定義
人力資源人力資源（humanresource）有三個層次的涵義。一是指一個國家或地區內，具有勞動能力人口的總和；二是指在一個組織中發揮生產力作用的全體人員；三是指一個人具有的勞動能力。
管理學大師彼得·德魯克（PeterDrucker）在1954年出版的《管理的實踐》（ThePracticeofManagement）這部經典著作中，首次在管理學領域闡釋了人力資源概念的涵義：“人力資源——完整的人——是所有可用資源中最有生產力、最有用處、最為多產的資源。（Thehumanresource—thewholeman—is,ofallresourcesentrustedtoman,themostproductive,themostversatile,themostresourceful.）”“人力資源具有一種其他資源所沒有的特性：具有協調、整合、判斷和想像的能力。（…thehumanbeinghasoneofsetofqualitiespossessedbynootherresource:ithastheabilitytocoordinate,tointegrate,tojudgeandtoimagine.）”人力資源還有與其他任何資源都不同的一點，對於自己要不要工作，擁有絕對的自主權。（Thehumanbeing,unlikeanyotherresource,hasabsolutecontroloverwhetherheworkatall.）。（Inhiringaworkeronealwayshiresthewholeman….onecannot“hireahand”;itsowneralwayscomeswith.）。
彼德·德魯克也曾經說過：“所謂企業管理，最終就是人事管理，人事管理，就是管理的代名詞。”我們應該看到，人力資源的不斷提升是使成功企業進一步走向成熟的基礎，也是鍛造企業持久競爭優勢的條件。
人力資源一般是指有能力並願意為社會工作的經濟活動人口。對人力資源概念的界定，各國不盡一致，主要是因為經濟活動人口中涉及的兩個時限不盡一致。一個是起點工作年齡，如16歲或18歲；二是退休年齡，如55歲或60 歲甚至是65歲或70歲等。當然，從更廣義的角度上說，只要有工作能力或將會有工作能力的人都可以視為人力資源。這樣，可以充分表明人力資源具有潛在的效應和可開發性。
這個解釋包括幾個要點：（1）人力資源的本質是人所具有的腦力和體力的總和，可以統稱為勞動能力。（2）這一能力要能夠對財富的創造起貢獻作用，成為社會財富的源泉。（3）這一能力還要能夠被組織所利用，這裡的“組織”可以大到一個國家或地區，也可以小到一個企業或作坊。
從巨觀、微觀兩個層面上界定人力資源。
（一）人力資源的巨觀定義
人力資源是指特定社會系統發展進步並達成其目標的該系統的人們的能力的總和。
此定義的巨觀性主要是從社會系統的角度討論人力資源，同時突出了人力資源的歸屬性、功能性有能力的包容性。
（二）人力資源的微觀定義
人力資源指特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成其組織目標的成員能力的總和。此定義局限於在社會組織的層面討論人力資源，故為微觀定義。
經濟學分析
“勞動創造價值”。生產力是人們認識和改造世界的能力，它由三個要素構成：勞動者，勞動工具，勞動對象。生產過程就是勞動者利用勞動工具作用於勞動對象的過程，它是將勞動工具和勞動對象自身的價值轉移到新產品中去的過程，也是勞動者創造新的價值的過程。由於人力資源能夠創造出新價值(v+m)，人力資源的價值就大於人力資源的取得成本(v)，因此，我們只能用人力資源創造的新價值來衡量人力資源的價值，人力資源的價值和他創造的新價值就合二為一。 人力資源的價值凝結在他所生產的產品和提供的服務上，並且要通過社會交換來實現。人力資源的價值就自然而然地體現在其提供的產品和服務的價值扣除必要的物質資源的消耗上， 用會計等式表示為：人力資源價值(v+m)=營業收入-生產成本-期間費用分攤的固定資產折舊和無形資產攤銷(c) 它反映了企業人力資源在一定會計期間內的整體價值。根據上述分析，企業獲得的收入就可以分成兩個部分：一部分用於補償消耗的物力資源（c），另一部分就是人力資源創造的價值(v+m)。人力資源實現的價值被企業各個利益相關者加以分割：勞動者得到工資（v）；債權人得到利息，政府得到各種稅款，其剩餘就是淨利潤，除去分配給股東的紅利，就形成企業的積累(m)。 現行的資產負債表和利潤表不但反映了企業物力資源價值(c)的轉移過程，同樣也反映了企業人力資源創造的價值（v+m）及其分配過程，而人力資源創造的價值就是人力資源在這一會計期間內的整體價值。也就是說，現行資產負債表和利潤表已經提供了人力資源現時整體價值和及其企業利益相關者的貢獻的全部信息，不需要再將人力資源納入到現行財務會計核算體系中去。特點
具有一定的時效性（其開發和利用受時間限制）、能動性（不僅為被開發和被利用的對象，且具有自我開發的能力）、兩重性（是生產者也是消費者）、智力性（智力具有繼承性，能得到積累、延續和增強）、再生性（基於人口的再生產和社會再生產過程）、連續性（使用後還能繼續開發）、時代性（經濟發展水平不同的人力資源的質量也會不同）、社會性（文化特徵是通過人這個載體表現出來的）和消耗性。 通常來說，人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。一定數量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利於生產的發展，但其數量要與物質資料的生產相適應，若超過物質資料的生產，不僅消耗了大量新增的產品，且多餘的人力也無法就業，對社會經濟的發展反而產生不利影響。在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛套用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。 人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。人力資源的最基本方面，包括體力和智力。如果從現實的套用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。具有勞動能力的人，不是泛指一切具有一定的腦力和體力的人，而是指能獨立參加社會勞動、推動整個經濟和社會發展的人。所以，人力資源既包括勞動年齡內具有勞動能力的人口，也包括勞動年齡外參加社會勞動的人口。 關於勞動年齡，由於各國的社會經濟條件不同，勞動年齡的規定不盡相同。一般國家把勞動年齡的下限規定為15歲，上限規定為64歲。我國招收員工規定一般要年滿16周歲，員工退休年齡規定男性為60周歲（到60歲退休，不包括60歲），女性為55周歲（不包括55歲），所以我國勞動年齡區間應該為男性16—59歲，女性16—54歲。 從巨觀意義上來看，人力資源是以國家或地區為單位進行劃分和計量的；從微觀意義上來看，人力資源則是以部門或企事業單位進行劃分和計量的。 人力資源的構成要素：身體、勞動能力、勞動態度。人力資源具有一定的質量性，其質量性是指人力資源所具有的體質、智力、知識和技能水平，以及勞動者的態度。比較
人力資源、人口資源、人才資源
人力資源人才資源是指一個國家或地區中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創造過程中起關鍵或重要作用的那部分人。人才資源是人力資源的一部分，即優質的人力資源。 應當說這三個概念的本質是有所不同的，人口資源和人才資源的本質是人，而人力資源的本質則是腦力和體力，從本質上來將它們之間並沒有什麼可比性。就人口資源和人才資源來說，它們關注的重點不同，人口資源更多是一種數量概念，而人才資源更多是一種質量概念。但是著三者在數量上卻存在一種包含關係。 在數量上，人口資源是最多的，它是人力資源形成的數量基礎，人口資源中具備一定腦力和體力的那部分才是人力資源；而人才資源又是人力資源的一部分，是人力資源中質量較高的那部分也是數量最少的。 在比例上，人才資源是最小的，它是從人力資源中產生的，而人力資源又是從人口資源中產生的。 人力資源專家李宏飛在她的《職業化-21世紀第一競爭力》中指出：中國的人力資源數量巨大，但質量不容樂觀。學校教育，只是在知識上做了準備。而這些人要適應社會的要求，還需要社會、組織對人力資源的二次開發，二次培訓。而這不僅包括技能方面的培訓，還應該包括人際交往和行為規範、社會道德等諸多方面的教育。而對企業來說，職業化教育就是其中的重要內容。
人力資源、人力資本
聯繫：人力資源和人力資本都是以人為基礎而產生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體力，從這一點看兩者是一致的。而且，現代人力資源管理理論大多都是以人力資本理論為根據的；人力資本理論是人力資源管理理論的重點內容和基礎部分；人力資源經濟活動及其收益的核算是基於人力資本理論進行的；兩者都是在研究人力作為生產要素在經濟成長和經濟發展中的重要作用時產生的。區別：首先，在與社會財富和社會價值的關係上，兩者是不同的。人力資本是由投資而形成的，強調以某種代價獲得的能力或技能的價值，投資的代價可在提高生產力過程中以更大的收益收回。因此勞動者將自己擁有的腦力和體力投入到生產過程中參與價值創造，就要據此來獲取相應的勞動報酬和經濟利益，它與社會價值的關係應當說是一種由因索果的關係。
而人力資源則不同，作為一種資源，勞動者擁有的腦力和體力對價值的創造起了重要貢獻作用，人力資源強調人力作為生產要素在生產過程中的生產、創造能力，它在生產過程中可以創造產品、創造財富，促進經濟發展。它與社會價值的關係應當說是一種由果溯因的。
其次，兩者研究問題的角度和關注的重點也不同。人力資本是通過投資形成的存在於人體中的資本形式，是形成人的腦力和體力的物質資本在人身上的價值凝結，是從成本收益的角度來研究人在經濟成長中的作用，它強調投資付出的代價及其收回，考慮投資成本帶來多少價值，研究的是價值增值的速度和幅度，關注的重點是收益問題，既投資能否帶來收益以及帶來多少收益的問題。人力資源則不同，它將人作為財富的來源來看待，是從投入產出的角度來研究人對經濟發展的作用，關注的重點是產出問題，即人力資源對經濟發展的貢獻有多大，對經濟發展的推動力有多強。
最後，人力資源和人力資本的計量形式不同。眾所周知，資源是存量的概念，而資本則兼有存量和流量的概念，人力資源和人力資本也同樣如此。人力資源是指一定時間、一定空間內人所具有的對價值創造起貢獻作用並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。而人力資本，如果從生產很多的角度看，往往是與流量核算相聯繫的，表現為經驗的不斷積累、技能的不斷增進、產出量的不斷變化和體能的不斷損耗；如果從投資活動的角度看沒又與存量核算相聯繫，表現為投入到教育培訓、遷移和健康等方面的資本在人身上的凝結。
管理
人力資源管理(1)工業革命；
(2)自由的勞資談判的出現；
(3)科學管理；
(4)早期工業心理學；
(5)西方文官委員會的建立所帶動的政府人事活動；
(6)人事專家及他們組成的人事部門的出現；
(7)人際關係運動；
(8)行為科學；
(9)20世紀60年代及70年代的社會立法與法院裁決。
環境要素
巨觀經濟環境 技術發展 行業因素 企業文化 組織戰略（發展戰略，競爭戰略） 勞動力市場 政治環境 法律規定 工會活動主要內容
人力資源的策略規劃 招聘篩選 薪酬管理 培訓發展 人力資源規劃 績效管理 人員激勵 菁英人才管理 Talent Management領導力發展 Leadership Development
特徵
1、生物人力資源性。生物性，是包括人類在內的所有生物機體的最基本特徵，同時也是人力資源與礦產資源、能源資源、資本資源、信息資源相區別的最基本特性。
2、社會性。
（1）人力資源所具有的量是人類社會人口生產或再生產的結果，人力資源具有的質是社會生產力不斷進步，科學文化知識長期積累更新的結果；
（2）不同的時代對人力資源數量和質量的要求不同，所提供的人力資源開發條件不同，人力資源在社會經濟活動中的地位和所發揮的作用也不同；
（3）勞動者需要的社會性。勞動者的需要是特定社會條件下的需要，勞動者的需要只能在社會的活動中才能得以實現和滿足；
（4）勞動者活動的群體性，具體來說，以組織形式從事經濟活動、活動的互補效應、社會和群體對個體的示範效應（這種特性，可能放大、提升，也可能降低、損耗和破壞人力資源整體經濟活動能力）；
（5）人力資源不僅影響經濟成長的過程，而且，對社會精神文明建設等產生作用。（蕭鳴政著：《人力資源開發學——開發組織內人力資源的理論與方法》，高等教育出版社2002年版，第31頁）也就是說，人力資源自身的狀況直接關係著社會的文明與秩序。
3、隱含性。智力、知識、技能、品德等具體散存於眾多的個體之中，自然看不見摸不著，而當人們結合在一起的時候，經過不同個體的智力、知識、技能、品德相互作用、影響而形成的整體素質，整體經濟活動能力，那更是一種可以感覺到卻難以再現的東西。
4、能動性。在現實活動中，人力資源同時也以自身為對象，能動地認識、改造和利用自身。能動性，是這樣兩個方面的統一，具體則表現為：
（1）能夠積極主動地運用各種物質條件和技術手段，認識、利用和改造自然，使之有利於自己的生存與發展，而不是消極被動地適應自然；
（2）能夠自覺順應自然、經濟和社會規律的要求，根據經濟、社會和生態效益統一的原則，生產和再生產其他各種資源，並決定這些資源的利用領域、規模、程度以及效率；
（3）能夠認識自己的長處和短處，現狀與潛能，能夠根據自我的特點、需要以及環境的變化，進行自我學習、教育，實現自我提升。
（4）能夠根據自己的能力和興趣，以及對其它利害得失的比較、權衡，自主選擇在不同領域、地區、職業和職位之間流動，並確定在工作中的投入方向、投入程度和規模。
5、再生性。
（1）就整體來說，人力資源的量在人口生產及再生產過程中能夠不斷的補充和更新，人力資源的質在社會經濟活動和技術發展的過程中能夠不斷得到提高和發展；
（2）就個體來講，人力資源具有可恢復性和增殖性。個體人力資源在勞動過程中消耗了的體能和精力能夠通過消費、休息和保健等形式不斷得到補充、恢復，甚至增強；勞動者的知識、技能能夠在豐富的生產實踐和各種形式的人力資本投資活動中不斷積累、提高和更新，能夠隨著年齡的增長，閱歷的豐富，在一個相當長的時期內，呈現為一種持續增長的態勢。
6、周期性。
（1）個體生長的周期：嬰幼兒期——兒童期——少年期——青年期——壯年期——老年期。這告訴我們，人力資源到了一定階段，就會失去開發價值，而在每個階段，又有著不同的開發目標和任務，如果開發不及時，或目標錯位，都會造成人力資源的浪費。
（2）個體開發的周期：培訓期——成長期——成熟期——老化衰竭期。人力資源所具有的知識、技能、經驗等也有生命周期，並隨著知識更新速度的加快，其效益最大的時間越來越短。（3）工作——休息的循環。休息是工作的必然要求，也是恢復體能、精力和能力，以確保有效進行繼續工作的條件，正所謂“不會休息，就不會工作”。休息是一種必要的開發形式，開發人力資源一定要重視給予被開發者以充裕的休息時間。所謂周期性，其實，也就是指人力資源的形成、開發和使用都受制於時間，具有時效性。
7、角色雙重性：生產性和消費性。人力資源是創造社會財富的生產者，同時，也是社會財富的消費者。消費是生產的出發點和歸屬，人力資源只有不斷和有效地創造財富，才能滿足其作為消費者的各種需要，也只有不斷和有效地消費財富，才能保證其數量的生產和質量的提高。消費雖然是無條件的，但數量和結構上應該合理，同時，也必須生產出符合社會經濟發展的狀況和水平的人力資源數量和質量，否則，就會導致資源枯竭，制約財富生產。
8、價值增長持續性。
（1）人力資源具有無限潛能，取之不盡，用之不竭，開發次數越多，開發程度越深，其價值就會越來越大。
（2）其他資源在經濟過程中價值被逐漸損耗，而人力資源則不同，在生產勞動與科學實踐中自我素質卻能夠不斷地得以改善和提高，從而實現自身的持續增值；
（3）人力資源的增值與激勵機制呈正比，激勵越大，人力資源知識、智力和技能的增長就越快，形成的社會和經濟價值就越大。
（4）知識，可以觸類旁通，相互激盪，對個人來說，所擁有的知識越多，知識面越廣，其學習和擁有知識的速度就會更快，生產知識性成果的能力和水平就更高。這種規律，反映在整個人類社會的層面，那就是，隨著時間的推移，世界知識總量的增長呈加速趨勢。
人力資源模組
人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關係管理、人事管理和職業生涯管理八大模組。
【人力資源規劃】-戰略角度整體規劃
一些企業家認為，人力資源規劃與人力資源之間毫無關係，認為人力資源規劃只是簡單的工作。其實人力自資源管理需要上升到戰略管理的高度上進行考慮。人力資源規劃的目的在於結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，並制定具體的工作方案和計畫，以保證企業目標的順利實現。人力資源規劃的重點在於對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船隻的航標的導航儀，人力資源規劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用。
【招聘與配置】-人才與企業的高度匹配
企業招聘員工講究的是人才，最大範圍地瞄準適合企業的人才，從而是人力資源呈現良性的循環發展。員工任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才並把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析-預算制定-招聘方案的制定-招聘實施-後續評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在於做好需求分析，首先明確企業到底需要什麼人，需要多少人，對這些人有什麼要求，以及通過什麼渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計畫明確之後，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個標準，再根據這個標準招聘企業所需人才，配置工作將會簡化為一個程式性的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環節，只有招聘合適的人員並進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。
【培訓與開發】-規劃企業內部培訓
培訓作為員工發展和培養人才的重要方法，日漸受到企業的重視。對於新進公司的員工來說，要儘快適應並勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對於在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基於這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對於新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應並勝任工作，對於在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，並幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對於公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。培訓與開發工作的重要性顯而易見。
培訓軟體【績效管理】-平衡企業經營者和員工的矛盾
一個好的績效管理體系能夠促使企業內部管理健康發展的良好態勢。績效考核的目的在於藉助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績並期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的後續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高。
【薪酬福利管理】-與員工共享利潤
薪酬福利是讓員工辛苦工作後與企業一起共享利潤的激勵方式。薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定;二是藉助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。
【員工關係】-影響企業發展潛力
一個公司是否具有可持續發展的強大潛力，取決於在不同的社會環境下以及管理層與員工關係的好壞。員工關係的處理在於以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關係之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在契約期限之內，按照契約約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關係。對於勞動者來說，需要藉助勞動契約來確保自己的利益得到實現，同時對企業盡到應盡的義務。對於用人單位來說，勞動契約法規更多地在於規範其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據適用條款解僱不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規避勞動法規政策，為企業節約人力資本支出等。總之，員工關係管理的目的在於明確雙方權利和義務，為企業業務開展提供一個穩定河蟹的環境，並通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏。
人力資源規劃
1.組織機構的設定，2.企業組織機構的調整與分析，
3.企業人員供給需求分析，
4.企業人力資源制度的制定，
5.人力資源管理費用預算的編制與執行
人力資源的招聘與配置
1.招聘需求分析，2.工作分析和勝任能力分析，
3.招聘程式和策略、
4.招聘渠道分析與選擇，
5.招聘實施，
6.特殊政策與應變方案，
7.離職面談，
8.降低員工流失的措施
規劃的功能
規劃意義
人力資源規劃的意義具體體現以下幾個方面：
1.通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助於一個組織戰略目標、任務和規劃的制定和實施
2.導致技術和其他工作流程的變革
3.提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益
4.改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等
5.輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業設計和發展等
6.按計畫檢查人力資源規劃與方案的實施效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策
7.適應並貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障條例等。
規劃內容
人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：
1、晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計畫地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計畫的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。
2、補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由於晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年後的使用問題。
3、培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計畫的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯繫在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
4、調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計畫的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計畫就是調配規劃。
5、工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決於組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。
人力資源管理
管理更是“人”與“事”的管理。這是企業穩、強和大的關鍵所在。然而許多企業依然停留在人事行政事務的管理和總務後勤的管理工作上，從觀念上、職能上和系統與管理上滯後於時代。人力資源管理的工作過程，是在乎點滴觀察，絲毫細緻中入手。從而系統化的做到真正的人力資源管理 。正所謂：成功不是必然的，失敗不是偶然的；千里之行，始於足下。企業需要把“人”作為資源的重要性排在第一位。要穩、強和大，就要從人本出發，最終確立企業的經營管理是“人本”的經營，從而使企業管理做到“人”與“事”的管理。這樣對於人力資源的管理可謂是有企圖的幫助，從而將企業的事做大做強更好的發展起來。薪酬設計
薪酬設計的要點，在於“對內具有公平性，對外具有競爭力。”建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的(財物形式)和無形的(非財物形式)勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這裡想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在後續文章中做更多介紹。要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評價
職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價的方法有許多種。比較複雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的諮詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查諮詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer(偉世顧問)、Watson Wyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的巨觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司(或職位)參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個採用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。第五步：薪酬結構設計
報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同於成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然後根據這箇中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高於中點20%，下限可以低於中點20%。相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同(由於績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來)，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設定一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯繫。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程式和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。為保證薪酬制度的適用性，規範化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。儘管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配製度，將會適得其反。10規劃目標
意義
人力資源規劃的意義具體體現以下幾個方面：
人力資源結構圖
目標
1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；2、充分利用現有人力資源；3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。流程
一個新公司或者沒有人力資源部門的公司，領導交給你組建人力資源部門的工作，你的報告應該包括哪些內容？你能畫出一幅人力資源規劃流程圖嗎？
人力資源規劃流程圖
規劃內容
人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：（1）晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計畫地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計畫的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。（2）補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由於晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年後的使用問題。（3）培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計畫的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯繫在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。（4）調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計畫的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計畫就是調配規劃。（5）工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決於組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。規劃功能
人力資源規劃的功能，主要表現在以下幾個方面：滿足企業發展過程中的保證企業的生存和發展與其擁有的人力資源密切相關。對於處於環境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業，企業的生產經營領域、採用的技術、組織的規模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就必須分析供求的差異，並採取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規劃的基本職能。為組織管理提供了重要依據隨著企業規模的擴大和結構的複雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不通過一定的周密計畫顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，能為上述活動提供準確的信息和依據。控制人工成本的重要手段人力資源規劃在預測中、長期人工成本方面發揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決於企業中人員在不同職務、不同級別上的數量狀況，同時需要考慮外部的因素。如果沒有人力資源規劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業發展的條件下，有計畫地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付範圍內，規劃是非常重要的。對於人事決策有導向性功能人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如採取什麼樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。有助於員工做好職業生涯規劃只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯設計和發展。員工才可以清晰地看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動員工的積極性非常有益。學習課程
| 序號 | 課程代碼 | 課程名稱 | 學分 | 備註 |
| 01 | 3708 | 中國近現代史綱要 | 2 | |
| 02 | 3709 | 馬克思主義基本原理概論 | 4 | |
| 03 | 0015 | 英語(二) | 14 | |
| 04 | 0051 | 管理系統中計算機套用 | 3 | |
| 05 | 0152 | 組織行為學 | 4 | |
| 06 | 0054 | 管理學原理 | 6 | |
| 07 | 0182 | 公共關係學 | 4 | |
| 08 | 1144 | 職業生涯發展與規劃 | 6 | |
| 09 | 3325 | 勞動關係學 | 8 | |
| 10 | 5963 | 績效管理 | 4 | |
| 11 | 6090 | 人員素質測評理論與方法 | 6 | |
| 12 | 6091 | 薪酬管理 | 6 | |
| 13 | 6093 | 人力資源開發與管理 | 6 | |
| S1 | 0052 | 管理系統中計算機套用(實踐) | 1 | |
| S2 | 6999 | 畢業論文 | 不計學分 | |
| 合計 | 74 | |||
考試
條件
（一）四級企業人力資源管理師（具備以下條件之一者）：1、連續從事本職業工作1年以上；2、經本職業四級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。（二）三級企業人力資源管理師（具備以下條件之一者）：
人力資源管理師證書
1、取得大學專科學歷證書後，連續從事本職業工作2年以上；2、取得大學本科學歷證書後，從事本職業工作1年以上；3、全日制大學本科學歷在校畢業班學生，經本職業三級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書；4、具有碩士研究生及以上學歷證書；5、取得本職業四級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上；6、連續從事本職業工作2年以上，並取得結業證書。（三）二級企業人力資源管理師（具備以下條件之一者）：1、取得大學本科學歷證書後，連續從事本職業工作5年以上。2、取得碩士研究生及以上學歷證書後，連續從事本職業工作2年以上3、取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上。4、連續從事本職業工作3年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。（四）一級企業人力資源管理師（具備以下條件之一者）：1、具有本專業或相關專業博士學位後；2、取得本職業中級專業技術職務後在本職業工作滿3年以上者；3、取得本職業高級專業技術職務且從事本職業者；4、取得本職業二級人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上；5、連續從事本職業工作3年以上，經本職業一級人力資源管理師正規培訓達到標準學時數，並取得畢（結）業證書。人力資源證書說明
1、國家職業資格證書：各項目成績相互獨立，全部及格則鑑定通過，並取得國家職業資格證書；如有單項不合格者則只需補考此項即可，其它單項成績兩年內有效。鑑定通過後由我國人力資源與社會保障部頒發《中華人民共和國職業資格證書》，該證書屬上崗證、不用年審、優先工種、招調免考、資格鑑定、全國通用、終生有效。2、復旦大學人力資源高級研修班結業證書：參加國家人力資源職業培訓的學員，符合以下條件可申請復旦大學結業證：(一)、出勤率80%以上。（二）、首次培訓後參加勞動部門考試，並一次通過2個以上(含2個)模組。即可由復旦大學統一頒發“復旦大學人力資源高級研修班”結業證書，該證書有統一的證書編號，可以在復旦大學官方網站查詢，終身有效！此證書不能補考，不能補辦！時間全國統一考試鑑定時間：一般為：每年5月與11月各一次。具體時間見每年初人力資源和社會保障部鑑定中心發文。考試程式第一、在各省和勞動保障廳職業技能鑑定中心或代理機構報名第二、由各省職業技能鑑定中心審核報名條件第三、審核通過後，交考試費用，繳齊費用後領取准考證第四、參加全國統一考試，考場由各省職業鑑定中心組織安排第五、考試結束後，三個月至四個月內通知考試結果並發放證書（未通過者可以參加補考）研究生課程設定類別序號課 程學 位 課1-1西方經濟學1-2國際經濟學1-3社會主義市場經濟學1-4貨幣銀行1-5財政學1-6科學社會主義理論1-7人力資源管理專 業 課2-1勞動關係與勞動法2-2工作分析與職位評估2-3薪酬與績效管理2-4勞動經濟學2-5人事心理學2-6培訓與開發專題講座3-1溝通原理與方法精品講座3-2薪酬設計與績效設計3-3職業生涯設計與規劃3-4人員測評與職業規劃3-5新勞動契約法解讀與適用研究需求預測釋義人力資源需求預測是指根據企業的發展規劃和企業的內外條件，選擇適當的預測技術，對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。首先，預測要在內部條件和外部環境的基礎上做出，必須符合現實情況;其次，預測是為企業的發展規劃服務，這是預測的目的;第三，應該選擇恰當的預測技術，預測要考慮科學性、經濟性和可行性，綜合各方面做出選擇;最後，預測的內容是未來人力資源的數量、質量和結構，應該在預測結果中體現。常用方法1、管理人員判斷法管理人員判斷法，即企業各級管理人員根據自己的經驗和直覺，自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法，主要適用於短期預測。2、經驗預測法經驗預測法也稱比率分析，即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。由於不同人的經驗會有差別，不同新員工的能力也有差別，特別是管理人員、銷售人員，在能力、業績上的差別更大。所以，若採用這種方法預測人員需求，要注意經驗的積累和預測的準確度。3、德爾菲法德爾菲法（Delphi Method）是使專家們對影響組織某一領域發展（如組織將來對勞動力的需求）達成一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展趨勢。具體來說，由人力資源部作為中間人，將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來並加以歸納後反饋給他們，然後重複這一循環，使專家們有機會修改他們的預測並說明修改的原因。一般情況下重複3~5次之後，專家們的意見即趨於一致。這裡所說的專家，可以是來自一線的管理人員，也可以是高層經理；可以是企業內部的，也可以是外請的。專家的選擇基於他們對影響企業的內部因素的了解程度。4、趨勢分析法這種定量分析方法的基本思路是：確定組織中哪一種因素與勞動力數量和結構的關係最密切，然後找出這一因素隨聘用人數而變化的趨勢，由此推斷出未來人力資源的需求。選擇與勞動力數量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件：第一，組織因素應與組織的基本特性直接相關。第二，所選因素的變化必須與所需人員數量變化成比例。有了與聘用人數相關的組織因素和勞動生產率，我們就能夠估計出勞動力的需求數量了。在運用趨勢分析法做預測時，可以完全根據經驗估計，也可以利用計算機進行回歸分析。所謂回歸分析法，就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關係，並將這一關係用一個數學模型表示出來，藉助這個數學模型，就可推測未來人力資源的需求。但此過程比較複雜，需要藉助計算機來進行。國家對人力資源服務的相關政策與規定國家政策相關事件“2007—2011促進人力資源服務業發展的十大事件”1、《勞動契約法》、《就業促進法》、《勞動爭議調解仲裁法》等相關法律出台，推動人力資源服務業發展2、《中國人力資源服務業白皮書》系列發布，人力資源服務業走向產學研結合一體化道路3、2007年上海人才服務業博覽會、2011年首屆中國人力資源服務業發展論壇召開，提升了人力資源服務業的社會影響4、大部制改革下人社部成立，人才市場與勞動力市場合併，人力資源服務業國家主管機構成立5、“十一五”期間，三家人力資源服務企業入選中國企業500強6、首個國家級人才特區與人力資源服務集聚區成立，人力資源服務業有了特區7、人力資源服務中加強黨建探索與實踐，人力資源服務業企業黨建工作受到中央領導重視8、《國家中長期人才發展規劃綱要》頒布，為人力資源服務業的發展奠定了政治基礎9、行業標準逐漸完善，首個國家人力資源服務業標準發布10、人力資源服務業正式列入國家產業目錄，人力資源服務業成為國家重點發展的產業領域從事人力資源服務機構的相關要求（各地方有所不同）1．有與開展人才中介業務相適應的場所、設施，註冊資本（金）不得少於10萬元；2．有5名以上大專以上學歷、取得《人力資源服務資格證書》的專職工作人員；3．有健全可行的工作章程和制度；4．有獨立承擔民事責任的能力；5．相關法律、法規規定的其他條件 申請通過後，由省廳人力資源和社會保障部門核實批准後，頒發《人力資源服務許可證》，企業憑《人力資源服務許可證》和相關檔案，可以申請人力資源服務營業。相關法律《中華人民共和國勞動法》《中華人民共和國勞動契約法》《中華人民共和國勞動爭議調解仲裁法》《中華人民共和國就業促進法》《人才市場管理規定》《中外合資人才中介機構管理暫行規定》等相關認證涉及證書人力資源管理員、助理人力資源管理師、人力資源管理師、高級人力資源管理師。我國大多數企業的人力資源管理工作大多還處於比較低層次的人事行政管理階段，所以，引進國際先進人力資源管理理論與技術方法，開展全國統一的人力資源管理人員職業資格認證，建立專業化、職業化的人力資源管理人員隊伍勢在必行。培訓內容：學習系統理論知識和實務技能，同時配以模擬試題和總複習，核心內容為6大模組：人力資源規劃；招聘與配置；培訓與開發；績效管理；薪酬與福利管理；勞動關係管理。全國各省報考條件大致相同，略有差異，以該省勞動廳公布為準。
人力資源的職業薪酬
而在當今世界的任何行業，也同樣需要“伯樂”去識別人才、培養人才、以及管理人才。那么如果我們把“伯樂”看成是一種職位或工作的話，那它無疑是當今最熱門且需求量最大的工作之一。而人力資源管理就是為培養“伯樂”所開設的一門科學，它的就業和發展前景也顯然是廣闊的。“物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍;而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。”這表明人力投資是一種具有長期性、間接性、高效益特點的投資項目，它產生的效益是無形的，潛移默化的，而且也表明在國外，人力資源管理已經越來越受重視了。而在國內一流城市，據統計，人力資源總監薪水一般月薪在8000至1萬元甚至1.5萬元;薪酬經理、招聘經理等大概在2500元至8000元之間，一般的人力資源管理人員薪金也能達到2000-3000元，並有調查顯示人力資源管理職位的薪酬水平在未來幾年內，將有望繼續上升。從這些數字看來人力資源完全可稱得上是最熱門且回報率高的職業之一。人力資源的發展前景
成為職業經理人或企業的管理者是許多HR從業者的理想職業目標。已經有越來越多HR管理者轉向行政管理層，他們成為了企業的部門經理、總監、副總，甚至是總經理。這是因為豐富的與人打交道的能力和閱歷，讓他們更能把握和適應機遇，也培養了他們分析問題解決問題等領導能力。另外，人力資源管理諮詢公司的急劇增多也為HR從業者提供另外一種發展模式，那就是成為專業的HR諮詢人員，根據企業發展要求，幫助企業制定人力資源發展戰略，有計畫地幫助其對人力資源進行科學配置。從一些統計數據可以看出，該領域的就業需要求量大，而且回報率也較高，也是HR人員的良好就業選擇之一。武漢人力資源HR認為，無論在西方已開發國家，還是在我們中國，HR管理正在形成一股熱潮，越來越多的人已經開始研究和參與HR管理。而人力資源管理專業也成為了眾多留學生的最佳選擇之一，正是因為該領域職業前景持續看好，且回報率很高。2012年10月31日下午，由中國僱主品牌網、首都經貿大學人力資源協會主辦的中國人力資源精英會月度公益論壇北京站在首都經濟貿易大學順利召開。2012年11月24日-25日，由中國人民大學商學院和中國人力資源理論與實踐聯盟聯合主辦的"2012（第五屆）中國人力資源管理年會"在中國人民大學隆重召開。年會致力於站在戰略的高度以全球化視角聚焦當前熱點、展望未來發展，力邀政府主管、權威學者和行業翹楚匯聚一堂，通過開幕致辭、4場主題演講、2場主題論壇和4場平行分論壇切磋經驗、激盪思想，共同探求中國人力資源管理的新模式和新理念。本屆年會還重磅推出"2012（第二屆）中國人力資源管理學院獎頒獎典禮"和《2012中國企業人力資源管理最佳實踐白皮書》，為業界樹立標桿和典範。藍皮書2012年7月19日，社會科學文獻出版社、中國人事科學研究院、中國勞動科學研究院發布了人力資源藍皮書《中國人力資源發展報告（2011～2012）》。這本我國首部人力資源藍皮書,匯集了多名權威專家學者在人力資源和社會保障領域的最新研究成果，全面展示了我國人力資源開發的基本狀態、法制化建設、促進就業、人才隊伍建設、人力資源市場建設、人力資源權益保護以及國際交流與合作等方面的情況，並對當前人力資源開發的十個熱點問題進行了專題研究，包括創新科技人才開發、博士培養發展、大學畢業生就業、高技能人才隊伍開發、回國創業留學人員發展、人口與就業問題、農民工就業問題、老年人力資源開發、社會保障制度發展以及職業教育發展等。人力資源藍皮書的出版，為向國內外宣傳介紹我國人力資源開發的情況打造了一個良好平台。人力資源藍皮書指出，改革開放以來，我國人力資源開發取得顯著成就：勞動力規模不斷擴大，義務教育普及保持高位，國民受教育水平明顯提高，人力資源開發的力度不斷加強，人才資源總量不斷增加、人力資源結構逐步最佳化，人力資源發展的保障條件不斷完善。要通過加大教育投入、深化教育體制改革、提高國民受教育水平，加大人力資本投資、培養適合經濟社會發展的高水平人才，改革人力資源發展機制、縮小城鄉和地區人力資源發展的差距等措施來改善中國的人力資源狀況。體系構架
1 人員配置體系企業要通過科學手段，運用合理的制度對企業中的各個工作和崗位進行分析，確定。然後來決定每一項工作及其崗位對員工的具體要求，在具體的要求（包括技術種類、工作經驗、身體健康）之下來明確工作的責任、權利和義務等情況。這樣的人員配置體系不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，在對員工培訓、調配、晉升時也是一種有力的依據，這樣體系的建立為管理提供了人力工作的全面信息。2 薪酬分配和保障體系企業的薪酬分配要先對工作的責任大小、勞動強度、條件等因素進行正確分析。企業在確定每一項工作在企業中的地位和相對價值後預定科學合理、穩定公平的薪酬分配體系，使得人才對薪酬滿意，也就為企業的發展創造了機會。同時，企業還要建立員工的勞動權益保障體系，人們對自身的權利很明確，相關的法律制度也比較完善，我們的人力資源管理要明確保障體系，這樣才能有效地控制人力成本，又保證了人力資源不會發生流失。3 績效評估體系績效評估是對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價。考核的方式有很多種，企業管理者可以根據具體情況進行安排，考核結果是員工晉升、獎懲、薪酬、發展的一項依據。國際間的人才爭奪正在加劇，誰擁有了人力資源並使其增值、升值，誰就會有競爭力，就會贏得市場。總之，待遇留人、文化留人、事業留人，企業要用先進的管理制度來尊重知識、尊重人才，最終達到企業目標與個人目標的共同實現，在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。核心職能主動積極不需他人指示或要求能自動自發做事，面臨問題立即採取行動加以解決，且為達目標願意主動承擔額外責任。人脈建立能主動尋求有利於工作的人際關係或聯繫網路，積極建立並有效管理、維繫彼此的長期合作關係。顧客服務對顧客展現服務熱忱，有效滿足顧客需求、解決顧客問題，進而提高顧客滿意度。誠信正直為人坦誠，確實遵守組織規定與社會規範，信守承諾且言行一致。分析思考能蒐集、整合及有效運用不同來源的數據，針對議題進行邏輯性、系統性及全面性的分析。跨團隊合作能視工作需要與其它單位、部門或團隊建立良好共事關係，協同合作以達成組織目標。壓力承受面臨工作壓力能夠使用適當方法加以紓解，並維持應有的工作表現與人際關係。影響說服能找出說服的關鍵或重要對象，依其特性及關心議題，運用適當方式使對方接受自己的意見或想法。溝通協調能視談話對象有條理地清楚表達想法，除確保對方專注聆聽及充分了解，並可正確解讀、回響、釐清他人所傳達的訊息以取得共識。工作說明
人力資源人員從事的工作是人力資源管理相關的事務，圍繞著六大模組進行（人力資源管理，人力資源培訓和開發模組，人力資源的薪酬管理，人力資源管理與競爭，員工和勞動關係，安全、保全和健康），此外較大型的組織機構亦有專屬規劃教育訓練及員工關係等人員，一般擔任初階工作者需具備細心，溝通協調、計算機操作之能力，以人力資源或商業管理相關領域畢業者尤佳。一、人力資源規劃結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，並制定具體的工作方案和計畫，以保證企業目標的順利實現。工作內容包括：對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計；企業人員供給需求分析、企業組織機構的調整與分析；依據分析數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案 ；人力資源管理費用預算的編制與執行，企業人力資源制度、政策的制定與完善。二、招募與甄選按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業並進行有效的配置，把合適的人放在合適的崗位。工作內容包括：需求分析、預算制定、招聘方案的制定；發布和管理招聘信息；篩選簡歷、面試通知、面試的準備和組織協調；面試過程的實施，分析和評價面試結果；確定最終人選以及通知錄用；面試資料存檔備案，儲備檔案管理並及時更新；招聘渠道的開拓與維護，招聘會的聯繫及相關物料的準備；不斷完善招聘制度、流程和體系。三、薪酬福利通過對現有薪酬的分析與建立薪酬政策，建立科學合理的薪酬架構，在合理控制成本的前提下，提高公司薪酬的有效性。工作內容包括：薪酬調查，制定有競爭力的薪資福利體系，合理的薪酬結構、薪酬分級、薪酬策略；適時調整公司薪酬方案，經營業績考核方案和員工加薪獎勵方案；薪酬福利預算；薪酬制度的控制和管理；日常的工資核算、工資福利發放。四、績效評估藉助一個有效的績效管理體系（包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施），有目的、有組織的對日常工作中的人及其工作狀況、工作結果進行觀察、記錄、分析和評價，體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。工作內容包括：建立有效的績效管理體系，制定和修訂績效考核方案；具體負責月度、季度、年度考核的組織、統計、分析、套用、歸檔等工作；負責核查員工績效考核結果，並對異常結果進行糾偏；定期對公司績效管理辦法進行修正；受理員工績效考核投訴。五、訓練與發展組織有效培訓以最大限度開發員工的潛能，對於新進員工幫助其儘快適應並勝任工作，對於在崗員工幫助其掌握崗位所需要的新技能。培訓內容有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓等。工作內容：了解公司內部培訓需求，編制培訓規劃，開發培訓課程，建立、完善培訓體系；組織培訓材料，開發利用培訓輔助設施；設計培訓評估體系並跟進培訓後效果反饋；指導各相關部門貫徹落實各項培訓項目；控制培訓支出；管理培訓師，監督、評價其工作方法及工作效果；跟蹤外部培訓市場變化，聯繫各類培訓機構，發掘並利用外部培訓資源，辦理好員工外部培訓有關事宜。六、員工關係建立、維護和改善公司與員工的關係，促進普通員工和管理層的溝通，協調員工內部的關係。工作內容包括：企業文化價值觀維護宣導，文康活動組織推動，如：策劃組織形式多樣的活動、聚會，定期出版刊物；員工婚、喪等事情的處理，各種異常突發事件處理；員工申投訴受理，企業內部勞資衝突和勞動爭議的處理，提供法律和心理方面有關的諮詢服務援助；員工獎懲與紀律執行；員工健康維護與管理；協助開展員工滿意度的調查，開發、構建公司與員工、員工與員工之間的溝通渠道；員工勞動關係管理（勞動契約與工傷社保管理）。21必須面對的傷痛——人事管理誤區綜上所述，無論如何辯解，現代的人力資源管理始終首先把人當勞動力看，其次才會考慮勞動力們的其他需求。這就難怪人員流失。如果不是有所求（假設法可以立即揭穿應聘者的謊言），相信沒有人會喜歡別人惦記自己的人. 所以很遺憾，人力資源和他們所服務的組織沒人喜歡，這在年輕人那裡有很好的驗證。相信我們有很好的解決辦法，宗教給我們提供了很好的註解。儘管宗教已經被科學否定了，可是你看那信徒的大軍何曾稍減。正所謂：智慧在民間。人力資源專家
陳馨賢老師國際註冊高級職業培訓師
PTT國際職業訓練協會認證培訓師
中國人力資源開發研究會特約講師
金融、菸草、醫療及零售行業職業化培訓專家
總裁網商學院主講嘉賓
鄭州大學繼續教育學院客座講師;
國內多家知名企業管理諮詢公司長期合作講師
【講師資歷】
陳馨賢曾在多家集團公司擔任培訓總監兼人力發展顧問，具有4年企業管理經驗，有6年的人力資源管理實務經驗。近10年的職業經歷、企業諮詢和員工輔導訓練，集理論、實踐於一體，主講近千場的企業內訓及公開課;參訓人數近萬人。
陳老師始終致力於對房地產、菸草、醫療及連鎖零售行業的不懈專研，對不同行業員工管理、員工職業化塑造有著獨到的見解。培訓課程更加貼近企業需求，一針見血的企業診斷與直指人心的授課效果往往贏得企業管理層與員工的拍手稱讚。
陳馨賢老師對待每一場培訓都力求做到每句話、每個案例都能對學員起到效果。對培訓效果滿意度更是非常在意，總是希望每場課講下來不求100%的客戶滿意，但也要得到99%的認可。
擅長領域:【職業化】【人力資源管理】【中層管理技能】
