法則簡介
梅考克法則：管理是一種嚴肅的愛
梅考克名言：讓員工心存感激
提出者：美國國際農機商用公司董事長西洛斯·梅考克
法則典故
鸕鶿罷工新來的鸕鶿很知足：只是幹了一點微不足道的工作，主人就對自己這么好，便下定了知恩必報的決心，一個個拚命地為主人工作。而那幾隻老鸕鶿因為老得不能出海了，主人便對它們冷淡起來，吃的住的都比新來的鸕鶿差遠了。日子一久，幾隻老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，另幾隻老鸕鶿乾脆被主人殺掉燉了湯。
一日，幾隻年輕的鸕鶿突然集體罷工，任憑漁夫如何驅趕，再也不肯下海捕魚。漁夫抱怨說：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著鮮嫩的小魚，住著舒適的窩棚，時不時還讓你們休息一天半天，你們不思回報，卻鬧起了情緒。怎么這么沒良心呀！”這時，一隻年輕的鸕鶿發話了：“主人呀，你對我們越好，我們越害怕。你想想，現在我們身強力壯，有吃有喝，但老了，還不落個老鸕鶿一樣的下場？！”
法則套用
梅考克法則梅考克是美國國際農機商用公司的大老闆。
梅考克經常為工人設身處地著想，在實際工作中，既堅持制度的嚴肅性，又不傷工人的感情。
有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。這一決定一發布，那老工人立刻火冒三丈。他委屈地說：“當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就把老子開除，真是一點情份兒也不講！”
梅考克平靜地對這個工人說：你知道不知道這是公司，是個有規範的地方……這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事，不能有一點例外。”
後來，梅考克了解到這個老工人的妻子去世了，留下了兩個孩子，一個跌殘了一條腿，一個因吃不到媽媽的奶水，正在飢餓中哭鬧。老工人是在極度痛苦中，借灑消悉，結果誤了上班。
聽了老工人這一悲慘訴說，梅考克為之震驚，他立即對他說：“我真糊塗，現在你什麼都不要想，趕緊回家去，料理你老婆的後事，照顧孩子們。你不是把我當成你的朋友嗎？所以你放寬心，我不會讓你走上絕路的。”說著，從包里掏出了一疊鈔票塞到他手裡。
聽了老闆這番安慰，老工人轉悲為喜地說：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”
“你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問。
“不，我不希望你為我破壞了規矩。”
“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的。”事後，這個老工人被安排到梅考克的一家牧場當管家。
梅考克處理工作從不感情用事。1941年底，有幾個同他工作多年的工人，在公司遇到困難時背離了他，10多年之後，公司好起來了，這幾個人又找上門來。梅考克欣然地接受他們。老闆不念舊惡出乎他們的意料，幾個人不勝感激。從此後，他們同老闆一道，為國際農機商用公司的強盛同舟共濟，迎來了公司一個又一個輝煌的成就。
法則案例
梅考克法則-農用機械產品收割機的發明和推廣者就是被人們稱為“企業界全才”的西洛斯·梅考克，他不僅有發明的天才，經營企業的才能，更懂得市場的行銷術。
美國國際農機公司創始人梅考克在年輕時就表現出他在農業機械方面的才華。據說在他15歲時，就發明了一把與眾不同的鐮刀，割起麥子來又快又省力。
1831年，他發明了第一部收割機，可是，經過6年時間的改進，性能雖已達到要求，銷路卻一直未打開。
產品的銷路，往往取決於消費者的心理趨向。當時一般農民根本不了解“農業機械化”這一名詞的含義，認為憑勞力耕作，已足可溫飽，何必用機器？
在這一排斥心理的阻撓下，梅考克雖然花費了很大的精力和財力推銷他的收割機，仍然不受農民的歡迎。經過10年的奮鬥努力，所有的資本都賠光了，還拖了一屁股的債，收割機的銷路依舊沒有起色。他把父親留下的家產統統賣掉，維持工廠的開銷。家人勸他及時放棄，但他堅信，農業機械的好日子很快就要來臨。
他的預言不久就實現了。1842年，他的收割機賣出了7部之多，這是十多年來破紀錄的數字。可是，當銷路逐漸增加時，卻出現了新的打擊。據用戶的反映，收割機的品質並不如梅考克想像的那么好，在使用中，經常會發生機件斷裂的事情。梅考克一聽到這個訊息，心裡就慌了。在他債務累累的時候，也沒有像現在這樣著急。因為銷路不好，總有一天可以打開，可是，產品的品質不好，一切的推廣努力部等於白費了。而且在這種情形下萎縮下去市場，再想好起來就很不容易了。
於是，他果斷地採取了兩個補救措施：立即著手改進品質並實施保證制度。
第一項措施是一勞永逸之計，也可說是治本的辦法。第二項措施則是對顧客的補償，不讓他們有怨言。所謂“保證制度”，就是機器在一定年限內損壞，將按其損壞程度賠償損失，或退還全部貨款。
這看來好像是很簡單的措施，實際上卻需要很大的魄力來決定。尤其是第二項的損失賠償辦法，既費錢又容易引起糾紛，意外的損壞和人為的損壞往往糾纏不清，所以很少有人敢採用。
當梅考克決定採用時，受到了工廠里的高級人員的反對，大夥勸他要慎重考慮。梅考克覺得：目前市場上的農業機械競爭如此劇烈，不用這個辦法，他們的收割機市場很可能會整個崩潰。寧願目前多損失一點，將來一定有機會賺回來。也正因為他及時地採取了補救措施，維持了收割機的銷售量。
面對衣機製造業如雨後春筍般的興起，市場競爭愈來愈激烈，若沒有“出奇制勝”的辦法，是很難擴展業務的。7年後，梅考克採用了新銷售辦法——分期付款，這一方法使他每年的銷售量高達2000台。現在聽起來，這一辦法已是家常便飯，在當時的各行各業當中，還沒有一個老闆有此魄力。因為這一辦法說起來簡單，實施起來卻牽涉很廣，如物價波動、材料漲價等等，都是影響公司前途的大事。我們不能不佩服梅考克的魄力。
在“分期付款”獲得成功後，梅考克又推出了“麥子換機器”的辦法。因為分期付款方式雖好，但對那些專靠農產品收入的農民並不完全適用，他們在收穫之前，往往無力支付到期的機器貸款。根據這一情況，梅考克想出了這個“麥子換機器”的辦法。
這個辦法的特點是：農民可以先把機器拿去用，等麥子收割後，再用麥子還債。這一便利農民的辦法，立即受到熱烈的歡迎，因而也加速了農業機械化的速度。
美國內戰爆發後，大批人力湧向戰場，農機的需要量大量增加，梅考克又想出了“沒有錢，先用機”的辦法，使農機的發展進入高潮。
梅考克法則-老闆為員工洗腳還有一件小事也極能體現梅考克是個極端重感情的人。
有一次，幾個工作多年的工人，在他債務累累的那段時間離開了他，等到他業務好起來之後，這幾個人又想回來，但又不好意思去找梅考克。當他知道這件事後，馬上就同意了。認為十幾年前的事情根本就沒有必要掛在心上，況且當時公司負債累累，幾個月發不出去工資，工人另謀出路也是人之常情，那幾位工人回到公司之後，努力工作，有的還為公司出了不少主意。梅考克憑著他的聰明才幹，使他的公司在美國農機市場中始終處於第一
位的位置，為農業機械化的發展作出了貢獻。
法則簡評
從這個故事中應該看到，鸕鶿從最初希望“有吃有喝”，到企盼“年邁體弱時也有小魚吃”，這些要求都是合情合理的。倘若企業人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導致“鸕鶿”罷工，從而使企業蒙受更大損失。其實，看一個企業，不只是看其對年輕員工的態度，更要看其對待老年員工的態度。
法則技巧
梅考克法則-注重與員工交流管理者都希望自己的員工拚命地工作，為組織創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往並不奏效，甚至適得其反。
一、為員工安排的職務必須與其性格相匹配
每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜而被動，另一些人則進取而活躍；一些人相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決於環境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程式化工作的傳統型員工適宜乾會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。
二、為每個員工設定具體而恰當的目標
有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標之後進一步提高他們的目標。
提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。
三、對完成了既定目標的員工進行獎勵
梅考克法則-集體討論馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今後就會更加努力地重複這種行為。這稱為行為強化。對於一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到了20分鐘，管理者就應當對此進行讚賞，以強化他的進步行為。
管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的秘密程度，把員工每月的工資、獎金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。
四、針對不同的員工進行不同的獎勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其他需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許並不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A別業務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
五、獎勵機制一定要公平
員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業後就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，並且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之後發現另一個和你同時畢業、與你的年齡、學歷相當的同事的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能會感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對於一個大學畢業生來說，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在於你覺得不公平。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。
