簡介
所謂項目人力資源管理，就是要在對項目目標、規劃、任務、進展以及各種變數進行合理、有序的分析、規劃和統籌的基礎上，對項目過程中的所有人員，包括項目經理、項目班子其它成員、項目發起方、投資方、項目業主以及項目客戶等予有效的協調、控制和管理，使他們能夠與項目班子緊密配合，儘可能地適合項目發展的需要，最大可能地挖掘人才潛力，最終實現項目目標。
項目人力資源管理是近幾年才發展起來的。圍繞項目人力資源管理的概念，國內外專業機構和專家學者都作了大量的研究探討，從不同的文化觀念和觀察角度對其內涵進行了系統闡述。美國項目管理協會（PMI）的《項目管理知識體系指南》（PMBOK?指南）第4版提出，項目人力資源管理包括組織、管理與領導項目團隊的各個過程。
中國專家學者認為，項目人力資源管理就是通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到項目中而融為一體，保持和激勵他們對項目的忠誠與積極性，控制他們的工作績效並做相應的調整，儘量開發他們的潛能，以支持項目目標的實現。
袁家軍在《神舟飛船系統工程管理》專著中提出，項目人力資源管理是指項目有關參與方為提高項目工作效率、科學合理分配人力資源、實現人力資源與工作任務之間的最佳化配置、調動其積極性、高質量地完成顧客委託的任務，對項目的人力資源進行計畫、獲取和發展的管理過程。由此可見，不同地域文化背景和行業領域特點，決定了人們對項目人力資源管理內涵的理解和認識有所差異，但核心理念和關鍵要素都保持一致性。
對項目人力資源管理的研究和探討，國內外專家學者更多地把焦點集中於項目組織設計、招募與甄選、團隊激勵、績效考核、團隊文化等領域。隨著項目管理理念不斷深入，項目管理方法在各行各業得到廣泛運用，催生出許多項目人力資源管理的新思想和新技術。
比如：透明流程組織、學習型組織、高績效團隊、虛擬團隊、項目“全團隊”管理等，有效促進了項目人力資源管理的理論發展，同時也更加豐富了項目人力資源管理的職能領域內涵。可以說，項目管理界對人力資源管理更加重視，對項目人力資源管理職能領域的研究也逐步深入。
歷史沿革
項目人力資源管理(ProjectManagementProfessional，簡稱PMP)是最近幾年國際上熱門的職業。項目管理專家把項目管理劃分為兩個階段：80年代之前為傳統的項目管理階段，80年代之後為現代項目管理階段。
從60年代起，國際上許多人對於項目管理產生了濃厚的興趣。目前有兩大項目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系――國際項目管理協會（IPMA），以美國為首的體系――美國項目管理協會（PMI）。
項目人力資源管理的成員以代表各個國家的項目管理研究組織為主，於1965年在瑞士註冊，是個非盈利性的組織。它的宗旨是促進全球的項目管理的發展。根據1996年的資料，IPMA中作為正式會員的國家組織有26個，作為非正式會員的組織（觀察員）有25個，正式會員組織中的個人成員可自動地成為該協會的個人成員。IPMA非常重視專業人員資格認證工作。項目管理專業人員取證分為A、B、C、D四個級別，級別之間的檔次標準差距很大。其中A級是工程主任證書級，簡稱CPD，總經理一級。B級為項目經理級別證書，C級為項目管理工程師級證書，D級為項目管理技術員級。
項目人力資源管理的成員主要以企業、大學、研究機構的專家為主。現在已經有4萬多會員。它卓有成效的貢獻是開發了一套項目管理知識體系，將項目管理的基本內容劃分為9個領域，即：範圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，採購管理，風險管理和綜合管理。PMI的資格認證制度從1984年開始，目前已經有8000多人通過認證。
主要程式總覽
項目人力資源管理管理規劃――確定書面計畫和分配項目任務、職責和報告關係。
人員組織――得到需要分配到項目中工作的人力資源。
團隊發展――提高個人和團隊的技能以提高項目資源。
這些程式互相之間有影響，並且同其他知識領域中的程式相互影響。依據項目的需要，每道程式可能都包含一個或更多的個人或團隊的努力。雖然這裡列出的程式如同界限分明的一個個獨立要素，實際上它們可能以某種方式相互重合或相互影響。
主要內容
1、項目組織規劃
項目組織規劃是根據項目的目標，確定項目管理所需的工作，進行工作分析、確定崗位、明確責任及崗位從屬關係，並做出項目的人力資源預測。
2、建立項目組織
建立項目組織就是根據項目實際需要，為空缺和潛在空缺的崗位尋找合適的候選人，按組織規劃明確各自的角色和責任。
3、項目組織建設
項目組織建設就是將建立好的項目組織成為一個有機協作的整體，每個人都為項目目標而努力，使整個組織的工作更加默契。
組織架構設定
一、組織機構的設定除了要明確組織架構圖之外，還必須同時明確整個組織架構中的角色和職責。層級型描述能夠直觀的展現整個組織架構的建制和匯報關係；矩陣型描述可以明確的劃分了各個角色的職責；文本型描述則對角色的職責做了進一步詳細的說明，讓各個項目成員更為明確自己在項目中的權力和義務。
二、項目組織機構的建立應該按照單一的樹型結構建立。樹型結構有助於建立起明確的上下級關係，避免多頭領導，也能夠明確責任人。在重大規模的項目中，經常有不同的團隊分別負責技術、質量、進度等內容，甚至包括後勤。有些項目經理分別為這些內容建立不同的上下級結構進行溝通。對於這種情況，更需要建立起一套單一的的樹型結構，有專門的聯絡員負責各層的信息傳達，避免多頭領導，確保信息在縱向的明確傳達，同時讓各層面的管理團隊通過橫向溝通，在內部達成對技術、質量、進度的共識，並上傳下達。
此外，根據管理經驗，每個人員直接管理的下屬成員，儘量不要超過8人，以確保更好的管理和指導效果，避免顧此失彼。如果需要直接管理的人員數量眾多，可以考慮分組進行管理，分組並不意味著增加了溝通的層次而使溝通更為複雜。通過合理的溝通管理計畫，可以有效避免溝通渠道增加帶來的負面影響，從而通過分組讓管理更為有效和有針對性。
三、人員組織計畫編制。在制定人力資源的計畫時，需要綜合衡量人員的成本、生產效率與利用率。對各種崗位人員的能力要求要針對崗位的需求來制定，人員的要求不要過高，以保證剛好適合崗位的要求為宜，太高的話會提高人力成本，低了又不能滿足項目的要求。當然，在具體挑選人員的時候不一定能夠找到稱心如意的，總的原則應該是在保證技能要求的同時，儘量降低人力成本，同時還需要綜合考察人員的責任心、職業道德和團隊合作能力。
在制定計畫的時候還需要注意相關人員的進入項目的時間。在項目的早期，以項目經理和系統分析師為主，進行項目計畫、客戶接洽和需求分析等前期工作。進入設計階段後，以軟體架構師和軟體設計師的工作為主。編程階段則以設計人員、編程人員和測試人員為主。在系統部署和試運行階段則以系統工程師和售後工程師工作為主。在整個項目過程中，項目的配製管理人員和測試人員的工作雖然是一直持續著的，但是工作量還是有輕重，在工作量不多的時候，可以將部分暫時閒置人員歸還給原來的部門，以減少人員的等待損耗。
四、項目團隊組建。由於每個項目成員都有的各自的特長和性格特點，必須要充分考慮項目成員的技能情況和性格特點為他們分配正確的工作，同時還需要考慮項目成員的工作興趣和愛好。儘量發揮項目成員特長，讓每個人從事自己喜愛的工作崗位是項目經理進行工作分配要考慮的問題。各項目成員的知識技能評估，個性特點分析，優點和缺點是要事先分析和考慮的內容。項目團隊的組建是否合理，項目相關人員是否滿足項目的需求，是項目能夠順利進行的關鍵，找錯了人或者是將人放在錯誤的位置都可能會導致項目的失敗。
五、項目團隊管理。中國歷史上有過很多的以少勝多的戰爭。如著名的“官渡之戰”、“洄水之戰”都是以少勝多的典範。可以看出打勝仗，軍隊的數量固然很重要，但是指揮官卻決定著軍隊命運。軟體開發和行軍打仗很類似，同樣的團隊在不同的項目經理的領導下，其團隊精神、項目進度和開發質量可以截然不同。不管個人能力多么強，如果團隊像一盤散沙，每個人都誰都不服誰，那么這個項目的結局必然是悲慘的。
項目經理在管理項目的時候，不是要去監視每個開發人員的做事過程，那種事情應該是監工做的。項目經理需要從管理制度、項目的目標、工作氛圍和溝通等方面做工作，以保證項目的順利進行。
（一）制定良好的規章制度。所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規章制度的制定者。規章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例和獎懲制度等。好的規章制度可能體現在，執行者能感覺到規章制度的存在，但並不覺得規章制度會是一種約束。
執行規章制度還有一些考究，破窗理論說明，對於違背規章制度的行為，應該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規行為就會滋生、蔓延且繁榮。項目經理雖然是規章制度的制定者或者監督者，但是更應該成為遵守規章制度的表率。如果項目經理自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到？
（二）建立明確共同的目標。團隊中不同角色由於地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目經理善於捕捉成員間不同的心態，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮鬥目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。
當然，在具體實施需要根據不同的員工給不同的政策。有些員工努力工作是為了使家人的物質生活條件更好一些，那么這類型的員工在進行獎勵的時候應該偏物質。而另外一些員工可能覺得事業上的成就感比金錢更具有吸引力，對於這類員工應該多給他們挑戰和上升的機會。
（三）營造積極進取團結向上的工作氛圍。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最後沒有一隻能夠出去。企業里常有一些人，嫉妒別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。對於項目組中的不知悔改的螃蟹，應該儘早清理出去。對於公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業文化和企業精神，從而造成大環境的不良風氣，但是在項目組內部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結向上的工作氛圍。
項目經理為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對於工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收，對於出工不出力者受到相應的懲罰；讓每個成員承擔一定的壓力，項目經理不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目經理越輕鬆，說明管理得越到位；在學術問題討論上，要民主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目經理需要多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。
（四）良好的溝通能力是解決複雜問題的金鑰匙。軟體開發項目中，需求變更是最難控制的。瀑布開發模型只適合於一開始時需求就已經明確的項目，但是在實際開發中，特別是信息系統的開發中，往往到了項目的最後階段還可能提出需求上的變更。這其中的原因是多方面的，正因為如此，在敏捷開發方法中才提出了“擁抱變化”這一口號。
在軟體的開發過程中，設計師與程式設計師，程式設計師與測試人員之間的也需要不斷的溝通。同樣的內容，不同的人的理解可能不同，因此就需要開發人員之間不斷的進行溝通。設計的變更、接口的變化，會導致編程的改變和測試的改變，如果各方沒有良好的溝通的話，就可能出現打亂仗的局面。當項目的質量、進度、成本等目標出現變化的時候，項目經理必須向公司領導及時匯報情況，決定如何對項目進行調整。項目的延期已經是一種普遍現象，在這個時候，項目經理就需要協調與上層領導和客戶之間的關係。
特點
（1）項目人力資源管理有如下特徵：
（2）管理周期短，工作強度大；
（3）選聘與解聘的非常規性：一個組織的選聘往往有嚴格的程式，而由於項目的自身特點，選聘往往具有權變與隨意性；
（4）績效考核的效果性：考核具有明確的成果性，強調短期考核；
（5）激勵的重物質性；培訓的具體性與針對性。
組織規劃
項目人力資源管理組織規劃包括確定、書面計畫並分配項目任務，職責以及報告關係。任務、職責和報告關係可以分配到個人或團隊。這些個人和團隊可能是執行項目的組織的組成部分，也可能是項目組織外部的人員。內部團隊通常和專職部門有聯繫。
在大多數項目中，組織規劃主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一程式的結果應當在項目全過程中經常性地複查，以保證它的持續適用性。如果最初的組織規劃不再有效，就應當立即修正。
1、組織規劃的輸入
（1）、項目層次。項目層次通常有三個方面，這些層面往往同時存在。
組織層面――不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關係。組織層面可能十分複雜，也可能非常簡單。
技術層面――不同的技術規程之間的正式或非正式的報告關係。技術層面既存在於項目各階段之中，也存在於項目各階段之間。
人際層面――在項目中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報告關係。
（2）、人員需求。人員需求界定了在什麼樣的時間範圍內，對什麼樣的個人和團體，要求具備什麼樣的技能。人員需求是在資源規划過程中決定的整體資源需求中的一部分。
（3）、制約因素。制約因素是限制項目小組選擇自由的因素。一個項目的組織選擇可以從很多方面加以制約。常用的可以制約團隊如何組織的因素包括以下幾點：
執行組織的組織結構――個以強矩陣型為基礎結構的組織，意味著它的項目經理承擔著與此相關重大責任，比以弱矩陣型為基礎結構的組織中的項目經理所擔負的責任更為重大。集體協商條款――與工會或其他雇員組織達成的契約條款可能會要求特定的任務或報告關係。
項目管理小組的偏愛――如果項目管理小組在過去運用某些特定的管理結構取得過成功，他們就可能在將來提倡使用類似的結構。預期的人員分配――項目的組織常受專業人員的技術和能力的影響。
2、管理規劃的手段和技巧
（1）、樣板法。雖然每個項目都是獨一無二的，但大多數項目會在某種程度上與其他項目類似。運用一個類似項目的任務或職責的定義或報告關係能有助於加快組織規劃程式的運行。
（2）、人力資源經驗。許多組織有各種政策指導和程式，在組織規劃的各方面為項目管理小組提供幫助。
（3）、組織理論。項目管理小組應從總體上熟悉組織理論的主旨，以便更好地滿足項目的需要。
（4）、相關人員分析。各個相關人員的需求在應得到仔細分析，保證他們的要求能得到滿足。
3、組織規劃的輸出
（1）任務和職責的分配。項目任務（誰做什麼）和職責（誰決定什麼）必須分配到合適的項目相關人員。任務和職責可能會隨時間而改變。大多數任務和職責將分配給積極參與項目工作的有關人員。項目經理的任務和職責在多數項目中通常是一致的，但在不同的套用領域會有明顯改變。
（2）、人員管理計畫。人員管理計畫闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。人員計畫可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細的，也可能是框架概括型的，都依照項目的需要而定。它是整體項目計畫中的輔助因素。應特別注意項目小組成員不再為項目所需要時，他們是如何解散的。適當的再分配程式可以是：
通過減少或消除為了填補兩次再分配之間的時間空檔而“製造工作”的趨勢來降低成本。通過降低或消除對未來就業機會的不確定心理來鼓舞士氣。
（3）、組織表。組織表是項目報告關係的圖表展示。它可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，依據項目的需要而定。項目分層結構（OBS）是一種特殊類型的組織表，它顯示了哪些組織單位負責哪些工作。
（4）、詳細說明。組織規劃的詳細說明隨套用領域和項目規模的不同而改變。通常作為詳細說明而提供的信息包括以下幾點：
組織的影響力――哪些選擇被組織工作以這種方式排除。
職務說明――寫明職務所需的技能、職員、知識、權力、物質環境，以及其它與該職務有關的素質。
培訓要求――如果並不期望供分配的人員具備項目所需要的技能，則需要把培訓技能作為項目的一部分。
人員組織
項目人力資源管理1、人員組織的輸入
（1）、人員配置管理計畫。人員管理計畫闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。它是整體項目計畫中的輔助因素，它包括了項目人員配置的要求。
（2）、人員組成說明，當項目管理小組能夠影響或指導人員分配時，它必須考慮可能利用的人員的素質。主要以考慮以下幾點：
工作經驗――那些個人或團隊以前從事過類似的或相關的工作嗎？他們做得出色嗎？
個人興趣――那些個人或團體對從事這個項目感興趣嗎？
個性――那些個人或團體對於以團隊合作的方式工作是否感興趣？
人員利用――能否在必要的時間內得到項目最需要的個人或團體？
（3）、吸收經驗。參與項目的一個或多個組織可能擁有有關的策略，方法或指導人員分配的程式。當這些經驗存在時，它們就成為人員組織程式的制約因素。
2、人員組織手段和技巧
（1）、協商。人員分配在多數項目中必須通過協商進行。例如，項目管理小組可能需要與以下人員協商：
負有相應職責的部門經理，目的是保證在必要的時間限度內為項目組織到具有適當技能的工作人員。
執行組織中的其他項目管理小組，目的是適當分配難得或特殊的人力資源。
（2）、預先分配。在某些情況下，可以預先將人員分配到項目中。這些情況常常是：
該項目是完成提議的結果，使用特定的人員是該項提議允諾的一部。
該項目是一個內部服務項目，且人員的分配已在項目安排表中有規定。
（3）、臨時雇用。當執行組織缺少內部工作人員去完成這個項目時，就需要臨時雇用人員。
3、人員組織的輸出
（1）、項目人員分配。當適當的人選被信任地分配到項目中並為之工作時，項目人員配置就完成了。依據項目的需要，項目人員可能被分配全職工作，兼職工作或其他各種類型的工作。
（2）、項目小組名單。項目小組名單羅列了所有的項目小組成員和其他關鍵的項目相關人員。這個名單可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，依項目的需要而定。
團隊形成階段
1、形成階段：形成階段。在本階段，團隊成員相互認識，並了解項目情況以及他們在項目中的正式角色與職責。團隊成員傾向於相互獨立，不怎么開誠布公。
2、震盪階段。在本階段中，團隊開始從事項目工作，制定技術決策和討論項目管理方法。如果團隊成員對不同觀點和意見不能採取合作和開放的態度，團隊環境可能惡化成破壞性的。
3、規範階段。在規範階段，團隊成員開始協同工作，並按團隊的需要來調整各自的工作習慣和行為，團隊成員開始相互信任。
4、成熟階段。進入這一階段後，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問題。
5、解散階段。在解散階段，團隊完成所有工作，團隊成員離開項目。
團隊發展
項目人力資源管理1、對團隊發展的投入
（1）、項目人員配置。人員安排中包含了對可用於組建項目團隊的個人能力和小組能力的界定。
（2）、項目規劃。項目規劃闡明了項目小組工作的技術內容。
（3）、人員配置管理計畫。人員管理計畫闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。
（4）、績效報告。績效報告為項目小組提供了關於項目計畫執行情況的反饋。
（5）、外界反饋。項目小組必須定期對照項目外部人員對項目績效的期望進行自我檢測。
2、團隊發展的手段和技巧
（1）、團隊建設活動。團隊建設活動包括專門採取的管理活動和個人行動，且首要目的是提高團隊績效。許多行動，諸如在規划過程中參加無管理層小組，或為平息和處理人際衝突制定基本規則等，其間接結果都是可以提高團隊績效。團隊建設可以有多種形式。
（2）、總體管理技巧。總體管理技巧是對團隊進行巨觀管理的技巧和手段，對團隊的發展有特殊的重要性。
（3）、獎勵和表彰體系。獎勵和表彰體系是正式的管理措施，為了鼓勵和促進符合項目需要的行為。為了達到效果，這種體系必須在績效和獎勵之間建立一種清晰、明確和易於接受的聯繫。由於執行組織的獎勵和表彰體系可能並不適用於具體項目，各項目必須擁有自己的獎勵和表彰體系。獎勵和表彰體系還必須考慮文化差異。
（4）、人員安排。人員包括將大多數積極工作的項目小組中的所有成員安排在同一個工作場所，以提高他們作為一個團隊執行項目的能力。人員安排廣泛套用於較大型的項目中，在較小型的項目中也很有效。
（5）、人員培訓。人員培訓包括為了提高項目小組的技能知識和能力水平而設計的各種活動。培訓可以是正式的，也可以是非正式。如果項目小組成員缺乏必要的管理和技術方面的技能，則必須將提高此類技能作為項目的一部分，或者採取一定步驟將人員重新進行適當分配。直接或間接的培訓費用通常由執行組織支付。
3、團隊發展的輸出
（1）、績效提高。團隊發展的首要成果就是項目績效的提高。這種提高可能來自許多資源，並能對項目績效的許多方面產生影響。例如：
個人技能的提高，可以使專業人員更高效地完成所分配的活動。
團隊行為的改善（如：平息和處理衝突）可以讓項目小組成員將更多的精力投入技術工作。
個人技能或團隊能力的提高可以對確定和開發完成項目工作的更好方法起到促進作用。
（2）、對績效評定的輸入。項目人員通常應當向有明顯的相互關係的項目組成人員的績效評定提供輸入。
激勵和考核
項目人力資源管理1、項目人力資源的激勵
項目人力資源的激勵是指運用多種方法調動人們的極積性，以使項目目標按計畫完成。激勵的方法很多，可以使用物質的手段，也可以是精神的鼓舞。
2、項目人力資源的使用
項目人力資源的使用是指按照人力資源管理部門的的規劃，把人員分配到具體的崗位上，或對原來的分配做出調整，以適應項目的進展。
3、項目人力資源的考核
項目人力資源的考核就是指對項目組織人員的工作做出評價。績效考核是一個動態的過程，受到各種因素的影響，具有過程性與非人為性特點。項目人力資源的績效指標可分為效率性指標、效益性指標、遞延性指標和風險性指標。
考核應從以下幾個方面出發：
（1）、技能：這一項含有技術水平和工作能力兩方面的表現。
（2）、激勵：針對個人的不同需求做出不同的激勵方法。馬斯洛說，需求有五個層次：
第一層次，生理需求，包括維持生活所必需的各種物質的需要，如衣食住行等；
第二層次，安全需求，如生活有保障、不會失業，沒有威脅人身安全的因素等；
第三層次，感情和歸屬上的需求，社交需求，愛、交往和友誼等；
第四層次，尊嚴需求，需要被尊敬、也需要自尊以及地位和各譽的需求等；
第五層次，自我實現需求，即要儘量的發揮自己的能力，使自己生活有意義、有抱負。
（3）、環境：社會環境、法律法規、工資福利、消費水平等。
（4）、機會：把握住的機會是與能力有關，還是零無關？
4、對項目經理的激勵與薪酬
對項目經理的激勵可採取目標激勵、精神激勵、薪酬福利激勵；
薪酬的設計原則是：（1）競爭原則；（2）公平原則；（3）激勵原則；
（4）承認價值原則：承認項目運行對組織的貢獻和重要性；【非必要原則】
（5）管理權原則：項目股份化，讓項目經理具有更高的積極性；【非必要原則】
現狀及問題
項目人力資源管理（一）、中國項目管理的現狀
80年代以來，中國項目管理體制首先在建設項目上有所突破。魯布革水電站是利用世界銀行貸款項目，1984年在國內第一次採用國際招標，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，工程質量優良，取得明顯經濟效益。此後，中國的許多大中型工程相繼實行項目管理體制，包括項目資本金制度、法人負責制、契約承包制、建設監理制等。其他領域，包括高科技領域在內也在不斷探索推行項目管理的路子。2000年1月1日開始，中國正式實施全國人大通過的《招標投標法》。這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發展提供了法律保障。我國項目管理15年來已取得重要進展，但目前質量事故、工期拖延、費用超支等問題仍然不少，在這個領域與已開發國家相比還有相當差距。
（二）、中國項目管理存在的問題
長期以來，由於我國項目管理人才缺乏，項目管理水平低下，導致了在工程中資金、人力、質量、進度等方面的嚴重失控，最後不是無限度地追加投資，就是無條件地搶趕工期，不可避免地影響到工程質量，甚至造成像重慶彩虹橋坍塌、九江大堤潰決等嚴重事故。而且由於項目管理專業人才缺位，給一些有權無才的人造成了中飽私囊的機會。具體說來，中國的項目管理存在以下問題：
1、儘管我們已經有了相關法律、規章，但仍沒有一個在項目管理專業和行業範圍的指導性實施準則，項目管理實施中豐富的實踐經驗缺乏系統的總結和提高。
2、項目管理作為管理科學的一個分支，在專業人才教育培訓方面沒有規劃，缺少規範。國家教委1997年新修訂的學科目錄中項目管理學科沒有被列入。目前各種培訓機構開展的PMP培訓尚處於照搬國外體系，尋求國外認證階段，沒有統一的教學大綱、課程、教材。
3、項目管理引入中國時間短，宣傳力度和研究深度明顯不足，中國的項目管理研究會還只是一個二級學會。目前我國還沒有一個正式發行的項目管理專業刊物。就是說這個學科的發展現狀和重要性還沒有在科技教育界取得共識，需要做進一步的研討。
4、項目管理人才培養和資質認定工作在各個領域發展不平衡。某些領域如建築業等進展較快，有些做得較少，有的還是空白；並且較偏重於承包商、監理工程師方面的工作，忽略了對業主項目管理人員的培訓、考核和資質認定。
