戰略供應鏈管理夥伴選擇
戰略供應鏈管理在選擇外包夥伴的時候，需要考慮下面四個方面: 自身的差異化優勢，運營規模，能力定位和運營獨特性。
首先，要了解自己的公司如何與眾不同。競爭優勢在哪裡？如果產品或處理技術是公司的差異化優勢，就不要把公司的運營業務外包。因Rolex 品牌馳名世界的勞力士公司不僅生產手錶零件，而且還生產機器、工具，還是一些移動類產品製造商的供應商。製造使Rolex成為頂級手錶製造商，製造也成為該公司確保高質量的重要因素。然而，對很多公司來說，生產製造並不是戰略性的。如思科、康柏和IBM都把產品生產外包給電子製造商如 Flextronics、Solectron和Celestica。而且很多行業還利用第三方物流提供的運輸、定製、倉儲以及其他增值服務，如最後包裝、配置測試、軟體安裝以及本地安裝等。
其次，比較自己的內部運營規模和具體需求。如果自己的運營已經接近或達到最大產能，並且沒有擴大生產的計畫，你就不可能從外包中獲益。然而，對於規模小卻急需擴展的公司來說，選擇外部合作夥伴是最佳的策略。在很多行業，通過生產製造運營外包可以降低固定成本和總成本是一種通行的做法。傑出的公司還利用這段最佳時間產生其他的收益。
Tellabs，一家美國通信設備製造商就是一個傑出典範。Tellabs通過生產外包提高了採購、設計、維修以及市場擴張方面的收益，另外還降低了生產成本。Tellabs充分利用了生產製造夥伴的生產能力，致力於協作開展產品設計，還充分利用了合作夥伴富餘的維修能力和服務網路。另外，Tellabs還達成了生產製造協定以允許將生產製造和維修運營轉移到那些有助於達成市場份額增長目標的地方。
第三，要考慮自己內部運營的獨特性。擁有其他公司難以複製的特殊的業務流程或者獨特的產品功能嗎？如果回答是，那么外包帶來的收益就非常有限——外包的規模優勢難以支撐你獨特的需求。例如，沃爾瑪開發出一種高度定製化的內部物流供應系統來管理從中心庫到零售地貨架的整個庫存的情況。作為世界上最大的倉儲運營系統的擁有者，沃爾瑪如果外包它的內部運營不但會一無所獲，還將失去所擁有的一切。
第四，要考慮自己和外包夥伴之間的力量平衡。許多生產製造、分銷、客戶服務的提供商甚至比外包給他們的客戶更加龐大。隨著這些服務提供商實力的進一步鞏固，他們將獲得更多的影響力。如果你的業務量還不夠高，你是否會在競爭性價格需求的更強烈的時候選擇這種服務呢？
為了選擇最好的服務提供商，一定要超越技術指標來通盤考慮。這往往需要在自己與服務提供者的策略和整體實力之間做出權衡，最終可能還會改變選擇哪家服務提供商、如何調配其具體份額、甚至是否最終選擇外包的決定。
策略
戰略供應鏈管理如果公司僅在發生庫存激增、客戶抱怨服務太差或者供應商交貨延期，或者標桿分析的結果顯示自己的供應鏈績效落後於同行業的競爭對手等關於供應鏈的問題時才意識到需要進行變革，就會非常被動。發生這種被動局面的原因就是沒有將供應鏈看成一種能夠帶來競爭優勢的極具價值的資產。而競爭對手極有可能將供應鏈作為一種戰略性武器關鍵時給你迎頭一擊。
戴爾、亞馬遜、殼牌化工和空中客車等公司正在利用供應鏈資產重寫各自行業的競爭規則，迫使後來者亦步亦趨。沃爾瑪和戴爾都將供應鏈視為一種重要的戰略性競爭武器，他們不斷尋求實現增值和提高績效的新方法，通過不斷提升其供應鏈價值而在激烈的競爭中保持領先。他們知道競爭優勢就是明天其他公司進入的壁壘。
麥可·戴爾是公認的計算機領域的先鋒人物。他通過導入供應鏈創新——直銷模式和按單定製，一手將戴爾塑造成計算機行業旗艦。麥可．戴爾實際上是一個供應鏈管理方面的夢想家，個人計算機僅僅是他導入競爭型供應鏈的一種載體: 直銷、按單定製和直接發貨。山姆·沃爾頓同樣如此，沃爾瑪與寶潔傳奇般的夥伴關係使沃爾瑪得以實現自動補貨，這正是與關鍵供應商緊密集成的結果。為了進一步降低成本並提高效率，沃爾瑪將從分銷商購買商品的模式轉變為直接從生產商購買產品的模式。這些舉措加上其他的供應鏈措施結合起來確保沃爾瑪可以履行“天天低價”的承諾，使之成為世界上最大的零售商。
作為供應鏈管理的一部分，戰略供應鏈管理是才逐步為人們熟知的一個辭彙，其目的在於創建一種獨特的供應鏈架構來推動戰略目標的實現。為了最大限度地發揮供應鏈的績效，需要考慮五個方面的策略，分別是運營策略、外包策略、渠道策略、客服策略、資產網路等。大多數公司很少正式地描述這些策略，而是經常作為與銷售、採購或生產有關的策略的一部分來對這些要素進行決策。然而，公司應該將供應鏈視為一個由這些相互關聯的要素構成的整體，最重要的，應視之為一種戰略資產。
1.運營策略
戰略供應鏈管理如何生產產品或提供服務的決策取決於企業採用什麼樣運營策略。是選擇庫存生產、按單生產還是按單裝配，選擇將生產外包或者追求低成本的離岸生產，還是選擇在生產工廠外完成最終的裝配而更貼近客戶？這些都是關鍵的決策，因為這將影響並構成整個供應鏈和投資結構。運營策略決定了供應鏈的人員構成、工廠運作和倉庫情況以及訂貨處理——就像設計各種工作流程和信息系統一樣。
庫存生產（Make to Stock）是適用於銷量巨大的各種標準化產品的最佳策略。大規模的批量生產可以不斷降低成本，而高庫存也意味著可以很快滿足客戶需求。
按單生產（Make to Order）更適合於定製化產品或需求較少的產品。採用這種策略的公司只有在拿到客戶訂單之後才會進行產品生產，這樣可以在提供更廣泛產品選擇的同時保持低庫存。
改變運營策略可以是一種獲取績效優勢的重要方法（參見表1）。例如一些消費類小包裝產品的客戶發現從庫存生產轉變為按單裝配可以降低庫存並提高服務水平。原來這些公司生產後直接發貨到終端市場上。而小包裝加上本土化語言需求意味著早在生產流程中就針對某一特定市場。
2.渠道策略
渠道策略與讓產品或服務如何送達買家或終端用戶有關。其中涉及到的相關決策主要包括: 是否通過分銷商或零售商間接地賣產品給客戶，或者通過網際網路或直銷人員直接賣給客戶。由於利潤率根據所選渠道的不同而有所差異，所以必須選擇最優的渠道組合; 並保證在產品短缺或需求旺盛的時候客戶都能夠拿到貨。
市場上的領先者利用高效的渠道策略來收穫重大的收益。戴爾利用它的直銷模式，沃爾瑪利用它的超市模式，這些都是表明渠道策略可以創造競爭優勢的最佳實踐。Novell的增值分銷商渠道——一種最好的以技術為中心的早期案例，在遇到嚴重技術問題的時候，可以在第一時間給予支持。微軟的經銷商渠道為客戶提供一系列從發布到培訓以及客戶支持等服務。
3.外包策略
戰略供應鏈管理外包策略始於對公司現有供應鏈技能和專長的分析。自己的公司到底擅長什麼？這些專長體現在哪些方面，如果有潛力成為戰略優勢，這些優勢就應該留下來並發揚光大。可以將那些戰略重要性較低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。
公司通過利用其他公司的專長和優勢可以迅速推出新產品，或者重新調整自己的市場定位。這種外在的靈活性和敏捷性使公司可以在競爭激烈的全球市場上發揮巨大的作用。最為重要的是，外包可以讓公司更加專注於自己的核心競爭力，以進一步提高市場地位。 但是在進行下一步之前，一定要慎重考慮外包決策的風險和戰略分歧。引入新產品、管理庫存水平和確保供應鏈配置支持競爭性客戶提前期——這些戰略行為都不能被外包給第三方。還要考慮其他能夠影響你決策的關鍵問題。
4.客服策略
客服策略是另一個關鍵的策略。應該從兩方面來看客服策略: 總量和客戶所能帶來的盈利能力，還要懂得客戶真正的需求是什麼。這兩方面的知識都可以集成到供應鏈策略中，因為有助於優先關注自己的優勢和能力。
是所有的客戶都享受同樣的發貨時間，還是根據客戶重要性不同來提供差異性的服務？所有的產品供貨都一樣，還是有些客戶可以更快更容易地獲得產品？
並不是所有的客戶都要提供同樣級別的服務，關鍵是要知道哪些是高附加值的客戶。例如，一家Internet服務提供商計畫決定提高國內的客戶服務水平，來應對客戶解決問題慢的抱怨。他們根據每個客戶對公司的價值來提供不同的服務級別。通過分析每個客戶的總體收入潛力以及戰略關係價值，這家公司了解到只有5%的客戶屬於高附加值的客戶。這些高附加值的客戶最需要的就是快速解決問題。所以，對於這部分客戶，該公司組建了一個經驗豐富的技術人員和一位專職經理組成的專門客戶關懷團隊。對於其餘95%的客戶，服務問題由一個自負盈虧的、獨立的服務中心負責，根據問題的技術複雜性採取不同的解決方案。
結果是，高附加值客戶的問題解決時間得以大幅度縮短，首次聯繫就解決問題的比例從不足5%提升到了80%。即使是對那些最低優先權的客戶，服務問題也會在一天內解決。另外，新的方案還降低了30%的客戶關懷成本。
更重要的是，新的服務被證明能夠更好地在目標市場上競爭，即在一個有更高期望值的客戶構成的市場上更具競爭力。
事實證明，根據客戶的細分來設計你的客戶服務策略可以在成本與服務之間取得最佳的平衡，帶來極大的收益，尤其是當企業為了取得競爭優勢來設計自己的供應鏈的時候。
資產網路
供應鏈管理面臨的挑戰供應鏈的最後一個策略是關於資產網路方面的決策，涉及工廠、倉庫、生產設備、訂貨處、服務中心等業務組成部分。這些資產的位置、規模和任務等都會對供應鏈績效產生影響。
多數公司會根據業務規模、客戶服務需求、有利稅率、供應商基地、地方性規定以及勞動力成本等因素在三種網路模式中選擇其一:
全球化模式: 在某地生產而面向全球市場。選擇這種模式主要是為了照顧那些需要將研發和生產部門集中在一起的情況，以及控制那些成本敏感的產品的單位生產成本，或者滿足高度專業化生產技能的需要。
區域化模式: 針對那些需要在銷售區域進行製造的情況，雖然也有些會跨區域的流通。這種區域化模式的選擇通常會考慮客戶服務等級和進口稅等很多因素。
國家化模式: 主要在市場所在國家進行生產。這種模式適用於那些貨物運輸費用昂貴的情況。另外還考慮到稅務和關稅、市場準入等限制條件。
受價格競爭的影響，許多公司在低成本的國家生產來降低單位生產成本。例如綜合選擇生產地點、出口機制以及關鍵供應商的存在或著免稅進口、配套基礎設施以及熟練工人等條件。在設計生產網路的時候，如果單位成本很重要，供應鏈的負責人應該了解供應鏈的柔性和供應鏈整體成本，它們也是需要考慮的關鍵因素，對那些需求變動非常大、產品生命周期短的產品尤其如此。
中國正逐步成為電子產品的一個低成本生產基地，因為電子零部件供應商和電子生產商都集中在這裡，加上完善的配套設施（道路、電力等）。考慮到電器組裝要花費一到兩天的時間，在中國和歐洲之間海運貨物需要三個星期。加上抵達目的地或者地市級分銷中心的時間，整個供貨周期可能會達到六個星期。在變幻莫測的市場上，這么長的供貨周期可能導致供貨與市場需求脫節——麥可?戴爾遇到這個問題的時候就採用了直銷的方式。
當然，公司可以採取多種方式來降低風險。一種方法是，提高生產的柔性確保供應鏈計畫每周更新，而不是每月更新，以更好地適應市場需求。另一種方法是在市場端延遲，即在低成本的生產中心製造出標準化的產品，而在更接近最終客戶的分銷端進行最後的裝配和包裝。還有一種方法是將低成本的生產基地更靠近目標市場。例如，許多目標市場是歐洲的公司，將生產基地從亞洲搬到歐洲中部地區，如Romania和Hungary。這種方式同時降低了生產成本和庫存數量。
產品的生命周期也會影響到許多決策。在快速變化的行業，如消費電子，公司可以在新產品初上市的時候以一種全球化的方式運作，來制定生產流程，或者通過將生產與研發部署在同一地點來降低成本，然後轉變為一種區域化方式來提高客戶服務質量。在產品生命周期的最後，全球化模式再次可能成為一種更好的選擇，因為可以以最低的生產成本和庫存投入來滿足市場需求。
