圖書信息
鐵幕戰略封面出 版 社： 新華出版社
出版時間： 2010-1-1 字數： 200000 頁數： 218 開本： 16開 I S B N ： 9787501190041 包裝： 平裝 所屬分類： 圖書 >> 管理 >> 戰略管理
責任編輯：盧瑞華 冉曉冬
定價：35.00
作者簡介
全國優秀超級暢銷書《細節決定成敗》的策劃者和組織者，新華出版社資深編輯、編審。多年來，她曾榮獲“中國圖書獎”，及“新華社十佳編輯”稱號等榮譽。她以熱情的工作作風，熟練的工作技巧，良好的道德修養和優雅的個人魅力，成為無數作者與讀者心目中的偶像一般的存在。“盧瑞華”也實至名歸地成為暢銷書的代名詞，《細節決定成敗》以300萬冊的銷量雄踞經管圖書第一名5年，迄今無人打破。
【我們這個時代】
英國作家查爾斯·狄更斯《雙城記》開篇：“這是一個最好的時代，也是最壞的時代；這是智慧的時代，也是愚蠢的時代；這是信仰的時代，也是懷疑的時代；這是光明的時代，也是黑暗的時代；這是充滿希望的時代，也是令人沮喪的時代；是應有盡有的時代，也是一無所有的時代；這是直上天堂的時代，也是直下地獄的時代……”
在這樣一個時代，抓住商業的本質，天堂在等你，關注事物的表象，地獄之門向你敞開。商業社會遵循的是達爾文主義，正如郭士納所說，“如果你不喜歡痛苦，唯一的辦法就是把痛苦轉嫁給你的競爭對手”，我們補充一句，“如果你不想被對手幹掉，你就幹掉你的對手”。
21世紀就是這樣的一個後叢林時代，全球經濟正在發生著翻天覆地的變化。人類對資源的消耗越來越大，可替代資源還無影無蹤；產能嚴重過剩，以中國為甚；金融衍生產品過度發展，信用鏈條脆弱；新技術層出不窮，人類加速進入信息化社會；企業競爭壓力加劇，企業的生命周期縮短；套用鐵幕戰略的企業和個人發展會更快。
2050年時，中國必將成為世界第一經濟強國，那時，美國和印度並列第二，在中國經濟超過美國之前，中國的管理理論先走了一步，這個榮譽，屬於全體中國人民。
【什麼是鐵幕戰略】
鐵幕戰略是製造競爭鐵幕壁壘，使企業或個人獲得持續、超常規發展的理論和解決方案。市場壁壘分為一般性壁壘和鐵幕壁壘。一般性壁壘是指競爭者可以穿越的一般性市場障礙，一般性壁壘只能帶來短期的競爭優勢，例如渠道壁壘和虛擬經營。鐵幕壁壘是指競爭者三年以上無法穿越短的市場障礙，鐵幕壁壘可以帶來長期的競爭優勢。廠商需要照商業邏輯，尋找領先本質，在不同的領域制定不同鐵幕壁壘。鐵幕壁壘的成敗取決於壁壘的厚度和可持續時間。
戰略是企業朝南走，還是朝北走的問題，走錯了方向，無論多么辛勞，無論多智慧，也永遠不能到達彼岸，就像中國神話中的唐僧師徒到西天取經，如果唐僧堅持往東走，哪怕有十個孫悟空幫忙，最後的結果只能是掉進大海，如果選擇了錯誤的戰略，堅持就是災難。對企業家而言，最重要的是找對戰略，戰略是基礎，執行是保證，但戰略高於執行，正確的戰略甚至可以包容在執行時的一些瑕疵，我們可以看到許多戰略成功的企業，在執行過程中犯了種種可怕錯誤，但最終依然成功。企業戰略的壁壘越低，企業越失敗，企業戰略壁壘越高，企業越成功，這是一個正比關係。
小企業家要想著明天的事乾今天的事，大企業家要想著後天的事乾今天的事。企業家要關注未來，只有一個偉大的企業家不特別關心長遠的未來，這個人是傑克·韋爾奇，本書第二章第三節將說明原因。
對未來的關注基於兩點：第一，需求的發展變化，需求的變化就像能量的聚集，日積月累，達到臨界點就會發生大爆炸，企業家要預測大爆炸的時間、強度和空間；第二，企業家要思考如何建立競爭鐵幕，大爆炸不意味著行業內每個企業都受益，相反，新的需求會代替舊的需求，就像ipod代替walkman。
以上兩點我們可以打一個比喻：在一個湖的一角，有一類魚在大量繁殖，很快就要大爆炸了，這時，結好了網，也想好的對付其他漁夫的辦法的漁夫，是高明的漁夫，對付其他漁夫的方法就是鐵幕戰略。
戰略不只是企業家的事，戰略與每個人都有密切的關係。如果你是員工，你會發現在藍鑽企業工作，回報率比普通企業高10倍；如果你是股民，10年後，你會發現只有擁有正確戰略的企業在滾雪球。只要你與地球一起旋轉，並且想轉得更漂亮，你必須研究戰略。
現在的世界，每個國家的主權和領土都受到尊重，在國際道德準則和國際法的保護下，我們沒有聽說哪個小國家被別人兼併了。企業則完全不同，企業的生命周期越來越短，這裡信仰達爾文主義，不是生存就是死亡。企業的死亡，亡於企業家，企業家亡於戰略。競爭鐵幕符合社會道德：製造競爭鐵幕與反競爭鐵幕是一對孿生兄弟，導致競爭在更高的層面展開，從而增加社會總財富和總福利。
【鐵幕戰略的八大優勢】
第一，適用範圍最廣。除了夕陽產業外的產業都適用於鐵幕戰略。基本競爭戰略主要適用於製造業。核心能力戰略則強調知識經濟，知識經濟固然重要，但重要程度不及企業家的作用。沃爾瑪、可口可樂、耐克、哇哈哈和早期的聯想的崛起都和高科技不搭界，在美國80%的GDP是由服務業提供的。鐵幕戰略遵循的是商業邏輯，鐵幕戰略適用於各種產業和各種規模的企業，有的甚至適用於個人。
第二，結果最優。在全球市場製造競爭鐵幕的企業只是極少數，任何一個企業要超常規發展必須在某個局域市場製造競爭鐵幕。實施鐵幕戰略的結果是，成為行業內或區域內利潤率最高的企業，發展最快的企業。
第三，解決方案最豐富。本理論有七種戰略，每種戰略有1-4個具體解決方案，合計18個解決方案。本理論來自商業實踐，用於指導商業實踐。
第四，視角最寬。其他理論的視角或者出發點，要么是顧客，要么是企業內部，要么是市場，只有本理論是基於商業邏輯，將顧客、市場、企業內部和競爭對手進行綜合分析。如果僅從一個局部看問題，視角太窄，就像坐在井裡看天空。
第五，現實性最強。本理論強調，減少客戶的選擇性，使客戶別無選擇，從而忠誠於自己的產品，與客戶成交的本質是以企業的實力換取客戶的忠誠，在客戶滿足的程度上合理足夠，超越競爭者一點點即可。持續的滿足客戶的需求，來換取客戶的忠誠，這是一個傳統的觀念，問題是，不能教條的理解需求與成交的關係，像中國古代的宋襄公，總是“行王道”，一舉一動按聖賢古訓行事，結果，中國當代的最偉大的戰略家用兩個字評價宋襄公——蠢豬。
需求只是一種感知，最能滿足客戶需求的產品客戶未必能感知到，而且客戶的需求是無限的，永遠也無法全部滿足。給美國帶來驕傲的福特汽車使美國顧客忠誠了嗎，沒有，他們更喜歡豐田。公司與顧客成交的本質是與顧客談判，杜絕顧客其他成交可能，是商業談判的最重要的手段。
第六，集中度最高。我們這個世界紛繁複雜，企業的競爭林林總總，企業家要做的事，是把複雜的問題簡單化，鐵幕戰略認為製造競爭鐵幕，主要優勢只有一個，也只需要一個，不能四面出擊，須集聚優勢兵力，殲滅敵人。核心能力戰略強調，幾種核心能力簡單相加，可以產生更強大的核心競爭力，這是把簡單的問題複雜化，是把有限的企業資源分散化。
第七，治理結構最佳。鐵幕戰略強調企業與高管、企業與員工是競爭關係，企業家要學會趨利避害，及時削弱高管及員工對企業的競爭力，形成企業對高管和員工的競爭鐵幕。這一點有很重要的現實意義，在美國和歐洲高管和員工對企業的忠誠度急劇下滑，連日本也出現了滑坡。
傑克·韋爾奇拆分部門，這種拆分是相同業務部門的拆分，目的是形成內部的競爭，而不是與企業競爭，企業與高管、企業與員工競爭的形式是，高管或員工挑戰現有管理秩序、與企業談條件或倚仗業績叛逃；牛根生屬下高管都有備份，意圖是形成高管群的競爭，而不是與總裁去競爭，高管挑戰總裁會形成一個分裂型的組織；蓋茨起訴李開復，不是給李開復點顏色，而是防止出現第二個李開復，蓋茨是在防止李開復現象蔓延。一個企業只有一個夢想，一條道路，一個領袖，否則就會陷於混亂。
第八，企業家最偉大。本理論強調，企業利潤的源泉來自掌握了鐵幕戰略的企業家，而不是資本，也不是知識經濟，資本和知識經濟只是企業家的資源和工具。
企業家的重要性對與一個企業來說，無論怎么強調，都不過分，企業家是企業成功的第一要素。韋爾奇接手GE時，GE已是奄奄一息，經過韋爾奇20年的奮鬥，成為了全球最偉大的公司，試想，如果韋爾奇剛上任，就坐飛機出事了，GE的命運會怎樣；郭士納的IBM也是同樣的案例。知識經濟固然重要，但構不成利潤的來源，即使在高科技企業，知識經濟也只是利潤的表面來源，本質的來源還是企業家，高科技企業千千萬萬，能不能獲得高額利潤，能不能成為偉大公司的公司，要看企業家如何通過鐵幕戰略來利用高科技。高通從名不見經傳的小公司，在很短的時間內成長為世界500強，不是CDMA幫了雅各布，而是雅各布發現了CDMA,堅守了CDMA，擴張了CDMA。
【企業戰略對比】
三大戰略對比圖基本競爭戰略和核心能力戰略，兩種理論成就了三位管理大師，兩種理論各執一詞，爭論不休。鐵幕戰略是最新的企業戰略理論，一個劃時代的理論。核心能力戰略的缺陷：適用範圍比較窄，主要針對高科技行業；高科技行業的壁壘在於專利和標準，而不是通過集體學習來獲得獨特的技能，獨特的技能構不成鐵幕，而且獨特的技能在一個瞬間就可以消失。基本競爭戰略的缺陷是：主要針對製造業，壁壘程度不高，容易被模仿。
【如何實施鐵幕戰略】
鐵幕戰略的制定最好在企業成立之前就設計出來，把它寫在商業計畫書中，並付諸實踐，這樣，企業一開始就走正確的路。一般來說，企業成立後的兩三年後，對行業有了一定的解了，這是確立鐵幕戰略，並據此調整商業計畫書的又一個時機。如果企業經營多年，還沒有一個鐵幕戰略，這個企業多半在沼澤里拚命掙扎，除非這個行業處於井噴期，這樣的企業須儘快制定鐵幕戰略，並儘快實施，以求自救。
如今的時代是第三次產業革命的高潮時期，一切都在變，公司面臨的環境更複雜、更動盪、更加瞬息萬變，不幸的是，我們的戰略都是按歷史來設計的，萬幸的是，鐵幕戰略與此前的古典主義戰略劃清了界限。偉大的企業是基於偉大的戰略，最偉大的戰略就是鐵幕戰略，從你實施鐵幕戰略的那一刻起，群山為你讓路。
古普塔品《鐵幕戰略》
早在兩個月前，就聽我的中國朋友介紹了這本書。戰略是企業的首要問題，也是一個老的話題，以致在此問題上湧現出三位大師，他們是基本競爭戰略的創立者波特，核心競爭力的創立者普拉哈拉和哈默爾，21世紀我則活躍在這個領域。
戰略是什麼？戰略是企業的指南針，幫助企業管理者在重重迷霧中找到正確的方向，是競爭力的根本來源。在深刻影響企業家的《哈佛商業評論》和《經濟學人》雜誌上，戰略是永恆而熱烈的話題。蘋果、IBM、GE等一批偉大的企業，當它們即將沉沒時，賈伯斯、郭士納和韋爾奇給它們帶來了正確的戰略，正確的戰略使偉大得以持續。
我在各個商學院演講，與各國企業家交流。我發現，美國和歐洲的企業家問我最多的問題是，如何對付中國，中國企業的強大競爭力，讓美國和歐洲的企業家感到了現實的威脅。中國企業可怕之處在於突破了傳統製造業的優勢，具備了多層次的競爭力。中國企業在西方最具影響力的是海爾、聯想、華為和阿里巴巴，最讓西方不安的是華為和阿里巴巴。
在這樣的土地上，誕生這樣的理論，並不奇怪。這本書既有中國人本土實踐的案例，又有中國風格的有意思的東西，還有大量西方管理理論的精髓。研究了《鐵幕戰略》後，我把這個理論代入我研究過的和正在研究的案例，我驚訝的發現，這個理論和解決方案竟然找不到一個反例。
我們看到這本具有中國人哲學思維的管理巨著，我們感嘆中國人的學習、吸收和創新能力，在一些方面，我們不得不承認已超越了我們，向作者表示祝賀。
阿尼爾·K. 古普塔（ Anil K. Gupta ） 簡介
美國馬里蘭大學史密斯商學院著名教授。在全球戰略方面享譽世界，對於戰略、全球化以及創新創業領域造詣頗深，影響深遠，並被《商業周刊》在“頂尖商學院指南”中評選為“傑出教授”。著書《稱雄全球之路》，《國際戰略組織學》，<<Getting China and India Right>>等，同時，他還在美國、歐洲和亞洲的公司里擔任顧問和董事。
這本書講的是在企業激烈競爭的時代，用鐵幕戰略以取勝的方法。作者引用郭士納的話：“如果你不喜歡痛苦，惟一的辦法就是把痛苦轉嫁給你的競爭對手”，作者補充一句，“如果你不想被對手幹掉，你就幹掉你的對手”。21世紀就是這樣的一個後叢林時代，全球經濟正在發生著翻天覆地的變化。企業競爭遵循達爾文主義，強者代表效率，這就是企業平均壽命只有兩三年的原因，鐵幕戰略可使全球的管理者分享擺脫痛苦的方法。
這就是這本書寫作的背景。作者提出鐵幕戰略：“鐵幕戰略是製造競爭鐵幕壁壘，使企業或個人獲得持續、超常規發展的理論和解決方案。” 波特的戰略管理理論還停留在第二次產業革命，鐵幕戰略理論是第三次產業革命的最新傑作，祝賀馬鈞和梅朝榮。鐵幕戰略解決了企業高速、持續增長的課題，與此前的一切過時的管理理論劃清了界限。
我作為一個經濟學家，追求的是全社會財富創造的極大化，追求全人類的福祉。這和企業家的追求有所不同。如果企業用損人利己的戰略途徑，企業成功了，可是社會未必成功，因為有些人受損。所以經濟學追求的是利人利己，或雙贏。
“如果你不喜歡痛苦，惟一的辦法就是把痛苦轉嫁給你的競爭對手”；“如果你不想被對手幹掉，你就幹掉你的對手”。這兩句話，我並不贊成。要競爭就會有失敗者，就不是雙贏。要雙贏除非不要競爭。但是經濟學十分強調競爭的重要性。壟斷就是逃避競爭，它對社會極其有害。所以既要競爭，又要雙贏，這就成為經濟學中的難題。如何能做到既有競爭又是雙贏？我想應該是有道德的競爭，不損人的競爭。只能是自我的完善，而不是破壞別人。
很高興看到作者在第七章提出了C理論，這是最符合這個時代特徵的人性管理理論。
這本書的本質是回答了企業如何做大做強問題。
茅于軾 簡介
中國著名經濟學家，中國社會科學院研究員，哈佛大學訪問學者。被稱為“離真理最近的經濟學家” ，也是“中國最活躍的經濟學家”。 1979年，提出擇優分配理論，重新構造了整個個體經濟學。1981年，將擇優分配理論推廣到動態過程。著有多部影響廣泛的經濟學和社會學著作 。
馬鈞和梅朝榮給我《鐵幕戰略》的書稿，我一看書名，很霸氣，以為是一本寫壟斷的書，再看內容，原來鐵幕戰略不僅適合大型企業更適合中小企業，甚至適合個人，是一本解決企業和個人高速、持續增長課題的好書。
2050年時，中國必將成為世界第一經濟強國，那時，美國和印度並列第二，在中國經濟超過美國之前，馬鈞和梅朝榮的管理理論代表中國先走了一步，這使我們企業家群體感到驕傲。現在的企業家，有許多人都深入地研究過經濟學，例如，馮侖和郭廣昌等等。企業家和經濟學家對個體經濟學和總量經濟學的視角不同，但創造財富的願望是一致的，希望資源能公平正義地配置的願望也是一致的。
作為一個出版人，面臨著其他媒體的嚴峻挑戰，特別是網際網路媒體的挑戰。網際網路會不會是其他媒體的終結者？我相信，不會。圖書是閱讀的載體，更是人類情感的載體，不論終端閱讀器如何發展，圖書是人們永遠也不能割捨的朋友。
本書的第四章第二節給我很大的啟發。一本《福布斯》雜誌，讀者是完全可以了解其中的內容的，只是在心理增壓後，帶著崇敬的心理去閱讀；心理增壓效應是基於一種高人一等生活的哲學和生活方式，LV的經典廣告，只是用美輪美奐的畫面和藍調音樂，帶你去旅行，一個字都沒有說LV是如何的好。 作者的描繪正是我的體會，我的出版理念就是實用加時尚。
一本書，十秒鐘內，優秀的出版社人就知道其是否能夠暢銷，我看到這本書，給我的感覺就是兩個字——震撼，相信是《貨幣戰爭》之後的又一部暢銷傑作。每個管理者和胸懷夢想的人，都應該看看這本書。如果你一生只看一本書，就看《鐵幕戰略》。
黎波 簡介
中國著名出版人，被譽為“中國出版第一人”。出版了中國最二十一世紀暢銷的小說《狼圖騰》，中國最暢銷的青春文學《最小說》。黎波和金麗紅的“金黎組合”被稱為出版界的夢幻組合。其出版理念，深刻地影響著中國出版界，成為了中國出版人的標桿。
本 書 作 者 馬 鈞 簡 介
中國著名青年經濟學家，人民大學研究員，中國中小企業投資公司總經理，中國中小企業發展園管委會主任，中國中小企業協會副會長，APEC中小企業服務聯盟中國委員會副主任。
被稱為“中國中小企業代言人”，也是“中國最低調的投資家”。著有《投資學》、《證券投資學》、《投資項目管理學》、《中外最新管理模式全集》等影響深遠的經典著作。
本 書 作 者 梅 朝 榮 簡 介
企業管理專家，維艾比管理顧問公司總經理兼首席經濟學家。
2006年，在著名經濟學家于光遠、厲以寧、茅于軾、蕭灼基殷切指導下，歷時多年主編完成了管理學巔峰之作《現代管理詞典》。這是既《現代漢語詞典》之後，又一部鴻篇巨著，被譽為“管理的聖經”。2008年，《現代管理詞典》榮獲國家級先進生產力著作特等獎先進生產力著作特等獎。
美國著名作家布賴恩·克羅澤說，“中國人認為自己是世界的中心，顯然，沒有這回事；當中國深受外國侵略時，中國人又認為自己的哲學超過西方，實際上，這是中國人妄自尊大，不符合事實”。1840年以來，西方人看不上中國，直到1949年。
如今的一些西方人，對中國的經濟發展很是擔心，這一些論壇上，西方企業家討論的重點話題之一就是如何對付中國企業。論壇上，往往也請中國的代表，在內心深處，他們並不以為然，一些人甚至認為，這只是一種禮節。
物質文明很重要，但不代表一切，社會科學的發達，是一個國家國際影響力的重要組成部分。中國一直在致力於擴大影響力，社會快速轉型、和諧社會理念深入人心、公民社會逐漸形成，這些都在擴大中國的影響力。在管理科學方面，最近也發生了一件令人關注的事情。
引起轟動在全球戰略方面享譽世界的美國著名教授阿尼爾·古普塔，撰文對中國人的一本書，不惜筆墨的大加讚賞。他說，“在這樣的土地上，誕生這樣的理論，並不奇怪。這本書既有中國人本土實踐的案例，又有中國風格的有意思的東西，還有大量西方管理理論的精髓。研究了《鐵幕戰略》後，我把這個理論代入我研究過的和正在研究的案例，我驚訝的發現，這個理論和解決方案竟然找不到一個反例。我們看到這本具有中國人哲學思維的管理巨著後，我們感嘆中國人的學習、吸收和創新能力，在一些方面，我們不得不承認已超越了我們，向作者表示祝賀”。
這是西方人首次對中國的管理理論予以肯定，上一次西方人對亞洲管理理論的肯定是在二十多年以前。1980年代，美國企業生產效率忽然低於日本，日本對美投資激增，橫井英樹收購帝國大廈後，美國人驚呼，整個美國都要被日本買走了，連美國人都要以在日本企業工作為榮，在日資企業工作代表自己具有世界級的競爭力。正是這個時候，日本學者威廉·大內提出了Z管理理論，在美國引發了向日本學習的浪潮。
《鐵幕戰略》只是一個良好的開端，相信今後中國會有更多的管理學、經濟學和社會學的著作折服西方，影響西方。
茅于軾與《鐵幕戰略》
在茅老的感召下，張曙光、張維迎、樊綱、盛洪等大腕都聚集在他的旗下，茅老成了中國經濟學界的班長。茅于軾為什麼有如此雷人的感召力？八十歲茅于軾，仍在為國為民四處奔走，為社會主義和諧的公民社會大聲疾呼，感動中國。
感召力是一種奇特的力量。唐僧是不是好領導？很多人說不是，唐僧手無縛雞之力，常常犯錯誤，是個昏君。唐僧的優勢是他有信念，千難萬險，妖魔鬼怪都不能動搖他的信念，連自我約束能力最差的豬八戒也是認同的，這就是唐僧的感召力。唐僧不是優秀，而是卓越。
說道雷人，茅老最雷人的是他的研究成果。1979年，他提出擇優分配理論，重新構造了整個個體經濟學。以前我們只知道帕累托最優，茅老一下子就超越了西方，為中國人贏得了榮譽。1981年，茅老將擇優分配理論推廣到動態過程，老外不得不承認茅老對經濟學的革命性貢獻，哈佛大學急急忙忙邀請茅于軾做訪問學者。
在中國最大的書城名列前茅茅老沒有獲諾貝爾經濟學獎，是中國人的遺憾，也是諾貝爾經濟學獎本身的遺憾。諾貝爾獎有個圈子，搞來搞去，都是圈子裡的人。美國軍隊在伊拉克和阿富汗沒有什麼動靜，中東和平也遙遙無期，歐巴馬得了諾貝爾和平獎。美國一家電視宣布：歐巴馬獲得最佳領袖獎、NBA最有價值球員獎、最佳朗誦獎……
研讀《鐵幕戰略》後，一貫雷倒別人的茅老，這回自己被雷倒了。茅老盛讚道：“波特的戰略管理理論還停留在第二次產業革命，鐵幕戰略理論是第三次產業革命的最新傑作，祝賀馬鈞和梅朝榮。鐵幕戰略解決了企業高速、持續增長的課題，與此前的一切過時的管理理論劃清了界限”。
鐵幕戰略是製造競爭鐵幕壁壘，使企業或個人獲得持續、超常規發展的理論和解決方案。市場壁壘分為一般性壁壘和鐵幕壁壘。一般性壁壘是指競爭者可以穿越的一般性市場障礙，一般性壁壘只能帶來短期的競爭優勢，而鐵幕壁壘是指競爭者三年以上無法穿越短的市場障礙，鐵幕壁壘可以帶來長期的競爭優勢。壁壘是獲得競爭優勢的本質，難怪熊曉鴿在《贏在中國》逢人就問，“那你有什麼壁壘啊？”
《鐵幕戰略》剛剛面市就在中國最大的書城——西單圖書大廈名列前茅，引起極大地轟動。
馬鈞&梅朝榮語錄
1.戰略是什麼？戰略是競爭力的根本來源。戰略是企業的指南針，幫助企業管理者在重重迷霧中找到正確的方向。
2.如果你不想被對手幹掉，你就幹掉你的對手。
3.鐵幕戰略是製造競爭鐵幕壁壘，使企業或個人獲得持續、超常規發展的理論和解決方案。
4.戰略壁壘越高，企業越成功。戰略的壁壘越低，企業越失敗。這是一個正比關係。
5.戰略是企業朝南走，還是朝北走的問題，走錯了方向，無論多么辛勞，無論多智慧，也永遠不能到達彼岸。中國神話中的唐僧師徒到西天取經，如果唐僧堅持往東走，哪怕有十個孫悟空幫忙，最後的結果只能是掉進大海，如果選擇了錯誤的戰略，堅持就是災難。
6.戰略是基礎，執行是保證。
7.戰略高於執行。正確的戰略可以包容在執行時的一些瑕疵，我們可以看到許多戰略成功的企業，在執行過程中犯了種種可怕錯誤，但最終依然成功。
8.小企業家要想著明天的事乾今天的事，大企業家要想著後天的事乾今天的事。
9.需求的變化就像能量的聚集，日積月累，達到臨界點就會發生大爆炸，企業家要預測大爆炸的時間、強度和空間。
10.在一個湖的一角，有一類魚在大量繁殖，很快就要大爆炸了，這時，結好了網，也想好的對付其他漁夫的辦法的漁夫，是高明的漁夫，對付其他漁夫的方法就是鐵幕戰略。
11.戰略不只是企業家的事，戰略與每個人都有密切的關係。如果你是員工，你會發現在藍鑽企業工作，回報率比普通企業高10倍；如果你是股民，10年後，你會發現只有擁有正確戰略的企業在滾雪球。
12.只要你與地球一起旋轉，並且想轉得更漂亮，你必須研究戰略。
13.企業的生命周期越來越短，這裡信仰達爾文主義，不是生存就是死亡。企業的死亡，亡於企業家，企業家亡於戰略。
14.需求只是一種感知，最能滿足客戶需求的產品客戶未必能感知到，而且客戶的需求是無限的，永遠也無法全部滿足。給美國帶來驕傲的福特汽車使美國顧客忠誠了嗎，沒有，他們更喜歡豐田。
15.公司與顧客成交的本質是與顧客談判，杜絕顧客其他成交可能，是商業談判的最重要的手段。
16.減少客戶的選擇性，使客戶別無選擇，從而忠誠於自己的產品，與客戶成交的本質是以企業的實力換取客戶的忠誠，在客戶滿足的程度上合理足夠，超越競爭者一點點即可。
17.持續的滿足客戶的需求，來換取客戶的忠誠，這是一個傳統的觀念，問題是，不能教條的理解需求與成交的關係，像中國古代的宋襄公，總是“行王道”，一舉一動按聖賢古訓行事，結果，中國當代的最偉大的戰略家用兩個字評價宋襄公——蠢豬。
18.波特和哈摩爾理論的出發點，要么是顧客，要么是企業內部，要么是市場，只有鐵幕戰略是基於商業邏輯，將顧客、市場、企業內部和競爭對手進行綜合分析。如果僅從一個局部看問題，視角太窄，就像坐在井裡看天空。
19.鐵幕戰略強調企業與高管、企業與員工是競爭關係，企業家要學會趨利避害，及時削弱高管及員工對企業的競爭力，形成企業對高管和員工的競爭鐵幕。
20.一個企業只有一個夢想，一條道路，一個領袖，否則就會陷於混亂。
21.企業家的重要性對與一個企業來說，無論怎么強調，都不過分，企業家是企業成功的第一要素。
22.偉大的企業是基於偉大的戰略，最偉大的戰略就是鐵幕戰略，從你實施鐵幕戰略的那一刻起，群山為你讓路。
23.競爭優勢是由企業的壟斷優勢決定的。
24.知識經濟時代的特點是，智慧財產權在價值創造中的權重越來越大，通過智慧財產權壁壘在產業鏈中獲得的利潤最大。
25.實施智慧財產權鐵幕戰略的企業的特點是，資源利用的效率高，利潤率高，市場份額迅速擴大，企業快速膨脹，企業成為市場的超越者和主導者。
26.夕陽行業在崩潰之前，或許有曇花一現的美，但那構不成持續的高速增長。
27.消費者足夠多，而且價格為消費者可以接受，這樣的需求是企業的有效需求。
28.有效需求是指有支付能力的需求，企業的有效目標客戶數量要比盈虧平衡點測算出來的客戶數量至少高3～5倍才夠安全。
29.一個夢想基業長青的企業，對騙銷這件事，連想，都不要想。
30.網際網路產業中，技術是如此重要，憑藉技術優勢的專利化，可以在行業里樹立最大的壁壘，技術壁壘改寫網際網路的產業鏈。
31.圍繞某一市場，以某一項專利為圓心環狀拓展，而後標準化並廣泛套用是“定格下遊方案”的兩個重要步驟。
32.不能指望每個企業都有契約精神，都遵守遊戲規則，都是謙謙君子，法務工作對於出售專利和標準的企業尤為重要。
33.規避現有專利的替代性技術研發，不是智慧財產權鐵幕戰略。替代性專利技術研發以現有專利為藍本，忽視了時間風險，專利是不斷陳舊的過程， 替代性專利技術是在面向過去，而不是面向未來。
34.日本企業不論大小，都有智慧財產權部，由企業家直接領導，智慧財產權部在生產部門和研發部門都有“自己人”。
35.在商業情報方面，個人“友誼”的基礎上的閒聊，常常可以獲得意想不到的收穫。
36.企業家分析不能局限於對手的技術，還要分析競爭對手的利潤率和銷售策略，以便制訂完善的戰略。
37.對於專利訴訟，大多數高科技公司一般願意支付一筆可觀的許可費，而不願冒對簿公堂，訴訟風險很大，訴訟不僅要支付高額的律師費，而且還要承擔失敗帶來的經濟損失和商譽損失。
38.自然人和法人相比是渺小的，但自然人如果專注於某一項前景廣闊的市場，研發核心專利技術，法人有時也要屈從於自然人的智慧。
39.“授漁取魚方案”的特點是專利權人對侵權者有一個恰當的沉默期，以期市場成熟。
40.經濟周期一般六七年一個輪迴，地產周期與經濟周期是正相關關係，但並不完全同步，越發達的國家，越是成熟的市場，相關係數越高。
41.金融危機來得越早越好：金融衍生產品過多，信用門檻降低，造成了2008年的金融危機，這是一場信用危機，信用危機具有強烈的輻射作用，危機會在金融和實體經濟中惡性循環。金融是經濟的血液系統，信用缺失時，市場的生產與消費的和諧，被不良信息誤導，價格與價值的偏離程度越來越大，整個社會經濟活動脫離正常軌道，舉國投機。這場危機遲早要來，早來比遲來要好，來得越早，對實體經濟的影響越小。
42.金融危機不算個啥：自1929年的大蕭條後，世界上就沒有過大蕭條，目前的金融危機，不是大蕭條，日後這場危機加劇，也不是大蕭條，只能稱作金融風暴，大蕭條是那種的哀鴻遍野、倒退幾十年的恐怖局面。1929年大蕭條後，出現了凱恩斯主義，國家作為自由市場經濟的守夜人，預見形勢不妙，會主動進行強有力的干預。大蕭條的局面，我們一生都見不到。
43.一個國家的兩件大事：一個國家，有且僅有兩件大事，一個是選舉，一個是資源配置（或者說預算）。選舉決定資源配置的公平和正義。越不民主的國家，配置資源就越缺乏公平和正義，政府的手就越長，代表政府具體操作資源配置的官員，就越漠視公共利益。
44.無論為官，還是從商，道德是制高點。
45.在集權統治下，地方的公權力掌握在封疆大吏手中，國家的公權力掌握在一個人手中，在晚清，這個人就是老佛爺。
46.既得利益集團有四大特點，第一，排斥新的尋租者進入；第二，建立在犧牲大多數人福利基礎上；第三，有不斷擴大的趨勢；第四，堅決維護現有體制。
47.政府支出占GDP的比重數，反映了一個國家政府配置資源的比重。
48.把帽子扔進牆裡，再下決心進圍牆。
49.觀念決定態度和行為。一個小朋友，在坐飛機時，時而跑來跑去，時而大聲尖叫，時而驚擾其他乘客。有的乘客不幹了，責問小朋友的父親，為什麼不管教孩子。小朋友的父親若有所思地說，喔，對不起，小孩的媽媽剛去世，我，我，忘了該管管孩子了。乘客一下子沉默了，一會，有人安慰起父親，有人哄孩子玩，有人給孩子玩具。乘客還是剛才的乘客，孩子還是剛才的孩子，父親還是剛才的父親，轉眼間，一切又都變了。
50.企業家算利潤，不能按權責發生制計算，要按收付實現制計算，否則可能萬劫不復。
51.企業家要學會知止。
52.具有極高成長潛力，未來能到達上市條件的中小企業，是藍鑽企業，這種企業是猶如自然界中的藍鑽，是極度稀缺的資源。黑夜中的藍鑽，等待有心人的探索發現。
53.朝陽產業藍鑽企業的數量更多一些。
54.需要注意的是渠道壁壘並非鐵幕，如果沒有好的後繼產品支持，渠道壁壘的慣性只有一兩年，渠道的壁壘由於達不到三年以上，只能稱為一般性壁壘。
55.藍鑽企業膨脹的秘密在於兩次井噴，第一次是業績的井噴，第二次是在二級市場價格的井噴。
56.傑克·韋爾奇成為世界第一CEO的秘密：韋爾奇的成功很多人在分析原因，其實很簡單，是韋爾奇1981年制定的戰略的成功，第一，“數一數二”，就是資本市場上的藍鑽；第二，高度多樣性，就是通過多元化，收集各種藍鑽，把它們放到GE這隻大籃子裡；第三，獨一無二，就是把各種藍鑽放進一個大籃子，在資本市場的破銅爛鐵里，發出璀璨的光芒。
57.上市是為了企業的長遠發展，為企業創造一個長期的融資環境，並以紅利回報社會的一種金融行為。
58.上市是為了企業的長遠發展，為企業創造一個長期的融資環境，並以紅利回報社會的一種金融行為。
59.鐵幕戰略強調，在差異化的需求比較小的製造業，先將產品價格定位於競爭者的生產成本，然後通過資源的最佳化配置提高產能，降低產品單位成本。
60.當大宗家庭耐用消費品（M1商品即馬鈞·梅朝榮I商品）潛在需求巨大，並且從中產階級上層向中產階級中下層普及時，顧客對產品差異化的需求較小，這時提高產能、降低價格、推動產品向中產階級中下層普及，可以迅速地提高市場占有率，實現企業急劇擴張。
61.M1從中產階級上層向中產階級中下層普及時間為6-10年，其中電子產品的普及時間要短一些，例如筆記本電腦和液晶電視。
62.M1是一個動態的概念，要看社會和經濟背景。
63.鐵幕戰略強調，任何戰略不能只基於企業內部，而要基於商業邏輯，將顧客、市場、企業內部和競爭對手進行綜合分析。
64.規模鐵幕戰略的要點是比競爭者先知先覺，把握住產品從中產階級上層向中產階級中下層普及，顧客對產品差異化的需求較小的機會之窗，急速提升產能，實現企業急劇擴張；對於工業化產品，例如鋼鐵和電力，則要依靠新設備和新技術，降低邊際成本。
65.成功的企業家都是戰略奇才，他們深邃的目光，一時之間會顯得十分另類，時間會證明他們是最後的勝利者。
66.市場份額擴張帶來的利益體現在兩個方面：一是採購成本下降了20%—30%（直接採購成本降低和進場費提高），這樣就能夠比同類企業降低銷售價格10%—20%，獲得更多的顧客；二是延長付款賬期，這樣手上的“頭寸”就更多，可以開更多的賣場，獲得更大的競爭優勢。
67.一般來說，成立投資控股公司是為進入資本市場做準備，投資控股公司旗下的公司分為核心業務公司和非核心業務公司，通常情況下，非核心業務公司先上市，以核心業務公司為後盾。
68.心理鋪貨係數公式：n=進行飽和心理鋪貨的產品銷量/不進行心理鋪貨的產品銷量。
69.心理鋪貨要注意的六個問題：第一，公司的產品品種不能太多，品種過多會妨礙公司集中力量對某一產品進行飽和心理鋪貨；第二，公司必須占領強勢媒體，提高競爭者的門檻；第三，飽和心理鋪貨的產品的銷量必須定位於在市場上名列前茅，某一類產品能讓顧客記住的品牌很少，對顧客來說一線品牌只有一兩個，二線品牌只有三四個；第四，當推廣費用增加，而銷量不再明顯增加時，此時的推廣費用為最佳點，這需要在飽和心理鋪貨時測試；第五，心理鋪貨的導入期，產品銷量增加比較緩慢，就像火車啟動時需要很大的能量，速度也很慢，但3-6個月以後，產品銷量會出現激增現象，在心理鋪貨的導入期一定要扛住；第六，在心理鋪貨的穩定期，只要推廣費用維持在最佳點即可，就像水燒開了，把水維持在沸點並不需要多少柴。
70.對於公司來說，要高度注重產品的品質，如果產品品質不高，而進行心理鋪貨，得到的不是產品的心理鋪貨係數，而是絞索。當品牌的美譽度與產品的品質呈反比的時候，品牌會價值會轉換為一個對等的負數。
71.心理鋪貨分為兩個階段，第一個階段是品牌的導入，第二個階段是品牌的落地。品牌的導入就是對顧客和經銷商進行強烈的刺激，使顧客和經銷商高度關注品牌；品牌的落地就是顧客購買了產品之後，獲得了良好的體驗，並將這種體驗傳播給周圍的人，形成一種顧客之間的鏈式傳播。
72.每一個項目，每一個家公司，都是企業家的作品，企業家要為投資人、員工、公眾以及自己塑造出儘可能完美的作品。
73.企業家在決定項目時一定要用商業邏輯推演一下，就像用兵之前一定要進行兵棋推演。
74.一個國家的MII商品的市場規模，由該國的經濟總量和基尼係數決定。
75.MII族的炫耀成本等於MII廠商的心理增壓利潤。
76.持久心理增壓帶來持久流行，持久流行帶來持久暢銷，流行不能持久的觀念是錯誤的。
77.iPod源自蘋果，是世界一線品牌，“耐克+iPod”，是把連個品牌聯合起來，形成一個品牌鏈。
78.明星的價值會嵌入品牌，不同的明星，價值不同，排名第一的明星嵌入的價值也是第一，而第二名的價值，與第一名的價值“相距100英里”。
79.MII商品必須具有價格壓力，沒有種個壓力，MII族就不會認同，他們身份確認的心理需求就得不到滿足，MII商品只針對MII族。
80.MII商品必須具有品質壓力，沒有這種壓力，MII商品就名不副實，品牌與品質就會形成一種負相關的關係，品質壓力帶來M族對商品的重複消費。
81.MII商品必須具有信息壓力，沒有這種壓力，就無法將MII族凝聚到自己產品的旗下。
82.特定的文化造就特定民族心理，這是長期沉澱形成的，開發心理沉澱，將心理沉澱嵌入品牌，捆綁在一起，兩者一經捆綁，關係便牢不可破，兩者的粘連性非常好，形成的競爭優勢也持續而且穩定，這就是品牌的心理沉澱開發效應。
83.想成就一番大事的企業家，須成為心理學專家和傳播學專家。
84。實際上，細節只是執行層面的問題之一，良好執行執行力來自五個方面，分別是流程（將細節固定）、意願、能力、授權和追蹤。
85.麥當勞和面愛面的持續高溫，說明了中國人持續喜洋，國學和國藥的復興，反應了中國人開始尚古，喜洋尚古兩種心理會長期並存。
86.企業領袖作為自然人的人格，可以替代公司法人的人格，由於信賴企業領袖，顧客和經銷商便會在潛意識中得出“這家公司的產品是最好的產品”的結論，這就品牌的人格替代效應。
87.企業家要向老師和牧師學習，傳播美好的理念、美好的精神和美好的文化。
88.一個不懂得駕馭媒體的企業家，不是傑出的企業家，欲得天下，先得媒體。
89.考察一個企業商業模式的方法：一是看營業收入的構成；二是看收入構成的比例變化；三是看企業預算的變動情況，大幅增加預算或減少預算的業務，須重點關注。
90.阿里巴巴與百度的對決，是一個封閉的社區與一個開放的、高度分類的、擁有全面增值服務的搜尋的對決。
91.商務合作成功的前提是，雙方的訴求能碰到一起。
92.上市公司操盤手的人格魅力固然重要，但在股市還是要依據 “價值投資理論”。
93.窮則獨善其身，達則兼濟天下，這是中國文化精髓，如果發達了，不去濟人，不去濟世，就是為富不仁，就會成為各階層的共同討伐的敵人。這個文化到了今天，不但沒有消亡，反而由於一些原因被放大了許多。企業家只能是文化的跟隨者，而不能成為挑戰者。
94.中小企業是中國經濟真正的引擎：中小企業擴大了就業，也就是擴大了內需，內需是一個國家經濟進步的唯一原因，拉美國家與美國的差距就是內需不足，內需不足一定會導致經濟和社會的拉美化，日本是外向型經濟，但日本的內需是旺盛的，從日本的基尼係數就能看出來，基尼係數過高的國家是沒有前途的；增加出口也是擴大內需，即使是勞動密集型的出品出口，也是十分寶貴的，出口既是產品的出口，也是勞動力的出口，中國最豐富的資源就是勞動力，勞動力不能直接出口，只能附加在產品上，通過勞動力的出口，我們可以換回國外的大量資源；產業的升級是一個過程，不能拔苗助長，中國這30年，產業一直在升級，由單一的初級產品到今天的勞動密集型出品、資本密集型產品和高科技產品三結合的產業結構，來之不易。
95.銀行利用電子商務公司提供的客戶信用，來衡量企業的信用等級，是一個金融的創新。
96.使命是指企業要創造什麼樣的社會價值，使命確保企業不去朝三暮四，是企業永恆的奮鬥目標，是企業持續發展的源源不斷的內在動力。
97.制度對員工是硬約束，價值觀對員工也是硬約束（通過價值觀的考核，使之從紙面落實到員工思想——價值觀落地，使價值觀固化和沉澱之後，形成企業文化），價值觀高於高於企業的制度。
98.B2B的秘密在於“餌與鉤策略（Bait and Hook）”：第一步，大量吸納會員；第二步，發展收費會員；第三步，提供增值服務；第四步，增加收費項目。
99.人格魅力具有發酵效應，公眾對企業家的人格魅力認可後，這種魅力會擴散和放大，例如，這幾年寫馬雲的書很多，沒有一本是馬雲授權的，連給馬雲出書，都能都成了賺錢的業務。
100.不同的產業，不同的產品，需要使用不同的鐵幕戰略。
101.數據可以表明，李嘉誠一生的成功來自培土待果。
102.時間為什麼能成為鐵幕，時間鐵幕是基於什麼，很簡單，基於企業家的戰略決策能力，捕捉到G點，就禁止了對手，而對手是不能刻舟求劍的。
103.2008年7月11日，油價達到歷史最高點147.47美元，這是國際石油利益集團和國際金融利益集團利用世界經濟過熱，拉高套現的結果。
104.石油利益集團，主要在美國，美國有能力控制世界石油價格。
105.世界石油的終極價值是75美元（按1美元等於0.001盎司黃金計算)，這是石油價值的天花板，這是基於石油替代品的價值是50美元，而石油與石油替代品價值的存在25美元的差價，是因為存在替換成本。
106.2020年，世界將再次形成一個石油價格泡沫。
107.培土待果是一種戰略，比的是企業家的耐心，雄心的一半是耐心。
108.市場先驅的成功率是11%。
109.僅有藍海是沒有用的，市場先驅成敗的關鍵是擁有鐵幕壁壘，即本書一至六章的各種解決方案，其他任何道路，結果都是悲慘的。
110.關係型的公司（政府關係型的公司除外）有個特點，就是天花板比較低，很難做大。
111.廣告業的發展還在於網路，網路將成為第一媒體，並領先其他媒體100英里。
112.一個群體共同的思維形成文化。一個群體共同使用、群體內部關聯度很高、可以長期使用並升級的，網狀粘連性產品我們稱為MIII商品（馬鈞·梅朝榮III商品）。
113.MIII商品有兩大特點：第一，群體中的個體會對產品的使用形成習慣，人們都有使用簡單產品的傾向，產品使用久了，輕車熟路，產品便成為了簡單操作產品，沒有特別的情況，個體不會切換產品；第二，由於群體內部的關聯度高，個體如果切換產品，就會游離與群體之外，個體的產品切換成本很高。
114.公式：Σv=Σc=(C1+C2+C3)×N 公式說明：Σv是指公司MIII產品的價值總合，C1是指群體內的個體熟悉替代性產品的時間成本，C2是指群體內的個體使用替代性產品而失去與原有群體互聯互通的成本，C3是指群體內的個體購買替代性產品的成本，N是指群體內個體的數量。由公式可以看出，本方案的操作要點是不惜一切代價擴大使用群體（N），N增加導致C1、C2、C3增加，C1、C2、C3增加則Σv增加。
115.我們熟悉的蓋茨是技術天才，實際上蓋茨更是戰略天才，技術天才千千萬萬，戰略天才少之又少。
116.投入巨資和免費使用，是一種戰略投入，戰略投入的特點是不計短期的回報，微軟對瀏覽器的戰略投入是為了增加網的密度，確保自己的網不被對手砸個大窟窿。
117.壟斷不一定是壞事，不能因為市場份額過大或利潤率過高就認定有壟斷行為，要看壟斷是否符合國家利益，是否符合消費者利益，例如，微軟壟斷案的和解反應了微軟的作為一個整體存在符合美國的國家利益，再例如，瑞士羅氏製藥公司巨資研發達菲，可以使世界免受禽流感豬流感的嚴重威脅。
118.娛樂不會成為家庭的主題，家庭的中心是孩子，主題是教育，中國的家庭永遠不會把娛樂放在第一位，相反，中國家庭對過度的娛樂持有強烈的敵意。家庭中的父親會嚴格管制家庭娛樂，中國父親不會把家庭辦成迪斯尼，而會把家庭辦成學校，哪個家庭打算天天開Party呢。所以陳天橋的盒子會失敗。
119.一個IT公司，如果三年還不能盈利，那就凶多吉少了。
120.郭士納的戰略其實很簡單，就是將IBM改造成IT整體方案提供商。
121.郭士納的接班人帕米薩諾繼承和發展了郭士納的戰略，他要讓IBM成為行業整體方案提供商，也就是向下游企業（或政府）提供的產品鏈更長，不局限於IT，客戶是行業或行業中細分出來的具體市場。
122.治理結構是公司戰略改造的第一步，沒有好的治理結構，無論多么天才的CEO，無論多么天才的公司戰略，都將無法施展，經驗豐富的CEO到任後的第一步都是改善治理結構，否則處處掣肘。
123.IBM提供的是整體解決方案，是“鏈供應商”，而所有的競爭者都是“點供應商”，通過技術的交叉開放，IBM成為了完美的鏈供應商，而競爭者獲得IBM技術後成為的是完美的點供應商，完美的鏈和完美的點對比，顯然是鏈的競爭力更強了。
124.企業內部的部門和員工與企業既是合作關係也是競爭關係，對中小企業來說尤其如此，對中國中小企業來說更是如此。
125.由於歷史的原因，中國企業員工對企業和企業家抱有一定的偏見，從今後的情況看，企業對員工的約束手段也會越來越匱乏，唯有內部鐵幕戰略可以幫助企業加強企業對員工的競爭力。
126.拆分業務相同部門，這樣做所得到的利益是：第一，產生競爭，有比較才有鑑別，而業績的甄別是考核的基礎，業績不好的部門就需要調整，業績好的部門需要鼓勵，通過調整和獎勵使企業內部形成一個大賽場；第二，產生制衡機制，有利於企業的穩定，相同的業務部門不拆分，如果這個團隊的核心人員迅速積累自己的資源，將資源帶走去另外一家公司，整個部門就崩潰，而重建的成本非常高昂，這是災難性後果；第三，避免受制，相同的業務部門不拆分，假如這個部門業績非常好，即使沒有獵頭公司找上門，部門總監也有可能會提出種種不合理的要求。銷售部門和研發部門非常適合拆分；拆分使部門之間產生競爭和制衡關係；拆分使部門內部在外部的壓力下，產生團結合作的氛圍。
127.旋轉考核是同級之間的相互考核，使同級員工形成相互監督機制，旋轉考核的主要內容是員工的價值觀。上級考核下級是不合適的，上級容易壓制下級中的佼佼者；下級考核是上級是荒唐的，下級如果考核上級，上級就不能嚴厲地要求下級，例如，中國高校流行學生給老師打分，結果是老師發現，學生愛聽什麼就講什麼得分最高；客戶考核也不正確，這樣做往往得不到什麼正確的信息。
128.充分認識價值觀的極端重要性，將價值觀納入對員工的硬約束。企業常常倡導某一類價值觀，但是倡導是一種軟的約束，效果不明顯，如何讓員工將價值觀納入對員工的考核，成為硬約束呢，很簡單，將價值觀細化為若干個條款，納入旋轉考核中，讓同級員工之間相互監督。
129.企業對業績出問題的員工，可以給予六個月的輔導；而對價值觀出問題的員工，則零容忍。
130.為員工提供高於行業平均25%—50%報酬，以加強企業對員工的驅動力。員工的工作意願是激勵員工的根本，如果員工認為這份工作可乾可不乾，或者根本就不想乾，這時工作的績效是最低的，如果大部分員工都處於這樣的狀態，企業即將沉沒。
131.如果在員工薪酬上節省，實際上付出的成本是最高的。
132.節省員工薪酬，後果必然是員工的流動性增大，很多企業都會忽視員工離職時公司所付出的代價：第一，員工離職前，不安心工作，一般有2~3個月的撤退期，其間績效低下，瓦解團隊士氣，甚至出現種種對企業不利的舉動；第二，培訓新員工冊成本；第三，業務重新連結的成本；第四，企業的價值觀難以沉澱；第五，帶走資源。
133.為員工提供高於行業平均25%—50%報酬，員工離職的機會成本就增加了25%—50%，一般情況下，員工就能安心為企業工作，再通過合理的考核和有效培訓，一個員工可發揮出兩三個員工的能量。可見，給員工一個比較高的薪酬，企業成本是最低的。
134.企業管理要基於C理論（選擇塑造理論）：第一，聘用員工要進行背景調查，進行嚴格的甄別，杜絕有歷史問題的員工進入公司大門；第二，拆分業務相同部門，讓部門之間產生競爭和制衡關係；第三，為員工提供高於行業平均25%—50%報酬，以加強企業對員工的驅動力；第四，通過旋轉考核，使同級員工形成相互監督機制；第五，將價值觀納入對員工的硬約束；第六，對業績考核和價值觀考核中出現的問題，要通過人力資源總監，直接而且明確地告訴員工；第七，提出公司使命，提升員工的崇高感；第八，將員工業績分為五個等級，最後一個等級的前10%要輔導和訓誡，最後的10%可以視為塑造失敗，予以淘汰，塑造失敗既是員工個人的原因，也有公司事先甄別不力的原因，公司要妥善處理，從優辭退。
135.不熱愛企業領袖的員工，既不聰明，也不能幹。
——摘自最新暢銷書《鐵幕戰略》
