簡介
績效反饋面談包括兩個方面：一是將績效考核詳細情況告知被考核人，給其今後改進工作提供詳細的方向和信息；二是從被考核人那裡詳細了解績效考核制度及運行機制方面存在的問題，為下一步改進考核辦法積累信息。為保證信息與溝通的充分有效性，面談的效果顯然要遠遠大於書面通知。績效反饋面談的技巧
績效反饋面談是績效考核過程中很重要的環節，它涉及到對被考核者績效結果的最終確認、績效考核收穫、需改善細節、改善方法探討、下一周期考核計畫等，人力資源專家-華恆智信認為如果隨意組織或進行，將難以收到反饋效果，較為理想的反饋應當由被考核者、其直接上級、HR部門績效專員三者共同參與。面談時間的選擇。
一般而言，如果被考核者是公司中高層管理人員，由HR績效專員來主導；如果是普通管理人員或其他普通員工，由部門負責人事工作的文員來主導。在績效考核結果出來進行反饋階段前，由面談主導人員協調當事人（被考核者本人、直接上級、主導人），用大約1個小時左右的時間來進行績效反饋面談，要保證在面談過程中，不受其他事情或工作的影響和打斷。
面談地點的確定。
面談地點，我們一般選擇在會客室、接待室等環境典雅、氣氛輕鬆的環境，同時也可以徵詢被考核者的意見選擇其他地方，如公司運動場、公司綠化小花園等，總之，面談地點不宜選在領導辦公室、會議室等較正式或嚴肅的地方，以免被考核者緊張或拘束，不能正常表達自己的想法和思維，從而影響績效反饋面談的真實和全面。
以表揚開頭為好。
反饋面談主導人員待大家落座後，可為大家分別沏上茶或白開水，寒喧幾句天氣或花邊小新聞後，就可以直接對被考核者表揚幾句，肯定其本次考核中表現優良的地方，並告誡應當繼續堅持下去，同時說明本次面談的主題是共同找到某些方面差距的原因、解決辦法並確定下步計畫等，然後，話鋒一轉：請某某（被考核者直接上級）先做重要指示。
以找解決差距的辦法為主。
整個面談的80%時間左右，應當用在共同找出解決被考核者業績較差項目的辦法，比如：提供哪些學習培訓機會、主動學習或請教哪些內容、努力程度仍需加強、工作技巧需要注意、交流溝通要加強。聽完直接上級的指示後，大家就要想辦法指出業績較差的真正原因、提供解決辦法的建議等，當然，傾聽被考核者的意見是十分必要的，包括他認為哪些方面（領導的支持、同事關係、學習機會、制定流程、部門配合、企業文化等）希望得到改善等，然後再分別進行分析，共同認可的就找出辦法來解決，以便後面實施。如果有分歧的就暫時放置，以後再議。
確定績效考核結果。
當然，對績效考核結果的認可和簽字是必須在反饋面談中完成的，對考核存在的異議（包括計分方法、數據準確性等）進行交流，以事實和數據說話，力求達成一致，如果不能達成一致的，則面談後請示績效委裁決。
以制定下步改善計畫為目的。
績效面談輸出的結果既有建議實施的解決辦法，但更重要的是統一改善計畫、下步考核周期的考核方案、目標等，這樣經過充分民主和溝通的考核方案，才容易讓各方接受，才容易得到較好的實施，才容易實現既定的考核目標。否則，通過強制制定的考核方案只會束之高閣、難以兌現、白紙一張。
結束後及時整理簽字認可。
績效面談結束後，面談主導者需對未達成一致意見的考核結果，經請示績效委後，將最終的裁決告之被考核者和其直接上級，並做出充分的解釋。
同時，主導者需及時整理面談主要內容，將解決差距的辦法匯總交HR部門或用人部門領導，供制定公司或部門統一實施辦法時參考；將下一步考核計畫（方案、目標等）送被考核者、直接上級認可及簽字；將經過協商的考核結果送HR部門，以兌現考核結果，包括與工資、獎金等掛鈎。
這樣，此績效反饋面談就算告一段落。
績效面試提醒。
在我們進行績效面談時，容易犯的錯誤有：選擇了較為嚴肅的場所、面談時間過短、不充分傾聽被考核者意見、面談語氣不平等、直接上級主觀確定某些考核目標、不站在被考核者角度找解決辦法、關注績效結果忽視工作過程、面談結束後不將某些未決定信息及時再反饋等。
總之，績效反饋面談實際上是提供了一個讓被考核者充分表達自我想法的機會，如果不能很好使用這個機會，HR部門、考核者將失去與被考核者充分交流和溝通，並且將失去他們對績效考核整體的信任感，所以，不管被考核者各項工作做得多么優秀，或者各項工作做得多么糟糕，參與反饋面談的各方都應站在“平等”的角度進行交流，在說話、語言、語氣、手腳動作、眼神等方面都要保證公平和不帶偏見，切忌主觀判斷和先入為主的想法和思維，這些都將傷害被考核者的感情，最終一定會讓面談成為“矛盾”的導火線。
案例——績效反饋面談診斷
案例：如此面談2007年年底的一個周三下午，安徽合肥高新區某IT公司銷售部員工張三被其主管銷售部趙經理請到了二樓會議室。張三進門時，看見趙經理正站在窗戶邊打手機，臉色不大好看。約五分鐘後，趙經理匆匆掛了電話說：“剛接到公司一個客戶的電話……前天人力資源部長找我談了談，希望我們銷售部能帶頭實施面談。我本打算提前通知你，好讓你有個思想準備。不過我這幾天事情比較多，而且我們平時也常溝通，所以就臨時決定今天下午和你聊聊。”等張三坐下後，趙經理接著說：“其實剛才是蚌埠的李總打來電話，說我們的設備出問題了。他給你打過電話，是吧？”張三一聽，頓時緊張起來：“經理，我接到電話後認為他們自己能夠解決這個問題的，就沒放在心上。”張三心想：這李總肯定向趙經理說我的壞話了！於是變得愈加緊張，臉色也變得很難看。“不解決客戶的問題怎么行呢？現在市場競爭這么激烈，你可不能犯這種低級錯誤呀！這件事等明天你把它處理好，現在先不談了。”說著趙經理拿出一張紙，上面有幾行手寫的字，張三坐在對面沒看清楚。趙經理接著說：“這次的績效考評結果我想你也早就猜到了，根據你的銷售業績，你今年業績最差。小張呀，做市場是需要頭腦的，不是每天都出去跑就能跑到業務的。你看和你一起進公司的小李，那小伙子多能幹，你要向他多學著點兒！”張三從趙經理的目光中先是看到了批評與冷漠，接著又看到了他對小李的欣賞，張三心裡感到了刺痛。“經理，我今年的業績不佳，那是有客觀原因的。蚌埠、淮南等城市經濟落後，產品市場還不成熟，跟江浙地區不能比。為了開拓市場，我可費了很多心血才有這些成績的。再說了，小李業績好那是因為……”張三似乎有滿肚子委屈，他還想往下講卻被趙經理打斷了。“小張，你說的客觀原因我也能理解，可是我也無能為力，幫不了你啊！再說，你來的比他們晚，他們在江浙那邊已經打下了一片市場，有了良好的基礎，我總不能把別人做的市場平白無故地交給你啊。你說呢？”趙經理無奈地看著張三說。“經理，這么說我今年的獎金倒數了？”張三變得沮喪起來。正在這時銷售部的小吳匆匆跑來，讓趙經理去辦公室接一個電話。趙經理匆匆離去，讓張三稍等片刻。於是，張三坐在會議室里，心情忐忑地回味著經理剛才講過的話。大約過了三分鐘，趙經理匆匆回到了會議室坐下來。“我們剛才談到哪兒了？”趙經理顯然把話頭丟了。張三隻得提醒他說到自己今年的獎金了。“小張，眼光要放長遠，不能只盯著一時的利益得失。今年業績不好，以後會好起來的。你還年輕，很有潛力，好好乾會幹出成績來的。”趙經理試圖鼓勵張三。“我該怎么才能把銷售業績做得更好呢？希望經理你能多幫幫我呀！”張三流露出懇切的眼神。“做銷售要對自己有信心，還要有耐心，慢慢來。想當年我開闢南京市場時，也是花了近一年的時間才有了些成效。那個時候公司規模小，總經理整天帶著我們跑市場。現在我們已經有了一定的市場占有率了，公司知名度也有所提高，應該講現在比我們那時候打市場要容易些了。”張三本正打算就幾個具體的問題請教趙經理時，趙經理的手機突然響了，他看了一眼號碼，匆忙對張三說：“我要下班接兒子去了，今天的面談就到這裡吧，以後好好乾！”說罷匆匆地離開了會議室，身後留下了一臉困惑的張三……初診：走樣了的績效反饋面談看完上面的案例，我們可以初步判斷這是一次失敗的面談。而從面談的內容可以推斷出來，趙經理應該是在嘗試進行一次和下屬的績效反饋面談，只不過是一次走樣了的績效反饋面談。因此，在我們為趙經理提出更有效的建議對策之前，有必要充分認識在企業整個人力資源管理體系中，績效反饋面談處於何種地位。績效反饋面談是人力資源管理活動中的一個子環節，在邏輯關係上它歸屬於績效管理系統。我們首先應該注意到，績效管理系統實質上是主管和員工為了完成組織戰略目標而全年進行的持續溝通過程，它包含以下要素：（1）績效計畫與目標；（2）持續的績效溝通；（3）績效資料收集、觀察與記錄；（4）績效考核；（5）發展性績效反饋。關於績效反饋面談的重要性，著名經濟學家迪安.羅森伯格說過：“人事考核最主要的目的，就是要幫助員工個人和組織改進績效。而能夠及時而妥善地對考核的結果進行反饋，將直接影響到整個考核工作的成效。”可見，從某種意義上來看，在整個績效管理體系中，績效考核並不是最核心的環節，最核心的環節倒是如何與員工進行有效的績效反饋面談。把脈：趙經理錯在哪兒了？這是一個在小企業中很常見的典型績效反饋面談案例。為什麼銷售部趙經理與其下屬張三的績效反饋面談讓張三一臉的困惑呢？華恆智信專家認為趙經理主要存在以下幾個方面的問題：1、沒有做好面談準備工作，不重視績效反饋面談。趙經理對此次績效反饋面談沒有做好準備工作，可以從多方面反映出來。例如，他沒有事先通知員工讓其做準備，臨時決定面談。而在面談前他還接聽手機並長達五分鐘，使面談受到第一次干擾。在績效面談過程中，他沒有準備翔實的員工績效記錄作為證據，明顯是沒做準備。當張三提到年終獎時，趙經理卻中途回辦公室接了一個長達三分鐘的電話，這種意外干擾本來是應該可以避免的。而最後趙經理突然響起的手機鈴聲及其稍後的匆忙離去，充分說明了趙經理沒有為此次績效反饋面談事先做好時間安排。而之所以趙經理沒有做好此次績效反饋面談的準備工作，根源還是他對績效反饋面談沒有足夠的重視。2、考核方法不科學，過於簡單。從趙經理的談話中我們可以初步判斷，該公司銷售部員工的績效考核標準是單一的業績指標。這種單一的考核方法雖然簡單易行，卻會產生很大的問題，比如會導致員工對於績效考核結果存有爭議，會導致員工單純追求業績而忽略了公司整體戰略目標的實現，等等。3、只談下屬的缺點不談優點，不給下屬說話的機會。在績效面談正式開始之前，趙經理提到了客戶來電話的事情，此時的批評讓張三的心情變得緊張，情緒也低落了。而這種情緒狀態明顯不利於稍後進行的面談。在趙經理的言語當中，明顯存在著對張三本人能力的懷疑，但他卻沒有拿出具有說服力的證據。先是說張三不能犯“低級錯誤”，接著說出張三“沒頭腦”，則是赤裸裸的破壞性批評；接下來趙經理又拿同事小李與張三進行對比，犯了面談的一大忌諱，嚴重挫傷了張三的自尊心！4、未能直面問題的核心，提出改進績效的具體措施。在趙經理告知張三績效考評結果最差時，張三本打算和趙經理深入探討他個人銷售業績不佳的深層次原因。儘管張三所述未必完全屬實，趙經理還是應該認真對待，仔細聽聽他的看法。而趙經理卻岔開了話題，沒有探尋該問題的深層原因。還有一點，趙經理說“我也無能為力，幫不了你”時，事先應該想到這句話對於張三的影響，因為這會讓張三感到更加失望以及經理的冷漠。而由於缺乏對於績效考評與績效管理的正確理解，趙經理並未幫張三解開心頭有關年終獎的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞無物的鼓勵起不到任何作用。在張三打算請趙經理給予具體的績效改善的指導時，趙經理卻仍舊說些“隔靴搔癢”的話，並把話題岔到了他當年的“奮鬥史”，讓張三一時摸不著頭腦。績效面談是現代績效管理工作中非常重要的環節。績效面談的目的也不外乎三個方面，評價員工當前的業績、提供相關指導、促進其提高業績，而案例中的績效面談，很明顯一個目的也沒有達到。案例中對於趙經理面談之中的錯誤已分析地很到位，除了所說的績效考核指標、以及面談中缺乏準備等問題，人力資源專家華恆智信的分析員柯夢琳認為，既然績效面談在績效管理中的作用如此重要，而且是一項長久性的工作，這項工作就需要真正得以落實。而工作的落實，是需要制度來保障的。首先，在績效管理體系中，對於績效面談這個環節需要有一個詳細的工作分析，這個工作分析可以涵蓋面談的目的、所需準備工作、時間安排等多方面的內容。從而增強績效面談工作的條理性；其次，做績效面談工作的人員需要具備一定的專業性，專業性的來源可以是培訓或其他途徑，這樣就可以避免案例中趙經理不深入核心問題、只談下屬的缺點不談優點、不給下屬說話的機會等問題；最後，績效面談工作的效果需要一定的評估機制，面談者能否有效傳達績效評估的結果，能否將被評估者的情況予以正確的反饋，能否給予被評估者適當的指導等，這樣給予面談者一定的壓力，同時也是正向的引導，從而促進其將面談工作做得更好。
