來源
人力資源成熟度模型由美國國防部、美國海軍出資，卡耐基·梅隆大學會同IBM等多家企業和科研機構共同開發。於2001年9月推出的系統工程和軟體工程的集成成熟度模型，也是業界流行的工程實施和管理方法，其開發目標是通過不斷完善人力資源管理體系，逐步提高企業人力資源價值（能力）水平，以保證企業的持續發展。
演變
2001年12月，SEI（美國卡耐基·梅隆的軟體工程研究所）正式發布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，與原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更廣，復蓋軟體工程、系統工程、集成產品開發和系統採購。該模型提供連續模型和階段模型這兩種表示方法，組織根據自己的過程改進需求可以自由選擇合適的表示方法。
等級
人力資源卡耐基·梅隆大學將企業人力資源管理水平劃分為五個等級（階段）。分別是：
1、初級層（InitianLevel）典型特徵：工作方式不一致、職責缺位、工作混亂、員工情感偏離。
2、可管理層（ManagedLevel）典型特徵：工作超負荷、工作環境複雜、業績目標不明、執行反饋信息不清、相關知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。
3、可定義層（DefinedLevel）雖然存有一定的人力資源管理實踐，但缺少不同部門間的一致性和協同性。組織缺少實施人力資源標準化管理的契機，因為人力資源能力所依據的公共知識和技能在這一階段還未識別出來。
4、可預測層（PredicatableLevel）組織對其人力資源能力架構所產生的效能進行探索，並有能力對其進行量化管理。當組織具備對績效過程定量分解和控制的能力時，則自然就具備了足夠的知識對組織流程進行持續改善。
5、最最佳化層（OptimizingLevel）。經過第四層之後，組織已具備足夠的知識做持續提高，這是整個組織都聚焦於組織流程的持續改進和提高。這些提高具體表現在個人及部門能力的提高、關鍵流程績效的提高、人力資源實踐水平的提高。組織利用在第四層業已建立起來的量化管理手段來促進第五層的持續提高。在達到第五層之後，變革管理已經是組織內的標準程式，而持續改善提高將是組織的長期目標。
P-CMM的十項原則
1、在一個成熟組織內，專業人員能力與組織的經營績效密切相關；
2、人力資源能力是競爭力基礎和企業戰略優勢的源泉；
3、人力資源能力必須與企業戰略目標一致；
4、知識密集型工作的重心已從工作元素轉至工作能力上；
5、要從多方面評估和提高能力，包括個人能力、團隊能力、人力資源能力及組織能力；
6、組織要投資於那些對企業核心競爭力至關重要的人力資源能力；
7、運營管理的水平和質量與人力資源能力息息相關；
8、人力資源能力的提高可以通過一系列成功實踐和程式來實現；
9、在人力資源能力提高過程中，組織負責提供機會，員工負責利用機會；
10、技術創新及組織變革的速度很快，組織必須持續發展人力資源能力，並不斷發展新的能力。
