簡介
從“名詞”角度看，績效計畫是考核期間內關於工作目標和標準的契約；
從“動詞”角度看，績效計畫是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什麼樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。
作用
績效計畫作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利於在公司內部創造一種突出績效的企業文化。
績效計畫是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統的主要平台和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。
內容
本崗位在本次績效周期內的工作要項。
衡量工作要項的關鍵業績指標。
關鍵業績指標的權重。
工作結果的預期目標。
績效計畫工作結果的測量方法。
關鍵業績指標的計算公式。
關鍵業績指標的計分方法。
關鍵業績指標統計的計分來源。
關鍵業績指標的考評周期。
在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙。
各崗位在完成工作的時候擁有的權力和可調配的資源。
組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式。
原則
不論是對於公司進行經營業績計畫，還是員工進行績效計畫，在制定績效計畫時應該注意以下原則。
價值驅動原則
要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。
流程系統化原則
與戰略規劃、資本計畫、經營預算計畫、人力資源管理等管理程式緊密相連，配套使用。
一致原則
設定績效計畫的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。
突出重點原則
員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。
通常，員工績效計畫的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。
可行性原則
關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的範圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計畫所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利於公司績效成長。另外，在整個績效計畫制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。
全員參與原則
在績效計畫的設計過程中，一定積極爭取並堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益衝突暴露出來，便於通過一些政策性程式來解決這些衝突，從而確保績效計畫制訂得更加科學合理。
足夠激勵原則
使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進，營造一種突出績效的企業文化。
客觀公正原則
要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。
綜合平衡原則
績效計畫是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。
職位特色原則
與薪酬系統不同，績效計畫針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計畫內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。
劃分
按責任主體分
績效計畫按責任主體分為公司績效計畫、部門績效計畫以及個人績效計畫三個層次，一般來講，公司績效計畫會分解為部門績效計畫，部門績效計畫會分解為個人績效計畫；一個部門所有員工個人績效計畫的完成支持部門績效計畫的完成，所有部門績效計畫的協調完成支持公司整體績效計畫的完成。
按期間劃分
績效計畫按期間可以分為年度績效計畫、季度績效計畫、月度績效計畫等，年度績效分解為季度績效計畫，季度績效計畫可以進一步分解為月度績效計畫。季度、月度績效計畫的制定以年度、季度績效計畫為基礎，同時還要考慮外部環境變化以及內部條件的制約。
十步驟
第一步，全員績效基礎理念培訓
第二步，詮釋企業的發展目標
第三步，將企業發展目標分解為各個部門的特定目標
第四步，員工為自己制定績效計畫草案
第五步，經理人審核員工制定的績效計畫
第六步，經理人與員工就績效計畫進行溝通
第七步，經理人與員工就績效計畫達成共識
第八步，明確界定考核指標以及具體考核標準
第九步，經理人協助員工制定具體行動計畫
第十步，最終形成績效協定書，雙方簽字認可
制定流程
準備
我們知道，績效計畫通常是通過管理人員與員工雙向溝通的績效計畫會議得到的，那么為了使績效計畫會議取得預期的效果，事先必須準備好相應的信息。這些信息主要可以分為三種類型。
(1)關於企業的信息。為了使員工的績效計畫能夠與企業的目標結合在一起，管理人員與員工將在績效計畫會議中就企業的戰略目標、公司的年度經營計畫進行溝通，並確保雙方對此沒有任何歧義。因此，在進行績效計畫會議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業的目標，保證在績效計畫會議之前雙方都已經熟悉了企業的目標。
(2)關於部門的信息。每個部門的目標是根據企業的整體目標逐漸分解而來的。不但經營的指標可以分解到生產、銷售等業務部門，而且對於財務、人力資源部等業務支持性部門，其工作目標也與整個企業的經營目標緊密相連。
例如公司的整體經營目標是：
將市場占有率擴展到60%；
在產品的特性上實現不斷創新；
推行預算，降低管理成本。
那么，人力資源部作為一個業務支持性部門，在上述的整體經營目標之下，就可以將自己部門的工作目標設定為：
建立激勵機制，鼓勵開發新客戶、創新、降低成本的行為；
在人員招聘方面，注重在開拓性、創新精神和關注成本方面的核心勝任素質；
提供開發客戶、提高創造力、預算管理和成本控制方面的培訓。
(3)關於個人的信息。關於被評估者個人的信息中主要有兩方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一個績效期間的評估結果。在員工的工作描述中，通常規定了員工的主要工作職責，以工作職責為出發點設定工作目標可以保證個人的工作目標與職位的要求聯繫起來。工作描述需要不斷地修訂，在設定績效計畫之前，對工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的，並根據變化了的環境調整工作描述。
溝通
績效計畫是雙向溝通的過程，績效計畫的溝通階段也是整個績效計畫的核心階段。在這個階段，管理人員與員工必須經過充分的交流，對員工在本次績效期間內的工作目標和計畫達成共識。績效計畫會議是績效計畫制定過程中進行溝通的一種普遍方式。以下是績效計畫會議的程式化描述。但是績效計畫的溝通過程並不是千篇一律的，在進行績效計畫會議時，要根據公司和員工的具體情況進行修改，主要把重點放在溝通上面。
管理人員和員工都應該確定一個專門的時間用於績效計畫的溝通。並且要保證在溝通的時候最好不要有其他事情打擾。在溝通的時候氣氛要儘可能寬鬆，不要給人太大的壓力，把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。
在進行績效計畫會議時，首先往往需要回顧一下已經準備好的各種信息，在討論具體的工作職責之前，管理人員和員工都應該知道公司的要求、發展方向以及對討論具體工作職責有關係和有意義的其他信息，包括企業的經營計畫信息，員工的工作描述和上一個績效期間的評估結果等。
溝通的原則
在溝通之前，員工和經理人員都應該對幾個問題達成共識。
第一、 經理和員工在溝通中是一種相對平等的關係，他們是共同為了業務單元的成功而做計畫。
第二、 我們有理由承認員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是自己的工作領域的專家，因此在制定工作的衡量標準時更多的發揮員工的主動性，更多的聽取員工的意見。
第三、 經理人員主要影響員工的領域是在如何使員工個人工作目標與整體業務單元乃至整個組織的目標結合在一起，以及員工如何在組織內部與其他人員或其他業務單位中的人進行協調配合。
第四、 經理人員應該與員工一起做決定，而不一定不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績效管理就越容易成功。
審定和確認
在制定績效計畫的過程中，對計畫的審定和確認是最後一個步驟。在這個過程中要注意以下兩點。
第一，在績效計畫過程結束時，管理人員和員工應該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認雙方是否達成了共識。這些問題是：員工在本績效期內的工作職責是什麼?員工在本績效期內所要完成的工作目標是什麼?如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣?員工應該在什麼時候完成這些工作目標?各項工作職責以及工作目標的權重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?員工的工作績效好壞對整個企業或特定的部門有什麼影響?員工在完成工作時可以擁有哪些權力?可以得到哪些資源?員工在達到目標的過程中會遇到哪些困難和障礙?管理人員會為員工提供哪些支持和幫助?員工在績效期內會得到哪些培訓?員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關他們工作情況的信息?在績效期間內，管理人員將如何與員工進行溝通?
第二，當績效計畫結束時，應達到以下的結果：員工的工作El標與企業的總體El標緊密相連，並且員工清楚地知道自己的工作目標與企業的整體El標之間的關係；員工的工作職責和描述已經按照現有的企業環境進行了修改，可以反映本績效期內主要的工作內容；管理人員和員工對員工的主要工作任務，各項工作任務的重要程度，完成任務的標準，員工在完成任務過程中享有的許可權都已經達成了共識；管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，並且明確管理人員所能提供的支持和幫助；形成了一個經過雙方協商討論的文檔，該文檔中包括員工的工作目標，實現工作目標的主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，並且管理人員和員工雙方要在該文檔上籤字確認。
案例
惠通公司一年來地銷售業績不錯，公司領導決定為員工加薪，於是就讓人力資源部門設計出一套績效評估地方案，依據績效評估地結果決定為那些員工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的績效評估結果分成以下幾檔：
A（5分）出色，工作績效始終超越本職常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，得出來自客戶的高度評價。對應的加薪比例為40%。
B(4-4.5分)優良，工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間完成任務並經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，獲得客戶的滿意。對應的加薪比例位15%－20%。
C(3-3.5分)可接受，工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿。對應的加薪比例為5%－10%。
D（2.5分）需改進,工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求,通常具有下列表現:偶爾小的疏漏,有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。沒有加薪。
E(2分)不良，工作績效顯著低於常規本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發生。根據情況決定降職或辭退。
分類
績效計畫按責任主體分為公司績效計畫、部門績效計畫以及個人績效計畫三個層次。一般來講，公司績效計畫會分解為部門績效計畫，部門績效計畫會分解為個人績效計畫；一個部門所有員工個人績效計畫的完成支持部門績效計畫的完成，所有部門績效計畫的協調完成支持公司整體績效計畫的完成。
績效計畫按期間可以分為年度績效計畫、季度績效計畫、月度績效計畫等。年度績效分解為季度績效計畫，季度績效計畫可以進一步分解為月度績效計畫。季度、月度績效計畫的制定以年度、季度績效計畫為基礎，同時還要考慮外部環境變化以及內部條件的制約。
重要意義
績效計畫的重要意義是關於工作目標和標準的契約
在績效考核期開始的時候，一般由控股公司或者公司董事會與公司經營層簽署績效計畫契約，公司總經理與各個部門協商確定各個部門的績效計畫，各個部門負責人和本部門員工協商確定各個崗位的績效計畫和工作標準。
在上述幾個績效契約中，一般包括以下幾個方面的內容：
（1）績效指標及權重。公司、部門、員工在本期工作的重點是什麼，哪些工作應該得到加強；為了完成組織的目標，公司、部門、員工應該完成哪些工作。為了表明各個工作的相互關係以及重要程度，要明確各個指標間的關係以及權重等等。
（2）績效目標和標準。對於定量的指標，要明確績效目標是多少，對於定性的指標，要明確寫出績效的標準。
（3）績效考核評分標準。應該有詳細的績效考核評分標準，明確哪些工作做到什麼程度會得多少分數。是直線領導和下屬雙向溝通達成績效契約的過程 績效計畫不僅僅是紙面上的契約，如何達成這個契約的過程非常重要，建立績效契約的過程是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通，指在績效契約制定過程中，直線領導和下屬對績效計畫的制定都負有責任，任何一方都應主動、積極的將各自的真實想法和對方交流，一個完善績效計畫的制定是多次溝通的結果。
1、在制定績效計畫時，直線領導應該向被下屬解釋和說明的事項。
（1）公司的遠期和近期目標是什麼？目前公司面臨著何種機遇與挑戰？
（2）為了完成公司的整體目標，所在部門的目標是什麼？
（3）為了達到這樣的目標，被管理者的工作重點和對其的期望是什麼？
（4）對被管理者的考核指標是什麼？
（5）績效目標和績效標準是什麼？對於定量的考核指標，要確定績效目標的具體數值，對於定性指標，應明確工作應該達到的標準。無論是定量指標還是定性指標，都應明確完成工作的期限。
（6）各個考核指標的關係和權重是什麼，應明確告訴被管理者，哪些指標是必須達到的，這類指標是否決指標，如果這些指標沒有達到目標或標準，其他的工作將沒有意義。
2、下屬需要和直線領導溝通的事項。
下屬應將自己的真實想法同直線上級進行充分的溝通，以便績效計畫的制定更具有現實合理性。下屬應該向直線上級表達的是：（1）自己對公司目標以及本部門目標的認識，自己對公司目標以及部門目標的不理解之處；（2）對自己工作目標的規劃和打算。（3）完成個人工作過程中可能遇到的難題以及需要申請的資源支持。
在下屬和直線上級多次溝通後，在公司目標、部門目標、個人工作目標取得協調一致的基礎上，分析完成這些目標公司對部門、部門對個人需要給予哪些資源支持，各級管理者要密切關注下屬的工作動向，及時提供業務上的指導，及時給予資源上的支持，只有這樣才能促進個人完成績效目標，從而部門、公司才能完成目標。
3、參與和承諾是制定績效計畫的前提。
人們堅持某種認知和行為的程度以及改變這種認知和行為的可能性主要取決於兩個因素，一是在形成這種認知和行為決定時捲入的程度，即是否參與或主導了認知形成和行為決定的過程；二是他是否為此進行了公開表態，即作出正式承諾。對參與或主導了認知形成和行為決定並已作出公開承諾的個體來說，他會更加堅信這種認知，會更加堅持這種行為。因此在制定績效計畫時，一定要讓被管理者充分發表自己的建議，參與整個績效計畫的制定，使績效計畫更加符合實際，同時被管理者應該對自己參與制定的績效計畫進行表態，承諾完成當期的績效計畫。
四步驟
第一步，明確目標是什麼
第二步，明確績效指標是什麼
第三步，明確關鍵績效指標是什麼
第四步，明確每一個關鍵績效指標的實施思路和步驟，以及管理者和員工該做出哪些改變，並形成雙方共識的計畫。
員工計畫
員工績效計畫及評估表格的主要組成要素如下：
1.被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計畫及評估表格與薪酬職級直接掛鈎，便於了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利於建立一體化人力資源管理體系。
2.評估者信息：便於了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業務管理許可權來確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。
3.關鍵職責：是設定績效計畫及評估內容的基本依據，提供查閱、調整績效計畫及評估內容的基本參照信息。
4.績效計畫及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計畫及評估表格的主體。
5.權重：列出按績效計畫及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，並便於查看不同職位類型在大類權重設定上的規律及一致性。
6.指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關係。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。
7.績效評估周期：績效計畫及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。
8.能力發展計畫：制定能力發展計畫，是以具體技能知識的方式，將企業對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現其績效指標需要發展什麼樣的能力，如何發展，形成持續不斷、協調一致的發展道路。
誤區
在我們諮詢的許多案例中，發現管理者和員工普遍混淆了績效目標、崗位職責、工作計畫的差別，這往往是溝通不充分造成的。
有些任職者在“績效目標”欄中填寫的內容和崗位職責沒什麼差異，有些則將績效目標寫成了階段性的工作計畫。比如，對一個會計來說，“每月按時完成會計報表”應該是一項基本的崗位職責，而“控制或降低成本”可能是一項績效目標。又如，對市場部經理來說，“年底以前把產品A的市場占有率提高5%”是一項績效目標，而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標的工作計畫。由於混淆和重複，我們經常看到，組織和個人制訂的績效計畫包含了太多的內容，毫無重點。
如何清晰地界定績效目標、崗位職責和工作計畫呢？我們認為，績效目標是指公司、部門、員工在績效周期內所要達成的工作目標和成果，崗位職責則是某個崗位的工作任務和活動的概況，而工作計畫則是對某個階段具體工作內容或流程的進一步詳細定義。副欄“薪酬福利專員崗位說明（部分）”便很好地說明了崗位職責、績效目標、工作計畫三者的區別。
個人績效
按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計畫的設計。
1.職位工作職責界定
職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計畫設計的前提和基礎。職位職責界定完畢後，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。
2. 設定關鍵績效指標
這一步主要是根據公司的戰略及業務計畫、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經理根據直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。
3.工作目標設定
公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也並非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬於巨觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經理需要與被考核人溝通，結合公司發展戰略、業務發展計畫，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。
4. 權重分配
權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。
