效應套用
寶潔公司（一）如何使遠景和價值觀發揮作用以下七個關鍵步驟建立在廣泛的面談和研究基礎上。除了簡單說明這七個步驟外，下面還附有一些調查發現： 1．建立基礎
首先，組織必須界定所有利益人並確立優先順序。通常最主要的利益人有客戶、員工和股東。由於他們之間常常起利益衝突，所以如果未能確定利益人的優先順序，組織內部就會充斥紛爭。調查發現，第一利益人是股東（占50%），其次是客戶（占33%）。而由於市場競爭變得日益激烈，而資金的獲取變得相對容易，這種關係正朝著有利於客戶的方向變化。一個比較有用的公式是：忠實的客戶+工作積極的員工=滿意的利益人。
2．遠大的遠景
遠景描繪的是組織的長期目標，也就是未來十年或二十年後的狀況。它應該能夠向員工提出挑戰，發動和激勵員工努力工作，確定個人的發展方向。因為組織的成功依賴於了解和滿足客戶的未來需求，所以遠景必須以客戶為中心。被調查的對象中，只有34%確立了遠大的遠景，非贏利性組織比贏利性組織做得好，百分比達到63%。
3．強有力的價值觀
價值觀必須是切中要害的、可衡量的。如果做到這一點，價值觀將極大地提升公司的競爭力。否則，只會浪費大量的時間。所謂"切中要害"，是指價值觀必須與未來成功的關鍵要素聯繫起來。如果未來成功的關鍵要素為上乘的質量、出色的服務和創新，那么整個組織的價值觀必須能夠反映他們。在被調查的組織之中，只有大約一半左右實現了這種聯繫。常見的情形是，價值觀軟弱無力，與未來成功的關鍵要素毫不相干。當價值觀被融入到實際工作中去時，他們變得實實在在，可以衡量。員工將清楚地看到在組織的價值觀下，他們應該怎樣行動。
4．溝通
對於客戶與員工來說，行動遠比宣言重要。宣言僅僅說出了衡量行動的標準。客戶和員工會經常對照價值觀評判管理層的行為。人們在讀了宣言後，會環顧四周，打量一番。正如一位副總裁所說的："仍然有些人，包括我們執行長在內，無法接受將一種價值觀作為自己的行為準繩……，要溝通價值觀，最重要的就是行為，而這恰恰是我們的問題所在。"
5．生根發芽
遠景和價值觀必須植入組織的系統框架才能產生最佳行為，並且不依賴任何個人而經久不衰。新進員工也許還不具備必要的技能，但他們將被組織的遠景和價值觀吸引。培訓將體現遠景和價值觀，績效管理基於工作成績--業績，和取得工作成績的方式--價值觀。報酬（工資、獎金、晉升）將激勵他們追求組織的遠景和價值觀。
6．品牌效應
公司的品牌與很多東西有關，舉例來說，“寶潔”對於員工、分銷商、股東和在其影響圈內的其他組織（不是指消費者，而是指幫寶適、小鹿、艾瑞爾等同行業企業）來說，是一個組織品牌。在多數情形下，組織品牌輻射所有群體，包括消費者（同樣的例子還有IBM和索尼）。
組織品牌向所有群體傳達組織的遠景和價值觀。它就像一面旗幟，將員工凝聚在一起，向客戶傳遞公司的實質。它涵蓋組織發出的信息的所有要素--人員、行為、產品、服務或業績。從這個意義上講，品牌的涵義比單純的廣告要廣，而且不僅僅針對客戶。
7．考評
應該嚴格評估遠景和價值觀的執行情況：遠景化為目標和戰略，價值觀化為可以測量的行為。對於企業和大型非贏利性組織來說，客戶滿意度調查和員工滿意度調查是非常重要的手段。其它指標包括員工流動情況、安全狀況、業績成果，以及高層直接觀察。 考評工作通常由不同部門在不同時間使用不同工具進行。為使考評工作更為有效，需要作跨部門整合，定期在董事會上討論研究，並將考評結果作為認可、嘉獎和進一步發展的依據。調查表明，目前很少有組織能將這件事做得很好
例子介紹
史密斯牌熱水器從知名企業看企業的核心價值觀的作用提起艾歐史密斯公司，大家並不陌生，他的總部位於美國威斯康星州密爾沃基市，是一家世界一流的跨國公司。艾歐史密斯公司在全球擁有獨資和控股企業也達60多家，員工1.7萬人。據國際權威機構測算，世界企業的平均壽命只有35年，有80%的公司活不過5年。而艾歐史密斯公司卻有著135年的悠久歷史，他保持著百年長盛不衰的秘訣是技術導向——稱雄業內的核心動力；追求卓越——凝聚員工的企業靈魂。有這樣一個例子。2000年8月，艾歐史密斯公司總部收到了一位叫普里斯的美國人的一封信。信中說，1999年搬家時發現，他的父親在1956年為他買的一台史密斯牌熱水器，在搬家前的前3天才停止使用，這台熱水器的使用壽命達42年之久，真是了不起！為此，普里斯特意寫了這封信，為艾歐史密斯公司創造了如此紀錄而感到高興。目前，這台熱水器擺放在艾歐史密斯公司公司的檔案館中，與其他紀念品一同展示著公司的輝煌。可見技術加凝聚力的核心價值觀為艾歐史密斯公司帶來了長盛不衰的奇蹟。企業價值觀
惠普實力雄厚的企業實行“強強聯合”，曾為化工業內的一道風景。然而，有些兼併或聯合的企業為什麼會出人意料地日漸衰敗呢？中國企業文化研究會常務副理事長、秘書長孟凡馳，從企業文化的角度點明了企業價值觀的核心作用，指出企業兼併或聯合成功的本質不是設備的集中、財務的合併，而在於文化的契合。 企業創建之初的價值信念，決定著企業對內、對外行事的準則；判斷員工功過價值的思維模式顯現著企業價值的取向…… 隨著知識經濟的到來，企業內部上下級關係不可避免地受到衝擊，傳統的君君臣臣僵硬的從屬關係已經不可能維繫；唯一的辦法，就是在企業所有人員心靈深處培養一致的價值觀…… 只有改變經濟需求和改變價值觀二者結合的情況下，才有可能出現變革、創新、生存與發展……共同願景
東芝公司日本東芝公司總裁土光敏夫認為，當代日本企業由地位高低派生出來的敬重關係，已經不適用了，想在上下級之間建立一個僵硬的從屬關係，已經不可能了，唯一的辦法，是在企業所有人員中培養心靈深處一致的價值觀。 他的想法得到了廣大職工的衷心認同，並給他寫信表達這種認同。土光敏夫感慨地說：“共同的價值觀將職工聯繫在一起———這就是理想的形象。”他把培養價值觀看作是一項創造性事業，是看不見的公司方針，是推動公司前進的驅動力。在這種文化觀念指導下，東芝的價值觀及其培養工作成為東芝發展的寶貴財富。 現代社會是個多元價值取向的社會，員工價值取向的多樣性是必然的社會現象。然而一個企業組織要想成長壯大，其發展的主流價值觀必然是一元的。這二者之間矛盾的化解，在於努力培養企業組織與個人進一步融為一體的價值觀。 彼得聖吉認為當代企業家建立共同願景，既是一項修煉，也是一種能力體現。 也正是因為企業價值觀對企業文化形成具有核心作用，因此一些企業在招聘職工時，特別注意被招聘個人價值信念與企業現行價值準則的契合程度的考察。這些企業從能力和價值認同的關係角度，將所有受僱人員分為四類：其一，將價值認同高並且能力強的人稱為企業英雄；其二，價值認同低能力弱的人是企業堅決解聘的對象；其三，價值認同高但能力差的人，進行培訓和開發以後用；其四，價值認同低甚至反對企業價值觀而能力強的人，企業要堅決棄而不用，哪怕以一些短期損失為代價。可見價值觀的認同水平已成為員工加盟企業的先決條件。個體信念
專業管理美國某公司被兼併後，原公司人力資源主管被新公司繼續留任。然而她在新公司短短几年，就辭職而去。原因不是經濟待遇因素，而是她的人力資源價值觀與新公司人力資源價值觀難以相容———她一向的原則是：“只有在確定不可能從內部招聘到人才時，才從外部招聘。”而新公司信奉的人力價值觀是：首先著眼於從外部“引進新鮮血液”。水火難容的價值觀使他們分道揚鑣。由此我們可以看出，當一個人供職於一個企業時，首先要考慮的問題是：我的價值觀是什麼？公司價值觀是什麼？我的價值取向與公司價值導向相容嗎？我有能力改變公司價值觀嗎？對這些方面如果欠考慮的話，時間浪費、銳氣受挫、成才延期都將是不可避免的。 美國約翰公司新任總經理多次試圖提出一套新的價值觀，樹立“專業管理”的原則。但是由於家族權力和舊有價值觀使他在18個月內不得不辭職。可以說，人們的價值觀所支配的行為形成定勢後，就結成一個完整的信念網路，要想通過經濟手段或財務方式加以改變是很難的。企業組織和個人價值觀的形成都是一個長期過程，有的價值觀則演化為一種哲學信仰，被職工終生遵從矢志不移，這也是不同價值觀發生衝突後很難向對方妥協的最終解釋。 著名管理學家德魯克在1999年第二期《哈佛商業評論》撰文指出：“一個人要在一個組織中獲得成果，其價值觀念必須與該組織的價值觀念相容。這兩種價值觀念不必相同，但必須接近得足以共存。否則，這個人將不僅遭受挫折，而且還將不出成果。” 在這裡應該特別指出的是，價值觀差異大多只能進行更符合實際的最優判斷，而不宜簡單地進行對錯的是非判斷。道德準則不能代替價值準則，因為道德準則只是價值觀念體系。變革時代
奈斯比特未來學家奈斯比特指出，變革時代重要的是，“不斷改變價值觀，以及改變人們不能相互協商的舊觀念。只有在不斷改變價值觀和改變經濟需求二者結合的情況下才有可能出現變革。” 企業的發展變革是保持肌體活力的保障，在社會轉軌動盪時期更是一種必然現象。企業變革的成功與在新條件下的發展，其關鍵不是在技術和體制，而在文化，根本是價值觀。 如果在新時代的組織結構、體制和技術條件都能與時代合拍，可是價值觀還在舊體制一邊，改革就只會流於形式甚至導致失敗。在公司如機器一般刻板運行的時代，管理者是核心，而勞動者則是“劣等人”，員工的價值觀被認為是無關緊要的。可時代發展至知識經濟時代，這種對工人價值觀不屑於重視的價值觀念，就不會使管理者自覺主動地去想辦法啟發員工的智慧，調動人們的積極性。素質空前提高，主體意識空前覺醒的職工也由此會和企業保持距離，難以出現管理者所期望的主人翁責任感的姿態。 優秀價值觀關係著員工對變革意義的認識，關係著員工對變革的積極性，指導著人們的情緒和情感，穩定著人們的精神狀態。 
