶也達到了80多萬。
工作
我就想看自己能把企業做多大！
楊文龍對媒體很低調，因為他更願意看到自己的品牌在傳播而不是自己走在前台，以至於人們脫口就能說出仁和藥業的名字，卻很長一段時間不知道他的老闆是一個獲得過“中國優秀民營科技企業家”、“中國品牌建設十大傑出企業家”、“全國勞動模範”等稱號的人。只是他的那些老鄉在電視裡看到仁和藥業的廣告片時，會興奮地告訴周圍的人，那是他們家鄉的企業。
楊文龍在同事的眼裡是個十足的工作狂，不僅沒有節假日的概念，而且每天的工作時間都要達到16個小時，有時中午的時候都會工作到顧不得吃飯。雖然有時候抱怨“唉，這都是為什麼啊！！”但實際上，楊文龍非常清楚自己的“任務”。在經過2004年和2005年的快速發展後，仁和藥業暴露出了與快速發展不相符合的很多東西，因此，楊文龍需要做的太多了。
這箇中國人民大學MBA，還硬是把自己培養成了中藥師。他主持開發的“健心膠囊”被列入國家863醫藥科技項目，個人還獲得國家知識產權局專利29項。
“所以才有做不完的事啊！”他說。“我就想看看自己到底能夠把企業做多大！”
幾年來，仁和集團建立和鞏固了遍布全國30個省市自治區、設有56個省級辦事處、486個地級工作站的行銷網路，以至於有人出價3億元購買這個價值連城的行銷網路。因此，楊文龍經常告誡他的銷售鐵軍：“請牢記：第一，任何時候咱們都是創業階段；第二，任何一個月咱們都要創歷史記錄。”
無疑，做藥業航母，做百年企業，是楊文龍心馳神往的夢想。所以他覺得，儘管企業已經進入了一個快速的發展期，但是還是太慢了，太小了。如何把仁和集團建成一個效益一流、貢獻一流、員工福利待遇一流的新型民營企業，並在此基礎上，發展成為跨地區、跨行業、跨國境的大型股份集團公司，才是他畢生的追求。
楊文龍，正在樟樹這個縣級城市裡演繹著中國中醫藥行業的一個奇蹟。這個一直認為自己的企業發展太慢的文弱的江西豐城人，能否為仁和集團更快發展找到更好的契機呢？
2008年5月12日14時28分，四川汶川縣發生7.8級地震，仁和集團第一時間捐贈災區價值300萬元藥品。
榮譽
楊文龍個人先後獲得“江西省首屆十大傑出青年創業明星”、“江西省優秀廠長（經理）”、“江西優秀創業企業家”、“中國優秀民營科技企業家”、“全國勞動模範”、“中國品牌建設十大傑出企業家”、“優秀中國特色社會主義事業建設者”、“江西省十大創業先鋒”、“江西省十大井岡之子”、“改革開放30年江西省十大傑出建設者”、“中國廣告主長城獎·2010年度人物功勳獎”等榮譽稱號。
公司計畫
仁和集團先後制定了以三個“五年計畫”為階段的中、長期發展戰略：
第一個五年計畫（2001―2005）
“一五計畫”期間，仁和集團的銷售收入由2001年的5000萬元增長為2005年的10億元，年均增長率109.3%；貢獻國家稅收由2001年的135萬元增長為2005年的6000萬元，年均增長率143.6%。取得了令人矚目的成績。
第二個五年計畫（2006―2010）
仁和集團“二五計畫”的總綱是：充分利用成功實施第一個五年計畫所獲得的物資條件和豐富資源，堅持實業發展與資本運營雙輪驅動的戰略方針，堅持以工業為基礎，市場銷售為龍頭，科研開發為先導，大力提升仁和企業品牌和產品品牌，實現規模化、品牌化、科技化、管理科學化、運營資本化，把仁和建設成為中國醫藥行業的大型現代化醫藥企業集團。
至2010年，仁和企業的銷售收入與“一五”期末相比再次實現翻番增長，貢獻國家稅收由2005年的6000萬元增長到2010年的2億元，實現資產增值35億元，成為擁有1家上市公司、8家骨幹工業生產企業、3家商業銷售物流企業，員工5000餘人的現代化醫藥企業集團。
第三個五年計畫（2011―2015）
2010年，仁和集團董事局制定了企業的《“三五”戰略綱要》，綱要確定了仁和“三五計畫”的指導思想、戰略方針和戰略目標：
指導思想：秉承“為人類健康服務”的企業宗旨，遵循“人為本、和為貴”的企業理念，以和合共贏為主題，以經濟效益為中心，有效整合社會資源，充分利用在“一五”、“二五”期間形成的核心優勢，快速打造三五核心競爭力，大力推進科技創新，大力推進實業與資本雙輪驅動，加速企業發展，實現企業效益、社會效益和員工利益的最大化。
戰略方針：人才領先、科技領先、模式領先、機制領先。
戰略目標：通過全體仁和同仁的共同努力，同心同德、艱苦奮鬥、創新發展、與時俱進，將仁和建設成為具有強勁核心競爭力的現代化醫藥企業集團。三五計畫末，實現年銷售收入100億元，利稅20億元，資本市值300億元，躋身中國醫藥企業50強。
