效績管理

績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上,通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在於通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質,以達到改善公司績效的效果。

簡述

績效(performance management)就是企業的結果,是企業創造的總合。 簡單地說就是利潤。績效管理就是利潤的管理。每一個人企業家其實都在做績效管理,只是他們沒有使用績效管理的工具。績效有的時候沒有用方法沒有用知識,然後可能我們的績效會慢,不夠最大化。如果我們利用知識和方法解決管理,就會非常快的得到我們想要的結果。企業管理的系統= 制度+表格 。系統告訴我們如何通過制度范規我們的行為,通過表格按部就班。

績效管理的意義

1 清晰企業想要的結果。[制定明確的目標]
2 凝聚員工目標和公司目標。[推動(找出方法)與計畫]
3 在過程中學習成長修正進步。[評估與檢討]
4 創造共同的價值。[激勵與處罰](投資者,員工,公司競爭力)

常見績效管理工具

MBO目標管理
BSC平衡計分卡
KPI關鍵業績指標
360度 績效考核

績效管理過程

設定目標

把團隊把部門把員工所有的人設為核心,在企業里只要有人,首先第一步就要量化他們的效績目標,把指標量化。

找到完成目標的措施和方法

(包括時間計畫表)

評估和檢查

評估檢查效果達到了哪一步,我們是否運用我們的方法達到了我們的目標。必須去檢查落石評估,每一天,每周,每季度都需要改動。
1 如果達到了 加油固化 獎勵,激勵
2 如果沒做好 改進 之後循環反覆
以上需要從每個部門入手
如財務部:
1 降低成本 100-80 萬 80萬就是目標
2 怎么去控制成本,怎么樣把100萬變成80萬,用什麼樣的手段,同時需要一套方法。
3 什麼時候才能知道呢?不能等到年底,必須要在每個月評估他,每周去評估他,評估他檢討他做到了沒有?他的80萬要分解到每個月,每周。要在每周都去看他是否按照這個方法去做的?是不是按照這個方法去推動的。
4 如果他做到了要獎勵他,如果沒有做到就把他的利益和相對沒有做到的責任結合起來。
財務總監如此,指標分解到每個人身上,每個人身上都是同樣的4步,把指標量化。
所以企業的每一個員工都必須要進行績效管理,也就是要進行效績飛輪的管理,同時全員進行。
績效飛輪就是工具,它不局限於 生產行業,服務行業還是行銷市場等等等等。關鍵在於你把這工具拿去使用以後,就會在你的團隊產生效果。

績效管理的典型模式

通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究,我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。

(一)德能勤績式

“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史,曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍採用,目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。
“德能勤績”式除了上述典型特徵外,往往還具備如下特點:
很多企業是初始嘗試績效管理,績效管理的重點往往放在績效考核上;
沒有部門考核的概念,對部門負責人的考核等同對部門的考核,沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分;
考核內容更像是對工作要求的說明,這些內容一般來源於公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等;
績效考核指標比較簡單粗放,大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位,缺少關鍵業績考核指標;
績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。
對於剛剛起步發展的企業,通常基礎管理水平不是很高,績效管理工作沒有太多經驗,在這種情況下,“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平,增強員工責任意識,督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理,對組織和個人績效提升作用有限,雖然表面上看來易於操作,其實績效考核過程隨意性很大。企業發展後,隨著公司基礎管理水平的提高,公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求,“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。

(二)檢查評比式

國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的,採用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高,公司決策領導對績效管理工作比較重視,績效管理已經進行了初步的探索實踐,已經積累了一些經驗教訓,但對績效管理的認識在某些方面還存在問題,績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮,績效管理戰略導向作用不能得到實現。“檢查評比”式典型特徵是:按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準,考核項目眾多,單項指標所占權重很小;評價標準多為扣分項,很少有加分項;考核項目眾多,考核信息來源是個重要問題,除非個別定量指標外,絕大多數考核指標信息來自抽查檢查;大多數情況下,公司組成考察組,對下屬單位逐一進行監督檢查,頗有檢查評比的味道,不能體現對關鍵業績方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的,通過定期不定期的檢查考核,員工會感受到壓力,自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做,對提高業務能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核,有兩個重大缺陷:一是績效考核結果沒有效度,也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的,績效水平低的不一定考核結果差,這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現;二是由於考核項目眾多,缺乏重點,實現不了績效管理的導向作用,員工會感到沒有發展目標和方向,缺乏成就感。

(三)共同參與式

“共同參與”式績效管理對提高工作質量,對團隊精神的養成是有積極作用的,可以維繫組織穩定的協作關係,約束個人的不良行為,督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標,團隊協作為主要特徵的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用範圍,如果採用不當會帶來嚴重負面效果,主要表現在:
第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息,一般被考核者根據自己的印象就能打分,考核隨意性較大,人情分現象嚴重,容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”;
第二、在自我評價占有太大的份量的情況下,由人的本性決定,在涉及個人利益關係的情況下,個人對自己的評價不可能公正客觀,“吃虧”的往往是“實在”人;
第三、這種評價一般與薪酬聯繫不太緊密,薪酬的激勵作用有限;
第四、表面和諧氛圍,實則是對創新能力的扼殺,這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是,最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織,要么被組織同化不再富有創造力。

(四)自我管理式

“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式,這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持Y理論:認為員工視工作如休息、娛樂一般自然;如果員工對某些工作做出承諾,他們會進行自我指導和自我控制,以完成任務;一般而言,每個人不僅能夠承擔責任,而且會主動尋求承擔責任;絕大多數人都具備做出正確決策的能力,而不僅僅管理者才具備這一能力。
“自我管理”式顯著特徵是:通過制定激勵性的目標,讓員工自己為目標的達成負責;上級賦予下屬足夠的權利,一般很少干預下屬的工作;很少進行過程控制考核,大都注重最終結果;崇尚“能者多勞”的思想,充分重視對人的激勵作用,績效考核結果除了與薪酬掛鈎外,績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績效管理激勵效應較強,能充分調動人的主動積極性,能激發有關人員盡最大努力去完成目標,對提高公司效益是有好處的,但這種模式應注意適用條件,如果適用條件不具備,可能會發生嚴重的問題和後果,不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點:
第一,由於“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設,在中國社會目前發展水平情況下,如果缺乏有效監督檢查,期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差,不能有效約束自己,如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標;
第二,“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節,對目標達成情況不能及時監控,不能及時發現隱患和危險,等發現問題時可能已經太遲,沒有挽回餘地了,因此可能會給組織帶來較大損失;
第三,績效輔導實施環節工作比較薄弱,上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導,也不能及時給與下屬資源上的支持,因此績效管理提升空間有限;
第四,被考核者通常小集體意識嚴重,不能站在公司全局角度看問題,被考核者績效目標與組織目標往往不一致,不能保證公司戰略發展目標的實現。

分解過程

如何制定明確的效績目標

1953 美國的耶魯大學做過一次調研,針對人你想成功嗎?
調查結果:所有人都渴望成功。就像心理學家佛羅伊德說:動物有求生存的本能,但人有求成功的本能。
怎樣衡量成功?
一個人很有錢是不是成功?有地位是不是成功?名譽是不是成功?
以上3點都不是成功,那么什麼是成功?
個人的成功=實現有價值的目標。
成功不是用別人的標準來衡量,成功是自己有沒有在生命的旅程當中,設定目標然後去達成這個目標。
企業的成功=實現利潤
達到了目標就是成功,沒有達到就沒有成功
但美國行業組織做過的調研結果實際上97%的人認為他們很難實現目標,最後成功的企業只有3%。
通過分析97%的人出現一個問題
夢想-------溝--------成功(夢想的對面)
在夢想和成功的中間沒有找到方法(實現目標的方法)
1 是否明確
2 是否量化評估? 之間有多遠?
3 是否有挑戰性 (你的目標是沒有達成的)
4 是否合理的
5 有沒有時間限制
目標有遠期的,中期的,近期的。必須把它分解開來,不能說今天你有1萬明天就想要1億。

實現目標的四個關鍵點

一 責任者 必須要明確清晰的是誰要完成目標必須要量化,每個人都必須要責任明確。
二 數字量化 知道成功與夢想間的溝到底有多長,企業的一切都是數字不是語文。如房租,契約,工資,開銷。
企業的每天所面臨數子 10(銷售量)-8(成本)=2(淨利潤)
企業的管理
1 想盡一切辦法把10變成12提升銷售
2 把8變成7
最終結果利潤提升為5,要把效績最大化
三 分解細化
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的,通過定期不定期的檢查考核,員工會感受到壓力,自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做,對提高業務能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核,有兩個重大缺陷:一是績效考核結果沒有效度,也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的,績效水平低的不一定考核結果差,這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現;二是由於考核項目眾多,缺乏重點,實現不了績效管理的導向作用,員工會感到沒有發展目標和方向,缺乏成就感。
(三) 共同參與式
“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式,這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論:認為員工視工作如休息、娛樂一般自然;如果員工對某些工作做出承諾,他們會進行自我指導和自我控制,以完成任務;一般而言,每個人不僅能夠承擔責任,而且會主動尋求承擔責任;絕大多數人都具備做出正確決策的能力,而不僅僅管理者才具備這一能力。
“自我管理”式顯著特徵是:通過制定激勵性的目標,讓員工自己為目標的達成負責;上級賦予下屬足夠的權利,一般很少干預下屬的工作;很少進行過程控制考核,大都注重最終結果;崇尚“能者多勞”的思想,充分重視對人的激勵作用,績效考核結果除了與薪酬掛鈎外,績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績效管理激勵效應較強,能充分調動人的主動積極性,能激發有關人員盡最大努力去完成目標,對提高公司效益是有好處的,但這種模式應注意適用條件,如果適用條件不具備,可能會發生嚴重的問題和後果,不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點:
第一,由於“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設,在中國社會目前發展水平情況下,如果缺乏有效監督檢查,期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差,不能有效約束自己,如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標;
第二,“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節,對目標達成情況不能及時監控,不能及時發現隱患和危險,等發現問題時可能已經太遲,沒有挽回餘地了,因此可能會給組織帶來較大損失;
第三,績效輔導實施環節工作比較薄弱,上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導,也不能及時給與下屬資源上的支持,因此績效管理提升空間有限;
第四,被考核者通常小集體意識嚴重,不能站在公司全局角度看問題,被考核者績效目標與組織目標往往不一致,不能保證公司戰略發展目標的實現。
比如在12月31日達到5個億,那么接下來你在9月份達到多少?7月,6月,5月……
以結果為導向反推出我的行動計畫
四 時間節點
你用什麼時間達到什麼樣的目標?
也就是說誰做什麼事,在什麼期間完成什麼任務,分解目標最終結果是什麼 一步步數字量化。
以上模式是工具不是針對什麼人,所有人都必須完成這個指標。
千斤重擔萬人挑,人人頭上有指標。
如果公司的效績是1000萬 那么就要分解到所有部門,再從部門分解到個人。
沒有績效=無效
所胡的績效都是根據每個人到每個環節,都要做績效量化。
提升收入,控制成本。
一 互動要溝通:
怎樣讓大家從一個方向同心協力,從上至下,從下至上的目標,要尊重員工他們所處的環境,同時在所有的目標上一定要增加利益共享。
二 設定目標時要考慮 利益共享
領導在讓員工實現目標的時候一定要考慮到,他為什麼要實現目標,他實現目標以後對他有什麼好處。
績效管理不是犧牲員工的利益而滿足團隊的績效,而是讓員工提升他們的積極性,然後開發他們的潛能,去達到一個共同目標,讓價值最大化共同分享。
三 設定目標時要考慮 處罰措施
四 部門目標層層分解

數字量化

績效管理就是利潤管理
時間節點要非常清晰 利潤導向數字說話
責任到人,獎罰到位
獎勵要看得見摸得著
目標要讓員工認同而且願意接受,願意去怒力,願意去負責,要員工要發自內心。
績效目標設定的涵蓋範圍
1 財務指標
所有企業的一切目標在財務上的數子顯現出來
財務的數字,反映了效績的整個狀況
財務的指標包括
a 銷售收入
b 回收款
c 人均銷售額
d 成本
e 利潤
f 應收賬款
應收款=陰間收款
g 庫存
財務關鍵績效指標細分 到每個月 每周 每天 每個員工
層層分解責任到人
財務總監 CFO
行銷總監
人力資源副總
信息官 信息情報分析官
2 客戶指標:
a 新客戶開發率
b 客戶流失率
c 客戶滿意度
d 客戶投拆率
e 客戶重複購買率
f 大客戶的管理
3 管理和流程指標
4 產品指標
所以先從時間分解,任務量化分解,然後團隊到個人分解到每一個數字
企業家的使命不僅是為社會創造財富,更要傳播成功經驗,幫助更多企業發展壯大。
企業贏利了才有經濟發展,經濟發展了才有國家強盛。國家強盛了才有民族振興!

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