基本情況
人力資源管理1．改制中出現明顯的重物輕人傾向，設計者重視資產重組而忽視人力資源重組國有企業改革一般伴隨著大規模的資產轉讓與人員安置。為了順利實施改制方案，設計者往往對資產重組、資產評估、股權設計和職工安置相當重視，而對新公司人力資源的重組計畫則一筆帶過或將改制中的人力資源工作等同於安置職工。這樣做的後果是：沒有對原國企的核心人才進行識別，沒有建立有針對性的人力資源規劃，造成核心人才流失，給新公司的發展帶來不必要的損失。
2．改制後已建立的公司法人治理框架與落後的組織結構和管理模式之間的矛盾相當多的國有企業實行公司化改制是以部分改制為前提的。所謂部分改制就是原國有企業將部分優良資產注入新設立的公司，而國有企業成為新公司的控股股東。在這類國有控股的公司中，雖然有的公司為了實現發行上市，建立了以股東大會、董事會與監事會三會分立為特徵的公司法人治理結構，但這僅為公司戰略決策提供了一個規範的制度平台，而作為公司戰略執行的“落腳點”是公司的人力資源管理平台，也就是組織結構和管理模式的重新設計。許多新公司沒有做好這兩個層次的銜接工作，特別是，部分改制公司以人隨資產走為原則，許多部門職能和人員編制是從原國有企業照搬進新公司的，這種做法顯然不能與現代企業法人治理結構相容。已建立的公司法人治理框架與落後的人力資源平台之間的矛盾，造成了新公司的“形似而神不似”，相當多的新公司，甚至是上市公司都犯了“國有企業回歸病”，最後導致企業效率重新低下。
人力資源重組3．日益激烈的人才爭奪和多元化的人才需要與落後、單一、僵化的人力資源管理體系之間的矛盾現代企業管理中人才的需求是多元化的，基於戰略的人力資源管理應從企業實際出發，設計以關鍵績效指標為核心的績效管理系統和滿足不同人才需要的分層分類薪酬體系，使薪酬與績效掛鈎，使薪酬重心向關鍵價值創造者傾斜，從而在企業中創造一種憑能力和業績吃飯的價值評價與激勵機制，促進戰略的實現。目前，相當多改制後的新公司人力資源管理系統還處於國有企業人事管理階段，其職能、理念、所掌握的技術和規則與現代人力資源管理體系相距甚遠。
4．建立適應現代企業制度的公司文化同根深蒂固的國有企業文化之間的矛盾企業制度的變革，組織的變革必然要求企業文化的變革。應該說國有企業在體制變革的過程中有些已經形成了自身的企業文化，如以市場為導向的經營理念，以創新進取為核心的企業精神，但大多數企業在領導方式、員工的行為方式和管理者的管理風格方面還沿襲了國有企業的文化，具體表現在：許多國有控股公司的領導方式仍停留在國有企業一把手負責制的基礎上，缺乏民主與科學的決策方式；公司員工的行為方式沿襲了原來那種凡事都要請示、工作都需安排的慣性，缺乏積極性、主動性與創造性。管理者的管理風格也沒有從感情管理過渡到制度化和理性管理。從上述分析中可以看出，如果把產權變革比作國企改革的核心成果的話，那么以組織變革、文化變革與人力資源體系變革為特徵的人力資源重組是維護這一核心成果的重要保證。因為制度是要靠人去執行的，人是最活躍的生產力。如果僅僅是產權制度變了，管理模式沒有改變，執行機構沒有改變，人的思想觀念沒有改變，制度就會出現復歸現象。
解決辦法
1．要將人力資源規劃作為改制與新公司設立過程中的一項重要工作在設立改制專班的過程中要吸納原企業人事部骨幹作為主要成員，對原國有企業的核心人員進行識別，這一識別應建立在以往業績與表現的基礎上。在新公司主營業務確定後，應依據新公司未來戰略確定人力資源需求規劃，並根據原國企已有人力資源供給情況確定是否實施招聘計畫。特別是要事先作好準備留用的企業核心人員的思想工作，避免人才流失。
2．新公司成立後要實施組織變革戰略，建立與規範公司法人治理框架相適應的管理模式和組織結構要針對公司實際設定與法人治理結構相適應的組織結構，切實解決國有企業原有的組織結構中部門設定不健全，各部門之間職責模糊、聯繫少、缺乏協調等問題；要強化監察和審計部門職能與監督制約機制；要按照現代企業制度的要求，堅持“立足市場、突出中心、精幹高效、運作有序”的原則，建立適應於現代企業法人治理結構和管理機制的高效運營組織。
3．將組織變革戰略與搭建現代人力資源管理體系結合起來，從理念、職能、技術和制度規則上全面改進現有人事部門，建立一套基於戰略的現代人力資源管理體系首先，要變長期僵化的勞動契約為短期靈活的勞動契約，建立契約工與臨時工的轉換機制，形成階梯式的用工制度，並將技術保密契約作為勞動契約的附屬檔案。其次，要以最佳化生產要素為前提，以任職資格為核心建立崗位設定體系，實行按需設崗，競聘上崗，按崗聘用，人盡其才的管理機制，建立起真正適應市場要求的、有利於生產與資產經營管理的、精幹高效運作的人力資源管理部門。最後，將戰略與執行相結合，建立科學的績效管理體系，通過有效的目標分解和逐步逐層地考核落實來促使公司整體績效水平的提高，從而使公司預定的戰略目標得以實現。在此基礎上，還需相應建立起分層分類的薪酬體系，體系的建立是從公司戰略出發，以能力和工作業績為導向，與科學合理的崗位設計相結合，採取動態的薪酬結構方式，充分反映員工的能績，從而有效地調動員工的主觀能動性。
4．配合上述戰略，實施文化變革，以競聘上崗、企業內職業資格認證等手段促進企業文化的嬗變，形成組織建設、人力資源管理與文化建設的良好互動文化變革的滯後必然影響到了公司各項制度的執行，要提高制度執行力必須進行文化的嬗變。建議通過競聘上崗和企業內職業資格認證等手段在全公司營造出競爭氣氛和職業化氣氛，打破原有企業文化，建立嚴謹生動的企業文化，使管理者和員工完成“業餘選手”向“職業選手”的轉變，把事情做好。
三點結論
科爾尼公司最近對全球最大的15公司的人力資源做調查，並對他們成功和失敗案例進行分析，得出了以下三點結論：
一是，如果一個企業要想保持一個長遠的優良業績的話，公司必須積極增加對人力資源投資（一般每年平均增長2%—10%）。
二是，人力資源有七個“生產力槓桿”：招聘、報酬、業績管理、培訓、組織發展、全球人力資本的多樣化。這七個方面會對員工的勞動生產率產生重大的影響。
三是，在1990年至1995年之間，這些公司的全體員工勞動生產率平均增加了16%到43%。
成功特徵
人力資源管理取得成功的公司在過去的十年中都不斷採取一些積極的改革措施，主要為：
這些公司知道，在一個複雜不斷變化和不確定的世界中，制定一套核心價值理念和領導能力對企業員工取得成功是何等重要。這些公司的人力資源部門也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的員工，公司應採取較好的方式來推動人力資源戰略，實施並使經營業績取得成功。
所謂核心價值是指構成企業政策和措施基礎的一整套理念。它是以企業員工的直覺和文化為特徵，並且能夠促進勞動生產率和股權增值。
對公司來說，核心價值到底有多重要呢？可以說這種核心價值理念對企業來說就是組織的核心力量；它通過創造一個文化環境，激發企業員工的聰明才智。它將企業的環境、員工態度和企業發展目標融合在一起。它是由企業特徵、經驗和領導者的信念發展而來，是企業特有的、共同的文化。
可以將核心結構理念看成公司的DNA，它是企業文化和特徵，是連線公司多種人力資源項目的紐帶。
2、重新定義公司的經營哲學：
為了重建這種以人為中心的組織結構，這些成功的公司開始採用一種新的公司哲學，即強調把人看成一種資源，而不是成本。這些公司認識到勞資雙方的重要性，應該建立那種“相互可信任的契約”關係。
這種所謂“相互可以信任的契約”關係，可以幫助公司和雇員理解雙方可期望得到的是什麼？從公司的角度，這種協定可以清楚地表明僱傭關係的目的。勞資雙方的關係，應該是建立在相互尊重的基礎上，雙方都應該能夠滿足彼此的期望。
3、在主要的人力生產率方面進行投資：
成功的公司將七個人力資源的生產力槓桿與員工勞動效率控制建立了聯繫，他們正試圖通過投資重新設計這種所謂生產力槓桿和人力資源項目，並使其更具藝術性。只要實現以下的要求，這些項目的有助於完全達到提高勞動生產率的目的。
成功公司是在以下六個方面重新設計生產力槓桿：
(1)使業務經營和各層次的集權/分權更加清晰；
(2)基準和分析現有的工具、程式和流程；
(3)標準與成功的管理；
(4)決定在全球的原則；
(5)重新設計生產槓桿的工具，程式和過程；
(6)建立一個追求卓越的中心，以保持已有的好的經驗，在內部將這些好的經驗進行交流，並重視新過程。
通過實施嚴格的人力資源生產力槓桿業務過程重組，這些公司減少或消滅了那種低附加值的工作。
4、根據業務發展的需要，重新調整人力資源組織：
根據業務的發展重整人力資源結構和對人力資源槓桿進行投資的一個主要目標，是通過對人力資源進行重新定位使其與經營業務相一致。為了完成這個目標，這些成功的公司主要對以下方面進行工作：
(1)確保高層人員參與人力資源管理工作；
(2)對人力資源功能進行重組以保證更好地實施價值取向；
(3)在人力資源功能中對技能進行重新定義；
(4)在傳統的人力資源之外，對人力資源新的功能進行擴充。
在最高層，為了得到董事會和最高層的支持，許多公司選擇一個地位較為重要的人作人力資源的主管，直接向執行長報告。執行長也總將他們主要的時間和精力放在這個相關的方面，大約為他們工作時間的30%—40%。他們懂得從人力資源這個尺度，推動這些槓桿，以使企業持續不斷地發展。
5、制定和發展一套清晰和連續的全球模式：
(1)制定清晰而連貫的領導層模式
每一個最優管理的參與者總是能清楚確定領導層的模式，這是整個人力資源過取得成功的基礎。一般來說，這些公司使用三種基本的領導模式：公司內部領導層模式、高潛力領導模式和高層領導層模式。這些公司運用合適的方式仔細地挑選取潛在的領導層候選人。他們對候選取人進行確定，通過統計確定和評價每一個候選取人的領導才能。
(2)公司內部領導層模式
在這種挑選公司級領導層的挑戰中，寶潔公司是最好的例子。雇員發展被認為是公司將來發展成功的核心，所以公司樂於不斷進行投資。
招聘和培訓是組織中最重要的工作。這些公司有非常好的且嚴密的招聘程式，這些程式在全球都是標準的，它包括候選人的選拔標準，面試、培訓和候選人評估等分析工具。這些分析工具包括一些非常複雜的招聘過程以及高級招聘資料庫，培訓和跟蹤項目。同時，這些公司將很少干涉評估中心對雇員做出的評估。所以，一旦這個候選人被錄用就是公司對他的投資。
(3)高潛力領導層模式
公司為了培養一些新興的領導，他們在公司組織的各個階層確定一批雇員，並對其進行培訓和發展這批雇員。在這種模式下，公司側重於對員工進行評估確定所謂的“高潛力”的候選取人，然後對這些人進行投資。讓他們轉換不同的工作崗位，參與培訓項目和指導這些人員，利用他們作為公司組織變革的觸媒劑，聯合利華和施貴寶都是使用這種模式的歐洲公司。
(4)高層領導層模式
最初發展和投資的是那些現有的優秀管理人才庫。一般取決於公司的規模，人才庫的規模在50至200人之間。百事可樂是運用這種模式的典範，這些公司運用這種模型之後，強烈地認為如果你以業績為基礎管理和發展領導層，這種以優秀業績為重點的模式，將使管理人員建立起業績良好的組織機構。這些公司有一些行之有效的培養現有領導層的方法，並不斷地擴大這部分的增長以及他們的忠誠度，這些公司的最高領導通常也會參與和致力於領導層的發展。凡是管理優秀的企業，他們都選定了自己的一種模式，而這一種模式都是公司戰略和文化一致的。
