概述
從對話績效目標到對話績效輔導到對話績效評估
對話過程
1 對話績效目標
2 對話績效輔導
3 對話績效評估
4外加一個控制環節，即記錄員工的績效，建立員工績效檔案。
作用
業界普遍共識的觀點認為績效管理的癥結在於缺乏有效的溝通，大家在績效管理這個工作上喜歡走過場，搞形式主義，做表面文章，這是績效管理得不到有效執行的癥結所在。熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經理和員工都比較迴避這一過程。對經理來說，這一過程簡直就是危情時刻，痛苦的回憶，沒有人願意把績效考核的結果擺到桌面上來討論，因為這會給他們帶來麻煩，使他們站到員工的對立面。
據說績效考核在美國剛剛興起的時候，最令管理者頭疼的問題就是與員工溝通績效考核的結果。
所謂上有政策，下有對策，當管理者被強制要求做績效溝通時，當績效反饋被當作一項工作任務時，他們採取的做法是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在員工的辦公桌上，然後等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了溝通的任務，就算是做了績效考核。
有的管理者為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發生的爭吵，就趁自己與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結果，他們把“辦公室”挪到了洗手間。
這也許是真實的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是一個笑談。但它的確反映了管理者在面對績效考核時的心態，就是管理者面對績效考核的時候比較怵頭，比較不願意與員工溝通績效問題，總想方設法迴避這個過程，總希望能夠一筆帶過，最好不要有這個程式，如果沒有績效考核最好。
這既是美國企業績效管理中存在的問題，也是中國企業目前績效管理中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績效管理問題的核心所在。
具體內容
為使績效管理體系科學有效，我們必須加強對“31”對話模式的研究和發展，使績效管理體系在可控範圍內實現三步對話。一）第一步，對話績效目標
實踐表明，“目標溝通”的績效管理方式最為有效和實用。任何的績效管理體系如果離開了績效目標，將必然再次回到暗箱操作的績效考核模式，重走老路。只有目標確立了，經理才更加清楚怎么去進行有效管理，員工才更明白怎么做才是符合公司的要求，和公司的發展相一致，只有目標一定的前提下才能保證未來的績效評估的公開、公平和公正。
從定位上看，績效管理在公司的管理體系中處於戰略管理的地位，它能幫助企業實現戰略遠景和目標任務，如果說公司的戰略規劃是一座金山，績效管理就是挖山人，幫助企業挖出前進途中的金子，它的輔助與推動作用將幫助企業實現戰略目標。
公司的戰略遠景和目標任務是經理和員工對話的開始，經理必須首先和員工共同分享公司的目標，共同對公司的年度目標進行分解，先分解到部門，再分解到員工。
從人力資源管理的角度出發，職位說明書是績效管理的基礎。一切的績效管理活動都應從職位說明書出發，緊緊圍繞職位說明書展開、完善和發展。
經理和員工的手中都應該有一份員工的職位說明書，根據職位說明書的任務描述和職責要求，結合公司的戰略目標與年度計畫，在充分溝通和協商的基礎上確立員工的年度績效目標
具體地講，每個員工都應該擁有一份個性化的績效目標管理卡，或者叫績效契約。一份有效的績效目標管理卡應著重體現兩個方面的內容，一是業務目標，根據年度目標的分解來制定，一是行為標準，根據員工的崗位職責來制定。內容不一定羅列很多，我們所要管理和考核的應該是對員工的成長、對企業的幫助的關鍵績效指標（KPI）。
確立績效目標主要應從以下幾個方面進行考慮：
1、員工本年度的主要職責是什麼？
2、員工為什麼要從事他做的那份工作？
3、員工完成任務時有哪些權力？
4、哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？
5、員工工作的好壞對部門和公司有什麼影響？
6、如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目？）。
7、經理如何判斷員工是否取得了成功？
8、經理如何才能幫助員工完成他的工作？
9、員工是否需要學習新技能以確保完成任務？
10、員工和經理在年中就工作任務問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現問題
目標應符合SMART原則：即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）、基於時間的（Time－based）等五項標準。
