目的
透過意見溝通，消除認知差異，達到提升組織效率的目的
1.檢討過去，建立績效改善方案：發現問題，工作教導
2.把握現在，維持現有績效：給予認同，肯定激勵
3.展望未來，建立績效發展計畫：了解期望，設定目標
實施
創造良好的面談氛圍
範圍的營造包括環境，聲音、物質及道具、座次安排等。主管要服裝整潔、態度和藹，與員工面談座位的安置以斜對或並肩為好。在員工到來時要先握手、再微笑讓座、然後遞上一杯熱茶，接下來關閉自己的手機，同時要補充說明電話太多會影響面談，這樣員工也會主動關閉自己的手機，為面談做好了免打擾的準備，通過這一互動過程，拉近了主管與員工的距離。在座次上，雙方最好為90°直角或與員工並行而坐，距離50厘米。儘量不要面度面，造成員工的心裡壓力。面談開始用兩分鐘做鋪墊以讚揚和鼓勵的話題打開局面，這樣可以提高彼此之間的信任度，營造出一種輕鬆、熱情、愉快而友好的面談氛圍。
控制好面談過程及時間
(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易於溝通、消除員工的疑慮。
(2)進行績效考核結果溝通。與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標準，然後逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果。
(3)肯定員工的優點。按準備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺。
(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果。
(5)制定改進計畫。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計畫及採取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計畫的基礎上，主管與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環過程；總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態度結束面談，應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程式完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鐘為宜，中層主管60~l20分鐘為佳。
掌握好面談原則
績效反饋面談的SMART原則績效面談必須遵循以下原則：
（1）S-specific直接具體原則
面談交流要直接而具體，不能作泛泛地、抽象地、一般性地評價。對於主管來說無論是讚揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪裡。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所作出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。
（2）M-motivate互動原則
面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處於發話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。
（3）A-action基於工作原則
績效反饋面談中涉及的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎么做的，採取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對於關鍵性的影響績效的性格特徵需要指出來，必須是出於真誠地關注員工與發展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。
（4）R-reason分析原因原則
反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足於幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出於人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會作出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難入手，分析績效未達成的種種原因，並試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現攻守相抗的困境。
（5）T-trust相互信任原則
沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇於當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。
運用好面談技巧
要坦誠相見，把考核結果展示在員工面前，不要遮掩；允許員工提反對及不同意見，要認真對待；將面談過程升華為激勵員工，提高員工認知自己及增進改進動力的過程；面談時不要因為自己是管理者而怕承認錯誤，承擔責任。
成功的面談可以為績效管理劃上一個完美的句號，達到績效管理的目的，對實現組織目標起到積極的推進作用。反之，就失去了績效考核的意義，無法實現人力資源管理的最終目的，甚至阻礙組織目標的實現。現實中大部分企業的績效管理還是浮在表面，也僅僅是主管打分，下屬確認，沒有形成真正的主管與員工間的反饋溝通。企業應加強各級管理者對人力資源相關管理知識的進一步地學習，從思想上，行動上將員工和管理者放在平等的地位進行面談溝通，使績效面談發揮真正的意義，起到應有的作用。
注意事項
真誠
績效面談真誠是面談的心理基礎，管理者在面對員工的時候，既不可過於謙遜，更不能誇大其詞。通過績效面談，管理者要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關係，同時，通過面談也要讓員工感受到你確實是在幫助他們進步，而不是走形式，應付了事。只有這樣，員工才會把你的表揚和建議當成激勵，在以後的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要“值錢”，不是什麼都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發自肺腑。
具體
在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。比如，員工為了趕一份計畫書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計畫書，領導對你的敬業精神很讚賞，對計畫書的編寫很滿意，結構很清晰，邏輯很嚴謹，體現了你的文字水平和理解能力。”
建設性
管理者對員工的績效表現提出自己的意見和建議的時候，不能僅僅指出了問題就停止了，那樣對員工沒有任何幫助。所以，管理者在指出員工績效表現存在改善空間的時候，也一定要給出自己的改進建議。
評估績效面談效果
在績效面談結束後，主管可以根據對以下問題的回答來檢測面談的效果。
在進行自我檢測時，如果1—6問題回答“是”，7—14問題回答“否”，主管就需要結合具體的問題進行反思。
