基本概述
零缺陷管理零缺陷特彆強調預防系統控制和過程控制，要求第一次就把事情做正確，使產品符合對顧客的承諾要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。
在美國，許多公司常將相當於總營業領的15％到20％的費用用在測試、檢驗、變更設計、整修、售後保證、售後服務、退貨處理及其他與質量有關的成本上，所以真正浪費的原因是質量低劣。如果我們第一次就把事情作對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免。
基本原則
零缺陷管理①所有環節都不得向下道環節傳送有缺陷的決策、信息、物資、技術或零部件，企業不得向市場和消費者提供有缺陷的產品與服務；
②每個環節每個層面都必須建立管理制度和規範，按規定程式實施管理，責任落實到位，不允許存在失控的漏洞；
③每個環節每個層面都必須有對產品或工作差錯的事先防範和事中修正的措施，保證差錯不延續並提前消除；
④在全部要素管理中以人的管理為中心，完善激勵機制與約束機制，充分發揮每個員工的主觀能動性，使之不僅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主體行為保證產品、工作和企業經營的零缺陷；
⑤整個企業管理系統根據市場要求和企業發展變化及時調整、完善，實現動態平衡，保證管理系統對市場和企業發展有最佳的適應性和最優的應變性。
此外，企業在實施零缺陷管理時，還應這遵循克勞士比提出的四項基本原則：
原則一：質量即符合要求
班組成員在完成產品的時候必須按照產品質量的標準走，因為質量的定義就是符合要求而不是主觀或含糊的“好、不錯”等描述。
原則二：產生質量的系統是預防，而不是檢驗
因為檢驗是告知已發生的事情，當將不合格的產品挑選出來時，說明缺陷已經產生了，而預防是可以在製造產品的同時，發現潛在的質量問題，繼而消除這些不符合產品質量的可能性。通過預防不僅可以保證工作正確完成，而且可以減少資源的浪費。
原則三：在產品質量面前必須追求“零缺陷”，而不是所謂的“差不多就好”
有些班組在質量上經常存在著“差不多就好”的態度，他們認為只要在某些時候滿足產品質量要求或者是每次都滿足大部分要求就行了。但是正因為這“差不多好”才讓他們的班組產品永遠也滿足不了大眾的需求。而“零缺陷”的工作標準，則意味著不僅要在每次質量上做到“零缺陷”，而且要在任何時候都能符合產品質量的要求。
原則四：產品質量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數
所說的指數是指把產品不合格的項用壞訊息來代替的一種方法。如果將這些壞訊息給軟化掉，企業的管理者永遠也不會採取行動來整治。而如果將這些不合格的產品項目的貨幣價格給展示出來，就能夠增加對問題的認識。
工作標準
克勞斯比在擔任項目經理的過程中發現，人們總是遵循傳統的智慧，按照可接受質量體系的標準來做事情零缺陷。在可接受的質量體系中，都是按照固定的比例來分配不合格產品的數量，這樣產生了大量的浪費。他認識到：工作標準必須是零缺陷，而不是差不多就好。零缺陷的工作標準意味著任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種莊重的個人承諾，即按大家都同意的要求去做。如果要讓工作具有質量，那么就絕不能向不符合要求的情形妥協，而是要極力預防錯誤的發生，這樣顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務。這是工作標準的重要意義。
菲利浦·克勞斯比與“零缺陷”
零缺陷管理克勞斯比結婚後，轉到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現代管理的核心：套用客戶化的思維。只有套用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。
後來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任項目經理。他發現，大家做件事情的時候都不願意第一次就做對，總是要修修補補。例如，公司在製作招標書的時候，總是會制定一個返工期。因為按照可接受的質量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個人一個月的病假不能超過三天，甚至規定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的，是可以被大家接受的。出現這種荒謬現象的原因是，大家逐漸接受了“人非聖賢，孰能無錯”的思想。克勞斯比意識到：事情需要第一次就做對，決不允許有錯誤，避免個人與機構之間的雙重標準。這就是零缺陷管理的心態。
由於個人在機構中的地位太低，沒有高層的支持就無法打破雙重標準。為此，克勞斯比退出了公司，進入了國際電報電話（ICQ）公司的高層，擔任質量副總裁。到了高層之後，克勞斯比才真正明白了什麼叫控制、什麼叫管理。
因此，零缺陷概念的產生得益於預防概念的採用，得益於一種客戶化的思維，得益於過程的概念，得益於企業家創新、勇於止境的精神和勇於向現實挑戰的勇氣，得益於高層的戰略思維。沒有零缺陷的精神與思維，絕不可能有質量管理。1963年，美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認可和推廣，美國在1988年設立了克勞斯比質量獎，1992年設立的歐洲質量獎的核心框架體制亦是克勞斯比質量獎。
1952年，美國製造業的黃金時代來臨，克勞斯比先生放棄了醫生職業，在一家製造業工廠中找到了一份質檢員的工作。從一無所知開始，克勞斯比先生虛心地向同事們學習可靠性、抽樣等技術。在學習的過程中，克勞斯比先生越來越發現：大家所做的工作沒有任何意義，質量管理存在著很大的缺陷！
隨著工作經歷的不斷增加，克勞斯比先生對質量管理的認識也在不斷深化，並逐步提出了零缺陷管理的基本思想。
零缺陷管理從醫生的角度觀察，克勞斯比先生認為：製造業的組織方向走錯了，對產品質量進行分門別類並不能提高質量。他把源於醫學的概念引入到了製造業：檢驗並不能產生質量，只有預防才能產生質量。這一觀點正是後來的克勞斯比質量原則之一。
檢驗是在過程結束後把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。檢驗是告知已發生的事情，此時缺陷已經產生，不能產生符合項。預防發生在過程的設計階段，包括溝通、計畫、驗證，能夠逐步消除出現不符合項的可能性。通過預防產生質量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。
2.店員的感悟：要用客戶化的思維
克勞斯比在做普通店員的過程中，認識到了解客戶需求對提高銷售量的重要性。質量好的定義並不是完美無缺，而是是否能夠滿足客戶的需要。只有為顧客提供滿意的產品或服務，顧客才會有長久的信任，保持對產品的忠誠。因此，客戶化的思維方式是現代管理的核心。
3.項目的實踐：工作標準必須是零缺陷
克勞斯比在擔任項目經理的過程中發現，人們總是遵循傳統的智慧，按照可接受質量體系（AQL）的標準來做事情。在可接受的質量體系中，都是按照固定的比例來分配不合格產品的數量，這樣產生了大量的浪費。
他認識到：工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作標準意味著任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種莊重的個人承諾，即按大家都同意的要求去做。如果要讓工作具有質量，那么就絕不能向不符合要求的情形妥協，而是要極力預防錯誤的發生，這樣顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務。這是“零缺陷”工作標準的重要意義。
管理理念
零缺陷管理要樹立零缺點的理念，必需正確理解和把握以下三種觀念：
① 人們難免犯錯誤的“難免論”。一般認為“人總是要犯錯誤的”，所以對於工作中的缺點和出現不合格品持容忍態度，不少企業還設立事故率、次品率等，縱容人們的這種觀念。零缺點管理向這種傳統觀念發出挑戰，它拋棄“難免論”，認為人都有一種“求全”的基本欲望．希望不犯錯誤，把工作搞好。
② 每一個員工都是主角的觀念。在日常的企業管理中，管理者是主角，他們決定著工作標準和內容，員工只能照章辦事。零缺點管理要求把每一個員工卻當作主角，認為只有全體員工都求握了零缺點的思想，人人想方設法消除工作缺點，才會有真正的零缺點運動，管理者則是幫助並賦予他們正確的工作動機。
③強調心理建設的觀念。傳統的經營管理方法側重於技術處理，賦予員工以正確的工作方法。零缺點管理則不同，它側重於心理建設，賦予員工以無誤地進行工作的動機，認為做工作的人具有複雜心理，如果沒有無誤地進行工作的願望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美元缺。
實施步驟
零缺陷管理⑴ 建立推行零缺陷管理的組織。事情的推行都需要組織的保證，通過建立組織，可以動員和組織全體職工積極地投入零缺點管理，提高他們參與管理的自覺性；也可以對每一個人的合理化建議進行統計分析，不斷進行經驗的交流等。公司的最高管理者要親自參加，表明決心，做出表率；要任命相應的領導人．建立相應的制度；要教育和訓練員工。
⑵確定零缺陷管理的目標。確定零缺陷小組(或個人)在一定時期內所要達到的具體要求，包括確定目標項目、評價標準和目標值。在實施過程中，採用各種形式，將小組完成目標的進展情況及時公布，注意心理影響。
⑶進行績效評價。小組確定的目標是否達到，要由小組自己評議，為此應明確小組的職責與許可權。
⑷建立相應的提案制度。直接工作人員對於不屬於自己主觀因素造成的錯誤原因，如設備、工具、圖紙等問題，可向組長指出錯誤的原因，提出建議，也可附上與此有關的改進方案。組長要同提案人一起進行研究和處理。
⑸建立表彰制度。無缺點管理不是斥責錯誤者，而是表彰無缺點者；不是指出人們有多缺點，而是告訴人們向無缺點的目標奮進。這就增強了職工消除缺點的信心和責任感。
大量的實踐告訴人們，只進行“超級檢驗”是遠遠不夠的，那是一種既昂貴又不切實際的做法，必須用超乎尋常的檢查水準才能維持它。我們更應該做的是，如何防患於未然。零缺點通過向員工揭示管理階層的期望，使領導者的心愿一清二楚地表達出來，員工再按照主管們的心愿去做事，從而達到改進質量的目的。
美國通用動力公司實施零缺點計畫後獲得的經濟效益是每花費1 美元，可降低成本170美元。日本電氣股份公司由於開展無缺點運動，僅1965年5月至12月間，成本就降低了1億日元以上，而直接用於零缺點運動的費用為60萬日元，表揚費用120萬日元．兩項合計僅180萬日元。開展零缺點運動的效益還表現在：提高產品的可取性，減少廢次品和返修、檢驗等費用，降低產品成本；提高員工的工作技能和無誤地進行工作的動機；保證交貨日期，增強用戶信用，從而增強企業的競爭能力等等。
零缺陷與全面質量管理的聯繫區別
“零缺陷”管理和全面質量管理都可以看作是一種管理理念，而不是單純的一種管理方法。二者追究的最終目標都是質量零缺陷，其實現的方法主要有以下的區別。
(1)“零缺陷”管理強調的是“第一次就把事情做對，無缺陷”，全面質量管理強調通過測量監視，發現問題並持續改進。“零缺陷”管理強調每個工作的過程通過預防等方法來杜絕缺陷從而實現最終結果無缺陷，全面質量管理更加注重驗證檢查來發現問題並改進。
(2)“零缺陷”，管理更加強調主觀能動性，全面質量管理更多注重規範性。“零缺陷’，管理強調各過程發揮員工的主觀能動性，保證工作無缺陷;全面質量管理強調規範來約束員工的行為並提高質量，期間難免出現員工不情願的情況。
(3)“零缺陷”管理將質量管理與財務管理結合，全面質量管理更加強調成本管理。“零缺陷”管理將所有過程產生的質量損失都與金錢掛鈎，使員工意識到質量不良即損失金錢，可以直觀的看到損失的結果。而全面質量管理也提倡成本管理，但主要注意力還是放在生產環節。
(4)“零缺陷”管理強調以質量文化建設來激發員工的質量管理意識，並形成一種“自動自發”的預防與控制。全面質量管理也提倡質量意識的教育，但不是放在主要的位置與整體上。
