OMP[計算機術語]

OMP[計算機術語]

1.Open Management Protocol：開放管理協定

2.Operation&Maintenance Processor：運行維護處理器

簡介

【語言】：中文
【何人（公司）所著】：朗訊
【檔案格式】：word
【檔案原名】：朗訊OMP 和AP系統日常維護介紹
1. OMP和AP系統簡介
2. OMP操作及維護
3. AP的操作及維護

商業評論

公營機構的閒散——以公營和私營的垃圾收集公司為例

在過去幾十年中，對公營機構的閒散的關注與日俱增，導致公營機構的內部轉變，產生了將公營機構提供的公共服務產品向私營機構轉移的壓力。這種轉變的趨勢是全球性的，強調了以下幾個方面的重要性：財政移交；衡量業績的清晰標準；投入和產出的清晰關係；逐步增加的責任性和可靠性；私營機構管理實踐和管理風格的優越性；競爭、外包和節儉帶來的效率。這種轉變的趨勢在80年代英國的柴契爾夫人時代最先獲得效應，最根本的目標是通過引入私營機構的管理技術來提升公營機構的效率。最初實現的改變有：更強的管理層級控制；更多強調績效評估；更傾向顧客服務；更重視員工個人工資系統。而最近的最新發展有：強調準市場經營；管理契約；外包；減小規模；向服務系統進以獲得靈活性和多樣性。

國際上對公營機構效率的研究已經進行多年，最基本的論斷是：公營機構的經理們為了尋求將其可以自由決定的預算最大化，而採取一系列機會主義的行為，導致公營機構的低效率。公營機構現行的管理機制能否有效的遏制類似的機會主義行為呢？缺乏競爭的現行機制能否使得公營機構發揮最大效率呢？私營機構的管理機制是否更加優越呢？

為了證實公營機構是否太過於閒散，讓我們來看看一個公營的垃圾收集公司和一個私營的垃圾收集公司的比較。這兩個公司都提供同樣的服務，將他們在組織，方法，結果，運營效率，財務幾個方面進行對比，高下立分。選擇垃圾收集公司作為案例研究的原因是：生產服務過程不複雜，易於分析管理控制系統並作出比較。

研究過程

案例研究在兩個負責挪威某城市的垃圾收集和運輸的公司中展開。背景是該市的市政廳決定將一半的垃圾收集工作外包出去。一個私營垃圾收集公司（以下簡稱私營公司）贏得了外包契約，並在1998年11月開始經營行為。案例研究的目的是要分析公營垃圾收集公司（以下簡稱公營公司）在外包之前的閒散程度和管理控制系統的質量。並在私營公司經營了半年之後，與之對比。

公營公司成立於1918年，主要負責城市垃圾的收集和處理。除了家庭垃圾收集處理的壟斷經營業務外，公營公司還負責市政垃圾傾倒；工業和特別垃圾的收集和處理。在外包一半的工作量以前，公營公司有140個員工，其中的77個負責收集和運送家庭垃圾。

私營公司是挪威一家大型循環利用集團公司的子公司。該集團成立於1926年，自成立以來一直穩步發展。在90年代由於業務發展到新領域，而迅速擴張。目前，該集團在挪威進行廣泛的業務經營，包括紙製品的循環利用；垃圾分類；生物能源的生產；垃圾運輸、收集和處理。在1998年，這個集團公司共有857名員工。在贏得外包契約後，僱傭了41名員工來完成該市一半的垃圾收集處理工作，其中19名負責垃圾收集。由於市政當局跟私營公司簽訂了明確的契約，且該公司的管理控制系統準確明晰，調查這個41人部門的績效則非常具有可操作性。

為了提高案例研究的準確性和可靠性，調查人員進行了大量的實地調查，採訪了組織各個層面的人員。從一開始就非常小心謹慎的採訪受訪者，儘量控制避免產生社會傾向性的偏見。採訪的安排都是互相關聯的，受訪者被問到的問題涉及：利益相關者之間的契約安排；效率指標；管理控制系統；組織結構和內部過程。大多數採訪都由兩名調查人員一起完成，以確保公正性。

這兩個公司的營運總監、財務總監、生產總監都接受了採訪。此外，市政有關部門的公務人員也接受了採訪。該部門成立的目的就是為了進行外包垃圾回收業務的談判，管理公營公司的財務總監，董事會主席和聽取公營公司員工代表意見。每次採訪都安排在受訪者的辦公場所，有的受訪者還接受了幾次採訪。所有的採訪都進行了錄音，採訪之後調查人員會撰寫一份報告，與受訪者核實。對同一個受訪者的第二此採訪將會從第一次採訪的報考開始，以此來檢驗上次採訪的可信度。採訪工作開始於1999年4月，結束於2000年3月。在採訪中，大量的檔案被用來作為參考數據，並向受訪者陳述，例如：公司年度報告；關於組織結構的報紙文章和檔案；會計和預算系統；以及其他管理控制系統。

儘管“閒散”是此次調查的重要概念，由於很多時候依賴經驗來衡量決斷，而造成了一些大麻煩。調查人員引入了一個新方法：為了發現不同的利益相關者集團跟公司的密切程度，設計了一個新問題。每個利益相關者都會被問道：“當公司處在危難中時，為了挽救公司，他們能接受的對他們自身利益的最大削減能達到什麼程度？”調查人員希望藉此來探知“閒散”跟“改革”之間的微妙進退聯繫。

考慮到可靠性和有效性，調查人員還試圖通過運用會計數據來給“閒散”程度定級。仔細考核未分配利潤、已付出的股利、綜合行政花費、勞動資本在銷售額中所占比例、負債在資產淨值中所占比例、短期貸款利息與最低銀行利率的比較、價格/收入比率，之後建立一個可變指數來給“閒散”程度定級。

研究結果

1、 與重要的利益相關者的協定
市政當局在1991年開始要求公營公司將垃圾回收處理費保持不變，希望能查出垃圾回收處理費是否在一個可接受的程度上。市政當局還同其他城市的費用，進行了橫向比較。公營公司在沒有減員，沒有降低市民要求的服務水準的情況下，達到了這個要求。同時，公營公司的帳面上顯示有大量的“利潤”。這些利潤的相當一部分並非來自垃圾回收處理，而是公司的其他經營行為，由於帳戶信息的不完全，已經無從查證。利潤被留存起來，作未來投資用。“閒散”的程度在1991－1997年之間部分被稀釋，因為這段時間的垃圾回收費沒變。自從1991年垃圾回收這項公營事業開始自負盈虧，公營公司就開始不受任何干擾的資助經營了。

私營公司的老闆明確定出了利潤要求。並且利潤要求被認為太過分而幾乎不能達到。私營公司還跟所在集團內部的其他相關企業進行了預算和帳戶的重要數字的系統比較。這些數字表明，私營公司有著巨大的預算壓力，那么就極少有機會造成“閒散”。私營公司老闆還提出了對內部管理系統、程式和匯報的要求，建議對“閒散”和“機會主義者”行為帶來的麻煩保持高度警惕。此外，市政有關部門還跟私營公司簽訂了精確的契約，闡述了私營公司提供的服務質量水平、服務量大小的相關規定、並要求私營公司向市政有關部門定期匯報服務量和服務質量。如果契約沒有被準確的執行，私營公司將會受到每日罰款。

市民通過交納市政費用來為垃圾回收處理服務付費；他們沒有其他額外的選擇。既不能比較價錢，又不能比較質量。對市民來說，衡量“閒散”程度變得非常困難。但是，調查結果發現，公營公司提供了市政有關部門要求之外的額外服務，展現了較高的服務水準。譬如，聖誕樹的清理；花園垃圾和其他額外垃圾的清理。這可以看作，公營公司雖然“閒散”，但是將部分“閒散”轉化成了給市民的利益。

在公營公司，垃圾回收員有固定工資加根據工作表現浮動的獎金。每個垃圾回收員都要完成固定的工作小時數，這個數字是根據公司承擔的任務和垃圾回收員的平均效率計算出來的。如果垃圾回收員的工作時間超過了固定的小時數，將會獲得額外獎金。如果垃圾回收員在固定工作小時數之內完成了工作，他們也不能離開，必須在工作場所待著。對垃圾回收員的平均效率的研究是在1978年進行的，之後公司使用了新工具，並改變了日常工作習慣，但是，沒有人進行新的平均效率研究來修正固定工作小時數。而在私營公司，垃圾回收員只有固定工資，但是他們跟公司有簽訂一個時間契約。比如，如果他們在下班時間之前完成了工作，他們可以自由安排剩下的時間。很清楚的，公營公司給員工的工資條件要好過私營公司，這也使得在所有的政府公營公司中，負責垃圾回收的這個公營公司更加吸引人。這也是一個非常明顯的“閒散”的標誌，“閒散”部分表現為公營公司垃圾回收員所得到的好處。

運營效率

要發現一個公司日常運營的“閒散”程度是一件很困難的事。在這個案例中，公營公司在其本地市場的50％範圍內正遭受私營公司的競爭。政府決定對50％的垃圾回收工作外包招標，但是，公營公司並沒有贏得招標契約，業務量從原來的100％減少到了現在的50％。為了參與競爭，公營公司不得不精確的估算出它的運營效率可以改進多少。當失去50％業務以後，公營公司決心把剩下的50％業務經營得更有效率，至少要達到它的競標書中提出的那樣。導致公營公司在1999年5月把垃圾回收員的數量從37人減少到27人（減少了27％）。與此同時還進行了工作程式的重新設計。市民也並未因為這些變化而受到不良影響，換句話說就是，公營公司減員改制後，給市民的服務並未下降。雖然公營公司的員工質疑用如此少的人員來完成工作是否合適，但是，這表現了在公營公司過往的日常運作中，“閒散”越積越深，觸目驚心。管理層預計公營公司在未來將不得不減少固定資產的使用——既包括辦公樓，也包括車輛。還有，公營公司一貫都為員工提供衛生良好的餐廳和其他服務。

私營公司在其競標書中提出將在公營公司的基礎上講員工效率提升33％。而在這個基礎上實踐起來卻很困難。主要的問題跟“開頭難”有關，也跟僱傭的垃圾回收員缺乏經驗有關。私營公司在經營的第一年幾乎沒有對員工衛生服務和餐廳服務的投資。此外，這個公司非常依賴計程車輛以及其他技術工具的業務。

會計系統

公營公司不使用權責發生制原則。這意味著：折舊不計算在內。帳戶分析表明，公營公司並不善於鑑定區分哪些花費應該是由市政撥款支付的。在折舊，財務成本，人力成本，非直接成本的分配上表現尤為突出。這造成了交叉補助的繁盛，使得精確估算垃圾回收費用變得非常困難。與壟斷行為相關的真正的效率也變得難以計算。

私營公司使用權責發生制原則，清楚的定義利潤中心和費用中心。比之公營公司，這種會計系統提供了好的多的控制。關於收入，花費，生產量，容量的一系列效率指數也被引入。便於跟集團內的相關公司進行橫向比較，也給集團每月理會提供了財政信息。橫向比較報告會分發到各管理層，給公司日常營運以極大關注。每個新的財年開始，對帳戶的全面分析亦開始進行。這表明了，私營公司的財務控制系統比公營公司強的多。特別是，與其他相關公司的橫向比較提供了清查額外“閒散”的依據。

預算

在公營公司，需要做三個不同的預算：定期運營預算；投資預算和四年預算。預算的主要目的是將所有的費用控制在一個固定的水平。財務總監跟執行總裁一起制定預算，並沒有其他員工的努力加入其中。並且，制定預算的過程必須遵循由執行總裁、董事會和主管市政衛生的官員事先制定的一個正式程式。制定預算之後，交由市政主管部門批覆。然後將結果發還給公營公司。公營公司不會召開任何內部會議討論可能產生的偏差。

私營公司的的母公司管理層會考慮到贏利性，花費水平，預算程式等因素，給予清晰的指示。但是，制定的目標被認為相對來講非常難以實現。預算是由管理層跟負責運營管理的垃圾回收部門一起制定的，經過溝通之後，會把預算呈交私營公司董事會和母公司管理層批覆。每兩個月，以及每個季度，都會在管理層的周會上進行偏差分析，調整預算。如果有較大偏差出現，必須呈交相關的憑證供審計用。偏差報告還必須跟會計報告一起呈交管理層。

點評

以上分析表明，在公營公司存在極大程度的閒散，譬如：公營公司的工作職位對員工有很大吸引力；公營公司的目的只是把所有費用控制在一個固定範圍內；公營公司劃撥了大筆資金做未來投資；每日運營效率在外包一半業務前明顯比外包後低下。這些發現從一個側面支持了公眾選擇理論，而公眾選擇理論認為：公營企業/官僚企業中存在最大化閒散的行為，導致低效的產生。

分析還表明，這個案例中的閒散體現在給垃圾回收員的優厚的契約條款中。首先，工資福利系統的分析推斷出，公司效率的提高跟垃圾回收員的利益是矛盾的。只有通過工資談判，公營公司才能從更高效的運營中獲得更經濟利益。第二，公營公司有小金庫，並且大筆投資在員工衛生福利，餐飲福利上。有點類似中國的國營企業的“企業辦社會”的做法，一個大企業下面開設學校，食堂，醫務所，車隊，等等。雖然造成公司小金庫和大筆福利投資是有歷史原因的，另一個不忽視的因素是員工的強大談判要價能力，以及垃圾回收員職業性質和社會地位的一些外部因素，這些都造成了他們要求更好福利的動機。由於市民付費給市政管理當局，當局再劃撥資金給公營公司，這更造成了員工一個有力的談判要價砝碼，畢竟人們的心裡或多或少有著一種“花大家（納稅人）的錢，又不是花你公司錢”的想法。對公營公司管理層來說，“花大家的錢”的決定總是容易做很多的。從另一個方面，公營公司並沒有收到來自上層，即市政管理當局的強大壓力。在被員工從下游“要價”，又沒有當局從上游“砍價”的時候，肯定是願意作出偏向“要價”方的決定，來緩解自身壓力。

由此可以推斷出，利益相關者集團的力量分配將會影響為了完成既定的任務而付出的價錢多少。公營公司的最主要利益相關者集團有員工，市民，市政當局。公營公司的既定任務是為全市市民提供的垃圾回收處理服務，這個服務量是相對恆定不變的。付出的價錢，是當局劃撥給公營公司的預算，而這每一分錢都來自市民的荷包。在市民的談判要價能力很弱，甚至並不十分知情的前提下，當局對公營公司又非常“厚道”的前提下，最有力量的利益相關者集團是員工。員工“漫天開價”，公司卻不會“就地還錢”，那么閒散產生，市民多掏荷包。

如果繼續推論下去，更深層次的原因則跟挪威的政府財政制度有關了。挪威的各級政府在過去十幾二十年受到了強大的壓力。導致政府在教育，健康和社會服務等公共服務領域面臨預算壓力。案例中，我們可以很明顯的看到，市政當局在垃圾回收這項服務上已經面臨壓力，否則就會維持現狀，而不會尋求外包。從人的惰性角度考慮，政治家和市政管理者對於解決那些尚為造成市政預算壓力的“閒散”，並不會有多大的天然的熱情。加強財務控制的根基，只能根植在政治壓力上，那就是：市民呼籲，要求降低他們所負擔的費用。這還不足夠，還必須有個前提是，當權者覺得這個外包垃圾回收服務的案例有趣有益，足以成為優良公共管理的標竿，或者能成為民主化政治的一個辦法。雖然媒體多方報導市民負擔的費用多少，亦進行不少辯論，但卻聚焦在把本市的垃圾回收費用跟其他城市的費用進行橫向比較上。這種橫向比較，並不能造成多大改變，只有把垃圾回收這項公共服務的性質從公營改成公私競爭，才能寫入優良公共管理的進程。垃圾回收公營公司，只是被提出來試點的眾多公營公司的一個代表，隨後進行一系列討論，針對收費標準，通過外包能提升多少效率，如何管理外包，等等。結論是：公營公司的注資辦法影響財政壓力，財政壓力影響最大化“閒散“的行為。要徹底改變，唯有引入市場法則和競爭元素。

網管系統

中國聯通移動通信網管系統一般是建立在以省網管中心為主，地市交換機連入省網管系統。本地維護一般有3種方式：OMCS維護終端；通過省網管系統連入本地交換機；每台交換機在本地網管中心遠程維護終端。由於前兩種方式需要連入省網管系統，受省網管系統限制、影響非常大，經常出現網路故障、網路擁塞等現象，對本地維護非常不利，需及時改變此不利因數。
現先介紹本地網路規模和本地網管網路情況：本地有3個交換機R、3台MS2個房，其C、中兩個是GSM和CDMA共用機房，另外一個是GSM專用機房。其中GSM網路有2台HL綜合關口局，CDMA網路有1台HLR、2台MSC。本地共有10台交換機3種類型交換機（華為VMSC60、西門子D900、上海貝爾阿爾卡特S1240），如果沒有一個運行穩定、頻寬足夠的網路要支持起平常的維護工作是有難度的。下面分不同廠家交換機介紹改造前後的網路情況。
一、SIEMENS交換機解決方案
本地有3個交換機房，其中2個機房有西門子交換機，另一新開機房（辦公大樓）沒有任何西門子設備和維護終端，由於部分人員在辦公大樓上班為了提高工作效率需能連入所有交換機進行遠程維護、提起數據。SIEMENS有自己的1套OMCS，只需要在新機房裝台OMT（OMCS終端）即可，但這有3個弊病：

(1)SIEMENS是建立在SUN平台上，操作、維護界面不友善而且UNIX系統不熟悉、系統不穩定經常出現問題；
(2)需連入省網管中心然後再連入本地交換機，省網管系統經常提起話務統計數據故頻寬不足，無法支持太多用戶同時進行操作；
(3)新裝OMT，需OMP進行相應的設定，複雜程度較高，對人員操作水平要求高。鑒於以上原因，在相當長一段時間內新機房OMT維護終端無法正常使用，不得不尋找其他的方式。經過查看SIMENSEDOC_SR8.0，發現SIEMENS有提供網路方式的維護軟體，這是以前沒有聽過採用過的方式，甚至SIEMENSTAC2也不清楚有此功能。在EDOC_SR8.0中BasicCraft Terminal (Combined BCT)-> UMN:BCT – Administration-> Installation of the PC as a BCT Gateway and Workstation和Installation of the PC as a BCT Workstation via a LAN network可以查到詳細的實現方法。
過2M轉TCP/IP轉換器組成一個本地SIEMENS維護網路。在安裝、調測過程中，遇到的問題是不知道如何設定TNSDATABASE，經過一段時間的琢磨得出有效的解決方法（EDOC_SR8.0部分有誤）。如此一來，維護人員不需要熟悉新的維護軟體、維護界面、UNIX系統，可以像以前一樣使用同樣的軟體進行遠程維護、提取數據，這有利高工作效率、改變工作方式。在實現此功能上還體現另外一好處，以前執行一個命令檔案、提取話務檔案、交換機檔案經常發現檔案太大、軟碟機出現故障等問題，現在組成一個新的維護網路這些問題將不再困擾我們。