概述
企業經營戰略長期以來，管理學家們對企業經營戰略的看法並不一致。20世紀50年代，企業經營戰略包括三個方面：企業宗旨、企業目標、實現目標的行動方案。
近年來，管理學家們對企業經營戰略的理解漸趨一致，密執安大學的奎因在《變革的戰略》（1980）中指出，企業戰略是一種計畫，用以整合組織的主要目標、政策與活動次序。巴尼和格里勞在《組織管理：戰略、結構、行動》（1992）中認為，企業經營戰略不過是一個實現企業宗旨的詳盡計畫。
因素
企業經營戰略包括目標和方法兩個因素。企業在追求長遠目標時，因應其環境的挑戰所採取的方式或反應。一個戰略管理者有四個主要任務：制定目標、規劃達到目標的行動方案、推行戰略，將方案付諸實行、獲得反饋資訊去監察行動進展，進行戰略性控制。
層次
（1）總體戰略主要用在多元化的企業里，是企業的長遠發展方向，用以決定企業所要經營的產品或服務範疇，以及企業資源的分配和整合。總體戰略為長期戰略或巨觀戰略，其內容通常較為概括。
（2）事業戰略主要用以整合事業單位的功能，使各事業單位在配合總體戰略的同時，亦能發揮獨特的競爭優勢。在單一產品的企業里，事業戰略即等於總體戰略。事業戰略一般是中期性的，即是3——5年的規劃。
（3）職能戰略主要用以整合各職能單位內的活動，比如研發、財務、生產、行銷、人力資源，使其發揮最大的效力，以協助事業戰略達成企業的總體戰略。職能戰略是短期性的，一般是指1年內的計畫，計畫內容具體而清晰。
類型
發展戰略
企業發展戰略主要分以下三種：成長戰略、維持戰略、收縮戰略。
1．成長戰略。成長戰略是一種有關企業發展和擴張的戰略，所強調的重要內容是創新（產品創新、組織形式與管理創新）、風險承擔以及新市場的開發等等。
第一，從產品開發的角度來看，成長戰略可以分為集中式成長戰略、縱向整合式成長戰略和多元化成長戰略。
（1）集中式成長戰略。即在原有產品基礎上，集中發展成為系列產品，或開發與原產品相關聯的產品系列（產品家族）。
（2）縱向整合式成長戰略。即向原企業產品的上游產業或下游產業發展，形成一個產品鏈條。如飼料生產廠家可以發展養殖、食品加工和銷售，甚至餐飲，正大集團就是成功運用了這種成長戰略。
（3）多元化成長戰略。即企業在原產品或產業的基礎上，向其他不相關或不密切相關的產品和產業發展，形成通常所說的“多角化經營”格局。
第二，從資源利用方式不同的角度來看，成長戰略又可以分為內部成長型戰略、外部成長型戰略。
（1）內部成長型戰略（積累式），即通過整合和利用組織擁有的所有資源來強化組織優勢的一種戰略，它所注重的是自身力量的積累、增強和擴張。
（2）外部成長型戰略（重組式），即試圖通過兼併、聯合、收購等方式來擴展企業資源，強化其市場地位，該戰略又可稱為重組戰略。兼併，即一家企業收買另一家企業，被收買企業的法人主體被撤銷，整體併入收買企業；聯合，即兩家以上的企業合併在一起，組成新的企業，原企業法人主體撤銷，全部併入新的企業；收購。即一家企業對另一家企業的股權進行收買，直至達到控股，從而控制被收購企業。這既可以通過股市對上市公司進行收購，也可以通過接觸和說服大股東出讓股權從而控制非上市公司。
2．穩定戰略或集中戰略。這是當市場相對穩定，且被幾家競爭企業分割經營時，處於其間的企業所常常選擇的戰略。採取這種戰略的企業，經營目標不再是高速發展，而是維護已有的市場地盤，儘可能大地獲取收益和投資回報。常用方法包括：培養客戶的忠誠感、維護名牌的知名度、開發產品的獨特功能、挖掘潛在的顧客等等，為此，企業關注的重點就是：各級各類崗位的工作責任、維持已經擁有的工作人員和工作技能即掌握相關工作技能的勞動力隊伍的穩定。
3．收縮戰略或者精簡戰略。企業通常在產品進入衰退期或因經營環境變化而陷入危機時採用這種戰略。常見方法包括：（1）轉向，即放棄當前經營的產品產業而轉入其他經營領域；（2）轉移，即把已呈頹勢的產品產業轉移到其他發展相對落後的地區，本地的“瘦狗產品”可能在其他地方就成了“明星產品”；（3）破產，通過清算破產徹底退出某一產品或產業的經營，避免進一步損失；（4）移交，即通過兼併、合資、託管、租賃等方式，將企業的經營管理權交給其他企業，依靠他人走出困境。
競爭戰略
所謂競爭戰略，是有關企業如何在既定的領域中獲得並維持自身優勢，戰勝競爭對手的一種戰略。
1．創新戰略。創新戰略是以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰略，採取這種戰略企業的經營目標是：充當產品市場上的領袖，縮短產品由設計到投放市場的時間。為此，往往強調產品創新、風險承擔，強調通過靈活的工作方式滿足客戶的個性化需要。這種企業，不是很重視內部的職位等級結構，以及相對穩定的工作評價等。
2．成本領袖戰略。成本領袖戰略是在產品質量大體相同的情況下，企業通過降低生產成本，以低於競爭對手的價格向客戶提供產品的一種競爭戰略。採取這種戰略的企業的經營目標是：用較低的成本去做較多的事情。為此，企業非常重視提高生產效率，重視工作崗位的穩定性，重視員工良好的技能素質和操作水平。
3．客戶中心戰略。客戶中心戰略是以提高客戶服務質量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優勢的一種競爭戰略。採取這種戰略的企業的經營目標是：贏得更多顧客的肯定和忠誠，為此，它希望員工不僅能夠很好地滿足客戶所提出來的需要，同時還能夠幫助客戶發現並且設法去滿足客戶一些他們自己尚未明晰的潛在需要。
4.市場焦點戰略。這種經營戰略是指企業集中精力於某一個較小較窄的市場區隔中進行生產經營，努力使自己在這一市場縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。這一戰略主要是通過巧妙地避開競爭而求得生存和發展。
企業文化戰略
1、企業文化。企業文化作為企業特定的精神財富，具體包含企業生產經營中通行的價值觀、道德情感、生活信念、審美情趣、思想作風、智慧特徵、思維方式、奮鬥精神等；就其功能來說，則是以人為本，從心理、精神的規律出發，通過統一思想意志，改善精神面貌等來激發員工的潛能和創造力，協調和規範企業內部人與人、人與物，以及企業與外部環境之間關係，以發展自我的一種軟約束、軟管理方法。
2、企業文化的類型。
第一，奎因認為，企業文化可以分成四大類：(1)發展式企業文化。特點是強調創新和成長，組織結構較鬆散，運作上比較靈活。(2)市場式企業文化。特點是強調工作導向和目標的實現，重視按時完成各項生產經營目標。(3)家庭式企業文化。特點是強調企業內部的人際關係，企業像一個大家庭，員工像一個大家庭里的成員，彼此間相互幫助和相互關照，最受重視的價值是忠誠和傳統。(4)官僚式企業文化。特點是強調企業內部的規章制度，凡事皆有章可循，重視企業的結構、層次和職權，注重企業的穩定性和持久性。
第二，美國著名諮詢公司海葉集團公司將企業文化劃分為職能型文化、流程型、時間型和網路型四種企業文化以及四種相應的組織形式。
職能型文化。其內涵是：（1）工作職位和工作內容依據職能、等級性線條而組織起來，組織的管理層級分明，權力和責任的鏈條清晰，決策職能和執行職能被嚴格區分開來。（2）強調個人的專業化和工作秩序，在這種組織中的成功人士是那些專業技術人員，他們能夠很好地自我約束，注重紀律、保障和命令，對專業、保障性以及秩序看得比較重。（3）強調工作和人員隊伍的穩定，員工從進入勞動力市場到退休一直在同一家公司或至少是同一行業中工作也是一件很平常的事情。(4)非常重視長期規劃，往前看10年或20年然後據此決定企業的前進方向是一件很合情理的事，絕對不會被看成是一種無稽之談，因為身處企業之中的員工對於企業的經營領域非常清楚，對相對處於被動地位的客戶也比較清楚和了解，同時由於在同一地域或行業中的競爭者數目一般都很有限。（5）重視積累、重視規模，基於經營模式和市場的穩定性，組織的績效往往主要取決於企業的積聚、規模，以及高度可靠的生產率。
流程型文化。流程型文化是一種以履行對於客戶的責任為中心，強調通過持續不斷地改進產品或服務質量實現顧客滿足度最大化的企業文化。其具體內容是：（1）把顧客的滿意度放在首位，而其他一切都不過是滿足顧客需要的手段；（2）通過決策把供應商、執行流程的團隊與顧客聯繫在一起，按照貼近顧客的原則進行職能組合與重新整合；（3）強調團隊合作，推崇團隊工作的方式；（4）強調以客戶的滿意程度作為衡量員工工作績效的重要尺度。
時間型文化。時間型文化是一種強調以大大縮短生產周期和創新新產品和服務來贏得競爭優勢的企業文化。其內容是：（1）把靈活性、活躍性放在首位，其次是技術和客戶的需要，最後才是可靠性和質量。（2）推崇偏平組織形式，主張限制管理層級的數量，鼓勵員工發展跨職能的多方面專業技能和素質，越來越多地利用跨職能方案和項目工作小組這樣一些組織形式來完成工作。（3）以經濟附加價值以及新產品或服務的市場競爭地位等來衡量組織績效。在許多情況下，這種組織常常還能比客戶提前很長時間確定出哪些技術套用、新的機會以及新的產品能夠創造出新的市場以及成為新的價值源泉。
網路型文化。網路型文化是與流程型、時間型文化並存在的企業文化形式，存在於20世紀90年代初，伴隨著變革出現的所謂“虛擬型組織”即網路型組織之中。其內容包括：（1）首先強調的是靈活性和活躍性，其次是對客戶需要的反應敏感性、技術，最後是可靠性。（2）將一群具有高度有效性和出眾能力的人組織在一起，然後賦予他們行動的自由，從而創造出一種類似於2+2=5這樣的情境來。（2）強調得不是與組織結構相適應，而是有效地共同完成工作，在這裡，人們在完成特定的計畫或者項目上的角色都視具體情況而定，角色的目的在於完成計畫中的某一方面內容。（3）掌握關鍵能力者是最有力量的，而這種力量則來自於人和組織之間的夥伴關係和戰略聯盟，即大家要認可他，支持他。（4）組織所關注的是在一定的時限內通過團隊的合作性努力，以及靈活和富有創造性的工作方式快速地取得成功。
