標準體系
潛人才張孝騫1、提出了“潛人才”社會評價的信息體系。認為“潛人才”的社會評價應該考慮其歷史信息和現實信息、外在信息和內在信息，通過遵循科學全面、注重實績和發展潛力的原則，獲取有關“潛人才”的全部、真實信息。
2、提出了建立“潛人才”評價的監督體系，以顯示公開、公正和公平，使之落在實處（不被偏見，如第一印象的僵化固定和先入為主的世俗成見所左右）。
有了以上兩個標準，還應注意考核人員素質的提高和被考核人員應衝出自慚形穢的束縛。
發現
潛人才湯飛凡一是被壓抑或被埋沒著的人才；
二是尚未被發現的人才；
三是極具人才潛質，大有希望成為人才或即將成為人才的人。
實際上，社會上對待人才還存在“馬太效應”現象。“馬太效應”一詞，來源於美國科學史家羅伯特·默頓。他用這樣一個名詞來概括一種社會現象——“對已有相當聲譽的科學家做出特殊科學貢獻給予的榮譽越來越多，而對那些還未出名的科學家則不肯承認他們的成績。”在對待人才上，則是對已經成名的顯人才，社會加給他們的榮譽、待遇、職位會越來越多，以至於忙於應酬，影響工作；而尚未成名的潛人才經過千辛萬苦創造的成果卻無人問津。不難看出，“馬太效應”現象實際上是對潛人才的抑制和扼殺，因此衝破“馬太效應”對人才成長的阻礙，用識才的慧眼，堅持唯才是舉，發現人才於未名時，支持人才於逆境時，是人才工作者義不容辭的責任。
激勵
潛人才何繼善院士（右起三）在國外用雙頻激電儀找到水啦按照現代人才管理學的概念，人才可分為“顯人才”和“潛人才”兩類。由此聯想到許多企業在人才使用上存在的觀念誤區。一談到人才，企業管理者大都承認人才的重要性，卻又常常抱怨人才短缺，尤其是缺乏既懂技術又懂管理的複合型人才，以及能夠促進企業重點項目研發的人才等等。實際上，我們身邊並不缺少人才，這些人有的是設備操作能手，有的是計算機專家，有的還是各級技能崗位上的行家裡手。之所以沒有被管理者看作人才，不是因為他們不勝任本職工作，最主要的還是因為名氣小。
一些企業的管理者，往往對“潛人才”和所謂的“小人物”缺少應有的關注。其實，“潛人才”較“顯人才”而言，可塑性更強，只是由於工作性質、崗位不同和環境限制，暫時沒被大家發現並挖掘出來而已。若管理者只以“名氣”為標準取人，只會埋沒前途原本不可限量的“潛人才”，嚴重挫傷一些正在成長的員工，尤其是青年員工的積極性和創造性。
事實上，“潛人才”需要的恰恰就是一點認可，一點鼓勵。如果給予他們一些關注，就會喚起那些無名員工的責任感和創造性，使他們為企業進一步發展更好地奉獻聰明才智。放眼古今中外，從中國唐代楊敬之的“生平不解藏人善，到處逢人說項斯”，到現代日本的“松下幸之助破格晉升山下俊彥”，都說明“潛人才”是管理者不應輕視的寶貴財富，十分值得企業去深挖。而要做到鑒玉識珠，關鍵是管理者要有寬闊的胸襟和不拘一格降人才的膽識。
毫無疑問，有名氣的顯人才和用著順手的人才能夠完成很多員工難以完成的重任，但僅此還很難實現企業的可持續發展。因此，發現和培養人才比占有人才更具有深遠意義。企業管理者只有樹立科學的人才觀，切實為各類“潛人才”在最佳培育期內營造一個適合其生長的良性土壤，才能鍛造出一支富有生命力的人才梯隊。
啟用
首先要樹立人才資源是第一資源的思想，把識別培養潛人才作為重要責任，強化識別培養潛人才是功勞，壓抑埋沒潛人才是罪過的意識，採取多種手段，堅決推倒壓抑和埋沒潛人才這堵“死牆”。
其次，要善於從平凡之中發現不平凡。《諸葛亮·將苑知·人性》中說道：“問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信。”這“七觀”，對我們發現和啟用潛人才，有很好的參考價值。我們要注意從一些細節上觀察其思想、修養、能力等，以確定其是否是潛人才。
第三，要在競爭中發現潛人才。通過競爭，讓潛人才脫穎而出。
第四，要重視實踐鍛鍊。積極探索多種方式和多種途徑，有計畫、有組織地引導和安排他們在實踐中經風雨、見世面，開闢多種渠道，讓他們在矛盾集中、環境艱苦的地方接受磨鍊，放手讓他們在實踐磨鍊中顯示自身的潛在才能。要辯證地看待他們在實踐中暴露出來的問題，看主流、看本質、看潛質、看發展，不能求全責備；尊重特點，包容個性，不能用固定的模子來衡量；容人之短，用人所長，允許失誤，為他們能力的發揮創造寬鬆的環境。
第五，要下大力氣加強培養。發現潛人才之後，就要想方設法為其發展提供更多的學習機會和施展才華的舞台，為他們創造早日脫穎而出的條件，縮短成才周期，使他們早日成為顯人才。
