概述
位差效應為實現平等交流在企業內部實施的可行性，他們試著在整個企業內部建立一種平等溝通的機制。結果發現，與建立這種機制前相比，在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。
原理
上位心理與下位心理在組織成員間的溝通與交流過程中是客觀存在的，其對組織成員的心理影響既有有利的一面，又有不利的一面。有利的一面主要表現在，它能從心理上維繫組織中的上下關係和既定秩序，不利的一面是它可造成組織成員間的溝通障礙和心理隔膜，增加組織中的內耗。管理實踐證明，“位差心理”所造成的不利方面是顯而易見的。
司馬光在資治通鑑·唐紀·四十五中稱：“下之情莫不願達於上，上之情莫不求知於下，然而民恆苦上之難達，上恆苦下之難知，若是者何？九弊不去故也。所謂九弊者，上有其六而下有其三：好勝人、恥聞過、騁詞給、眩聰明、厲威嚴、恣強愎，此六者，群上之弊也；諂諛、顧望、畏櫝，此三者，臣下之弊也。”
司馬光提到的這些情況，正是上位心理和下位心理給上下級之間所造成的不利影響，即由於上級搞官僚主義、誇誇其談和妄自尊大而導致下屬阿諛逢迎、謹小慎微和欺上瞞下的心理與行為。
啟示
位差效應意指：由於地位的不同使人形成上位心理與下位心理，具有上位心理的人因處在比別人高的層次而有某種優勢感，具有下位心理的人因處在比別人低的層次而有某種自卑感；一個有上位心理者的自我感覺能力等於他的實際能力加上上位助力，而一個有下位心理者的自我感覺能力等於他的實際能力減去下位減力。我們在實際工作和交往中也常有這樣的體驗，在一個比自己地位高或威望大的人面前往往會表現失常，事前想好的一切常在手無所措中亂了套，以致出現許多尷尬的場面。
一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴於下情能為上知，上意迅速下達，有賴於部門之間互通信息，同甘共苦，協同作戰。要做到這一點，有效的溝通渠道是必需的。
負面影響的避免
從客觀上講。首先，管理者在溝通和交流過程中，應盡最大努力獲取第一手材料，即原始信息，少用或不用經過各職位層次傳輸過來的信息。日本管理學家在實踐中證實：信息每經過一個層次，其失真率約為10-15%；上級向他的直接下屬所傳遞的信息平均只有20-25%被正確理解，而下屬向他的直接上級所反映的信息被正確理解的則不超過10%。
位差效應從這裡可以看到，管理者在與下屬溝通和交流時，除了要盡力獲得原始信息外，還應多注意了解反面信息，並要在溝通和交流中保持信息內容的準確無誤。其次，要廣開溝通和交流渠道，尤其要多多注意利用非正式渠道。事實證明：“通過許可權的正式途徑向下級或上級傳遞的信息，實際只占組織整個信息網路的一小部分，大部分是通過非正式組織傳遞的。”（H·西蒙）。最後，要多提倡下屬間的平行溝通與交流，因其極少存在“上位”和“下位”之分，故其溝通和交流的效率可達90%以上。
從主觀上講。首先，作為較高層次的管理者，應努力堅持走民眾路線，注重實際和調查研究，既主張和允許下屬報喜，更提倡和鼓勵下屬報憂，並大力支持和保護敢講真話的人。其次，應加強自己民主意識的修煉，平易近人，謙虛謹慎，不恥下問。人都有自己的短處，作為一個管理者若能適時地表露一下自己的弱點，不僅不會有失體面，反而更能增加他的威望。最後，要去掉虛榮心，勇於承擔責任，使組織內部形成濃厚的批評與自我批評空氣，並且自己率先垂範，以身作則，萬不可惟我獨尊，總在下屬面前擺出“一貫正確”的架勢。
案例
沃爾瑪公司一再強調傾聽基層員工意見的重要性，即使現在公司規模不斷擴大也是如此。在公司內，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對於可行的建議，公司會積極採納並用來管理公司。在沃爾瑪公司，經常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，並做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予"山姆·沃爾頓企業家"的稱號。
摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了"溝通宣傳周"活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如員工可以書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理；可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；定期召開座談會，當場答覆員工提出的問題，並在7日內對有關問題的處理結果予以反饋。另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。
通過這一系列的舉措，摩托羅拉讓員工感到了企業對自己的尊重和信任，從而產生了極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。
