內容簡介
《佛門管理》現代企業和佛教寺院看似毫不相同，實際上它們都必須做兩件事情：一、宣揚核心理念．保持組織人員的凝聚力；二、理順管理關係，實現組織運營的暢通。寺院與企業一樣，都有生存與發展的壓力，但管理沒有物質利益牽掛與約束的寺院僧眾比管理企業更難，為什麼延續千年的寺院比比皆是，而傳承百年的企業卻鳳毛麟角？
《佛門管理》為您揭開佛門管理的核心秘密。
佛教寺院是一種特殊機構，同樣有生存和發展的壓力，其內部的人員管理與事務安排的複雜程度絲毫不亞於企業。寺院的僧人來自各地，稟性、好惡、生活習慣、教育背景各不相同，並在主觀上“舍親割愛、拋卻世間享樂”，管理這樣一個沒有物質利益牽掛和約束的群體，其難度比企業更大。令人驚奇的是，為什麼延續千年的寺廟比比皆是，而傳承百年的企業卻不多見？
圖書前言
這是一本寫給所有人看的書。這裡所講的“所有人”，包括兩大範疇：一、指那些所有能夠主宰自己所在環境的人，包括企事業、企事業部門、乃至家庭中的CEO們；二、指那些所有能夠、正在準備能夠，或者希望能夠規範自我行為——管理自我並成就自我的人。
當今社會上有一個呼聲——我們需要信仰。
信仰的本身就是一種選擇——選擇了一條路、一盞燈、一個守則.或者是一根溝通心靈和精神的專線。也正是因為這種選擇。在原則上規定了我們的生活觀念、態度和生活方式。將有別於其他人，所以。選擇的本身就是一條自我成就之路。走在這條近乎虛擬的自我修正之路上。路的蜿蜒、曲折、廣狹、遠近。乃至明暗。都會因為行路人的自我心態和付出而受到控制。
如果是一盞燈，那么，在你做出選擇、出門的時候就已經遞到了你的手裡，為你照耀著眼前的路。好讓你走過一截必須經過的幽暗。並在其間陪伴著你，減少孤獨；在沒有見到光明的時候.這盞燈就是希望。在茫茫黑夜之中，我們步履蹣跚地在幽暗的峽谷里穿行，到處潛伏著誘惑、彷徨、恐懼、無奈和懈怠，於是，我們需要行為和信念的指南，以免誤入歧途。
今天。我們所討論的是，如果選擇要走一條自我修正之路，那么，我們需要牢記那一本交在我們手中的行為和信念守則的全部內容——有所說。有所不說；有所行，有所不行；有所想，有所不想。如果您是佛教徒，那么，這些規定就在您需要履行的佛制戒律里。
《佛教遺經》說：“佛在世時，以佛為師；佛滅度後，以戒為師。”所謂戒。就是制度。而於個人的奉行與遵守。則是一種自願的選擇。
精彩書摘
第二點是我們前面講過的，方丈有任期的限制。一般為三年。特殊情況下可以連任，但最多是兩屆。
這兩點規定的內在用意在於，對方丈與寺院的關係進行剝離：首先保證沒有利益關係，其次規定其領導關係也不是永久性的。因為有了這樣的剝離。才最終客觀上保證了方丈在行使管理職能時遵循的“三公”原則。
那么，或許有人會問，方丈個人到底在圖什麼呢？或者說他有沒有收穫呢？
“有，”我會這樣回答，“他的收穫在整個佛教界，可以獲得更大、更好的口碑，贏得更大的成就平台，為最初的發心而負責，實現最終的抱負——‘弘法利生’。”
因為，作為一個真正稱職的寺院CEO，利生是其最終的使命，完成這個使命是他的事業；而兢兢業業地工作則是他的家務!他不能不如此精進！議會決策與方丈權力
我上面提到的明暘法師已於2002年圓寂了。明暢法師從北京廣濟寺方丈的任上卸職之後。廣濟寺的方丈位子就一直空缺著，直到2006年底演覺法師榮膺此座為止。
言及於此，大家或許就要狐疑了：寺院還能沒有方丈？群龍不能無首，三軍不可無帥。寺院裡要是沒有方丈，寺院裡的管理還能正常運作嗎？
是啊！有時候，或者可以說是習慣上，我們不能不做此想。但是。實際的情形是，寺院可以沒有方丈，照樣正常運行其管理，執亭們依然各負其責。有條不紊。
“或許是因為寺院的僧人都很自覺，即使沒有人管理也不會出亂子！”您會這么想嗎？
這個想法有些天真，因為，自覺不是與生俱來的習慣。是需要逐步培養和教訓的。況且，人的惰性還會經常性地改變本已養成的良好習慣。所以，要想靠群集的自覺來保證和諧的共存。實在是一個天真的想法，而且還有些一相情願。如果不是靠自覺來維護寺院管理的正常運行，那么，寺院在長期沒有方丈的時候，又在依靠什麼來流暢管理作業，又不至於因產生群集的惰性而失去管理活力呢？
方丈的位子不是隨便拉一個人來就能將就做，如果沒有合適的人選就只能，也寧願空缺著。為了避免出現上面所說的令人擔心的情況，寺院在建制和管理制度上做出了系統的安排。
在公司裡面，CEO的職位不能空缺，而寺院就可以，為什麼？因為寺院有一套完善的機制，沒有方丈，寺廟的機制照樣能夠運轉。如果不好理解，那么，我們抬起頭想一想西藏的活佛轉世制度和舊時皇家的做法。活佛轉世靈童被選定時都很小，在成年之前並不能行使其宗教行政權；皇帝如果即位時還在襁褓之中，情形與幼小的活佛坐床情況差不多。但是，並不影響其行政機構的正常運行。漢傳佛教十方寺院的方丈在職位上的性質與此有很多相似之處。
現在的西方，很多企業的CEO在職務上的重要性已經不再像以前那么顯著了。比如說，現在已經很少有人知道可口可樂、麥當勞、柯達的CEO是誰了。
但是，在中國，如果沒有張瑞敏，我們又怎么想像海爾？沒有任正非，華為又會怎樣？細細地探查一下，或許我們可以欣喜一下。因為討論到柳傳志先生的情況要稍微好一點，因為有楊元慶和郭為在。然而，深究起來，柳傳志畢竟還是聯想的代表人物。這就等於在說，中國企業還處於由“人治”向制度化管理的過渡之中。
我們講管理，首先要建立的是制度，有了完善的制度之後，才能提到機制性管理，然後是文化管理和哲學管理。對於中國的很多企業來說，制度尚不完善，更不要說比制度更上一級的機制性管理。
機制性管理要比制度化管理更上一層。
如果我們置身在一個企業當中。要是CEO在不在都無所謂的話，那么是什麼在管理？是機制在進行決策和管理。每一個環節都牽製得好好的，都在運轉，所以叫機制性管理。.
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世上有千年的寺院，卻為什麼沒有千年的企業？
幼年出家少林寺，後成為大德高僧淨嚴法師的關門弟子（淨嚴法師師從淨土宗李叔同）。慧曼熟讀四書五經，精研二十四史，通悉雜家經典，不僅管理過寺廟，還曾經將一家台灣企業在一年內扭虧為盈。慧曼以自己的獨特經歷為現代管理者提供了一種新的管理思想與管理模式。
用佛門管理有效解決企業九大難題：
打不走的和尚，留不住的員工
如何從“僧眾”訓練成“僧團”
向方丈學做CEO
管理切忌“亂倫”
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僧人為什麼能主動懺悔，員工卻不?
保持創新的秘訣：文明其行為，野蠻其思維
圖書目錄
自序文明其行為非常其思維
引子千年寺廟常有，百年企業難得
01打不走的和尚，留不住的員工
“當頭棒喝”新解
和尚為何打不走?
員工為何留不住?
重新認識亞當·斯密和溫州商人
墨子·盧作孚·公司使命
“核心價值觀”不能只是一句口號
文化建設從企業家開始
02從“僧眾”到“僧團”
齊達內的“鐵頭功”
禪宗與僧團的出現
“108人”組成的“僧團方陣”
僧團軟實力的來源：六和敬思想
