歷史背景
1957年， 美國化學公司Du Pont的M.R.Walker與Rand通用電子計算機公司的J.E.Kelly為了協調公司內部不同業務部門的工作，共同研究出關鍵路線方法（簡記作CPM）.首次把這一方法用於一家化工廠的籌建，結果籌建工程提前兩個月完成.隨後又把這一方法用於工廠的維修，結果使停工時間縮短了47個小時，當年就取得節約資金達百萬元的可觀效益。
1958年， 美國海軍武器規劃局特別規劃室研製含約3000項工作任務的北極星飛彈潛艇計畫，參與的廠商達11000多家.為了有條不紊地實施如此複雜的工作，特別規劃室 領導人W.Fazar積極支持與推廣由專門小組創建的 計畫評審技術（簡記作PERT）.結果研製計畫提前兩個月完成，取得了極大的成功。
CPM在民用企業與PERT在軍事工業中的顯著成效，自然引起了普遍的重視.在很短的時間內，CPM與PERT就被套用於工業、農業、國防與科研等等複雜的計畫管理工作中，隨後又推廣到世界各國.在套用推廣CPM與PERT的過程中，又派生出多種各具特點，各有側重的類似方法.但是 萬變不離其宗，各種有所不同的方法，其基本原理都源於CPM與PERT。
CPM與PERT兩種方法實質上大同小異，因此，人們把CPM與PERT及其他類似方法統稱為 網路計畫技術，簡稱為網路技術或網路方法，簡記為統籌法。
1962年，我國科學家 錢學森首先將網路計畫技術引進國內。1963年，在研究國防科研系統SI屯子計算機的過程中，採用了網路計畫技術，使研製任務提前完成.計算機的性能穩定可靠，隨後，經過我國 數學家 華羅庚對網路計畫技術的大力推廣，終於使這一科學的管理技術在 中國生根發芽，開花結果，鑒於這類方法共同具有“統籌兼顧、合理安排”的特點，我們又把它們稱為統籌法，網路圖也稱統籌圖，本節主要講述統籌法的基本思想。
基本思想
通過對例7.2.1的分析，來了解統籌法的基本思想。
[例7.2.1] 設表7.2.1是某部件生產計畫中有關項目的明細表。
表7.2.1
項目 工期（天） 代號
設計鍛模 10 A
製造鍛模 15 B
生產鍛模 10 C
製造木模 25 D
生產鑄件 15 E
設計工裝 20 F
製造工裝 40 G
作出該部件的生產計畫流程圖並加以分析，再提出使完工期縮短的改進措施。
分析 本例可稱為“生產過程的最佳化問題”，衡量的 數量指標是“完成工程的時間”越短越好.鑒於工廠生產的實際情況，可知明細表中所列各項目的先後順序關係不允許變動，也不可能對任一項目進行分解.例如，依照工藝過程，必須先製造木模，才能去生產鑄件，這樣就可得到圖7.2.1所示的生產計畫流程的一個方案。
表從圖7.2.1中可見，A、D、F三個項目同時開工，隨後分成三條支路.先考察上、中、下三條支路上各項目總共所費的時間，具體地說，有
上支路 10+15+10=35
中支部 25+15=40
下支部 20+40=60
比較之，可見F與G兩個項目合成的下支部所花時間最長。該部件生產計畫的完工期實質上受F與G兩個項目工時的制約。
構想一下，即使A、B、C、D、E都如期完工，但是由於F、G還在進行中，先完工的人員與設備如不及時利用只能閒置起來，造成所謂“窩工”現象，這就是生產了浪費，要是有可能重新調配力量，適當地讓A、B、C、D或D、E慢點完工，同時力求F、G快點完工，那么就可能縮短工程的完工期.於是可以採取如下措施：把上支部或中支部上的資源（人員、設備等）適當抽調一部發到下支路上去，以加快完工期.當然，這裡已設被抽調的資源適用於下支部上的項目。例如，設計鍛模（A）的人也要會設計工裝（F）。從而可以去支援F。此外，從某項目上被抽調的資源數量必須適當，抽調過多，原項目的完工時間將大為延長，反過來又會影響完工期。
因此，時間最長的那條支路對於完工期起著關鍵的作用，所以被稱為關鍵路線。
可見統籌法基本思想，簡單地說就是：向關鍵路線要時間，向非關鍵路線要資源，以達到預期目標的最優。
主要內容
統籌法主要由互相關聯的三部分內容組成：
1、統籌圖概念及繪圖規劃；
2、統籌圖各參數的計算法；
3、統籌圖的調整與最佳化。由柳洪平創建。
