六個標準差

六標準差,又稱六西格瑪或6 sigma,是一套商業管理戰略,最初於1986年由摩托羅拉創立。[1][2]後來由於傑克·韋爾奇(Jack Welch,時任GE執行長)的推廣讓六西格瑪於1995年成為通用電氣的核心管理思想[3],今天廣泛套用於很多行業中。 六西格瑪是通過確定、消除引起殘疵的流程來提高產品質量,降低生產中和商業流程中的變化程度[4],利用了一套質量管理方法,包括統計方法,創建了組織內人員的一種特殊架構(“黑帶”、“綠帶”等等)[4]。每個六西格瑪項目都是根據具體的步驟,完成具體的財務目標實現的[4]。 六西格瑪這個名字來自於生產方面的方法,特別是生產中的統計模型過程。生產流程可用西格瑪來計算,可計算產品中無缺陷產品的百分比。六個西格瑪是指生產的產品中,有99.99966%的產品是沒有質量問題的(每一百萬中有3.4個有缺陷)。摩托羅拉制定了一套六西格瑪的目標,針對於所有生產流程,也可指管理和工程實踐中達到目標的一種手段。

六個標準差(Six Sigma),意即實際上消除企業在每一項產品、製程、以及互動方面的誤差,以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度,並減少「不良品質成本」(Cost of Poor Quality)、縮短交期(Cycle Time Reduction)、增進顧客滿意度的管理過程和企業衡量。摩托羅拉公司在80年代後期到90年代中期,首先推動「六個標準差」行動。基本上,「六個標準差」採取預防導向的問題解決法、強調主動性的行為、基於資料而做決定、採取長程的規劃、將人力視為資產而非成本,並且強調團隊的授權與標竿學習。實施「六個標準差」的公司,能夠一致地將產程的誤差率控制在百萬分之三點四以下,成為接近完美品質的標準。「六個標準差」的實施,第一步為成立小組,再由小組負責以六個標準差品質水準為目標的計畫。每一小組須遵循「M-A-I-C」的四個步驟:M即「評量」(Measure),A即「分析」(Analyse),I即「改善」(Improve),C即「控制」(Control)。此外,為了推動「六個標準差」,還需要設計「戰士層級」(Warrior Class),使員工接受「六個標準差」所要求的統計訓練,通常這些層級以空手道的技能高低來命名,以奇異公司為例,包括:黑帶高手(Master Black Belts)、黑帶(Black Belts)、綠帶(Green Belts)等。

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