人物介紹
阿爾布萊希特兄弟經營歷史
年輕時代
阿爾布萊希特兄弟出生在德國北威州魯爾區的大城市艾森的一個礦工家庭。父親後來由於肺病不得不轉行到麵包廠做短工，收入更加低微。為了維持家中捉襟見肘的窘況，母親1913年在艾森的工人區索納貝克開了一間只有35平方米的小食品店。
中學畢業，特奧開始在母親的店裡幫忙，卡爾則在一家甜品店當學徒。
二戰開始，卡爾加入正規軍被派往東線戰場，在蘇聯受傷；特奧作為候補軍人前往非洲後勤部隊，被美軍俘虜。二戰結束，從戰俘營歸來的兄弟倆接手了母親的小店。
1948年，母親不幸去世，德國貨幣改革—取消了黑市，允許商店銷售多種合法食品。兄弟倆依靠有限的資金和簡陋陳舊的店鋪，出售黃油和一些小食品，勉強維持著經營。每天打烊後，店員們將沒賣完的黃油又重新一桶桶地搬回地下室，因為兄弟倆捨不得花錢買冷櫃。
一個偶然的機會，兄弟倆發現其他店鋪用購物積分年終兌現方式促銷，經過一番考察，他們立即推出了即時折扣銷售—將廠家給的折扣直接化為低價給顧客。
“阿爾迪商店”大門口於是出現了這樣一份惹人眼目的大紅告示：
尊敬的各位顧客：
本店從即日起，開始實行降價讓利銷售，降價幅度為3%。
如果哪位顧客發現本店出售商品並非全市最低價，且所降低價格不到全市最低價格的3%，可到本店找回差價，並有獎勵。
顧客是本店的上帝。
我們竭誠歡迎上帝惠顧敝店。
致以崇高的敬意！
阿爾迪商店
1月15日
奇蹟就在幾天內出現了。
他們擁有的幾家“阿爾迪商店”都是門庭若市，生意大紅，顧客增加了好幾倍。兄弟倆索性放棄經營新鮮食品，開了間更大些的食品店來專門經營那些容易存放、短期內不易變質的食品。
事實正如他們的母親所說，“人們日子越難，我們的日子就越好。”
經濟越不好，人們當然越想買便宜貨。很快，阿爾布萊希特的連鎖店遍布魯爾區。1950年，兄弟倆擁有13家分店；1960年，發展到300家，年營業額達9000萬德國馬克。
1962年，特奧在多特蒙德開了第一間阿爾迪超市(Aldi-Market)，店名由姓氏阿爾布萊希特(Albrecht) 和折扣(Discount) 的前兩個字母組合而成。阿爾迪的歷史由此開始。
同時，兩兄弟決定將阿爾迪一分為二，哥哥卡爾掌管南部分店，弟弟特奧掌管北部，但他們都將總部設在北威州的魯爾區。特奧的總部在艾森市，卡爾的則在相臨的穆爾海姆。同時，家族的財產也一直由兄弟倆通過一個非常複雜的基金會和控股公司網控制。
阿爾布萊希特的阿爾迪
阿爾迪超市與沃爾瑪5萬種貨品對比，阿爾迪只有700多種，且拒絕高價的名牌產品，自創低價品牌，“高質低價”是阿爾迪的廣告標語。阿爾布萊希特兄弟曾經打算逐步豐富商品種類，但後來他們發現供應的品種越少，反而越能確保零售額的上升和經營成本的低廉。這逐漸發展成為阿爾迪的特色—嚴格控制商品品種數量，不符合供貨標準的商品毫不猶豫地被撤離貨架，顧客可以無理由退貨。而擁有眾多零售點的阿爾布萊希特兄弟簽訂的每份契約金額不會少於50萬歐元、期限多為10年，自然能得到供應商最優惠的價格和服務。
阿爾迪不設公關部，不做市場調查，不做年度規劃，廣告投入只占總營業額的0.3%。每周放在超市入口處、顧客自行取用的《阿爾迪信息》 ，是阿爾迪唯一的宣傳，上面列出下周將上架的廉價商品，而某些商品後面標註著“數量有限，欲購從速”字樣。然後，那些希望以低廉的價格購買看中的某些物品的顧客，天沒亮就開始在簡陋的超市門前排隊等候。
有段時間，顧客開始在阿爾迪超市碰到怪事—營業員明顯少收了貨款，有的顧客指出營業員的失誤並要求補還差額，但被營業員禮貌拒絕。原來是特奧為了加快營業員的收銀速度，將原來標為1.57馬克的商品改為1.55馬克，原來標為1.54馬克的改為1.50馬克。表面上超市虧了，但實際上一方面加快了商店的銷售速度，一方面又以降價吸引了更多的顧客。以後，阿爾迪將所有商品的尾數都改為0或5。
據說阿爾迪的員工有著不錯的收入，但同時也有很高的要求。他們似乎對每一樣貨物的價格倒背如流，收款不用帶價格掃描器的自動收款機，可速度甚至比大部分配有掃描式自動收款機的超市還要快，常常是你剛把一大堆東西擺上輸送帶，還沒有從錢包里掏出錢，售貨員已經算好了賬等待。
員工如此之高的工作效率來自於阿爾迪商店“獨特”的獎勵制度。他們每月獎金的數目，根據每人的月營業額來定，也就是說，獎金數目是隨著營業額增長的，如每月5萬馬克的營業額，可提取3‰的獎金，即150馬克；如果每月10萬馬克的營業額，可提取3.3‰的獎金，即330馬克，如此遞增。
因為實行這種多勞多得的原則，營業員們工作都非常用功。阿爾迪商店的工作效率因此也大大高於其他商店。
不同的理念
西奧·阿爾布萊希特但卡爾和特奧的不同漸漸明顯，他們不同的經營理念讓南、北阿爾迪的差距越來越大。
今天，弟弟特奧管理德國北部3900多家超市，比南部阿爾迪多1600多家、銷售額高出20%。
哥哥卡爾掌管的南部阿爾迪集團逐漸國際化，旗下擁有27個分公司，在德國和世界其他國家共有2300多家超市，其中在德國西部和南部有大約400家，在英國和愛爾蘭共有250多家，在美國21個州有570多家，在奧地利有240多家。比利時的阿爾迪叫“Lansa”，荷蘭的阿爾迪叫“combi”，在奧地利則叫“Hofer”。
2002年，卡爾將Aldi-Market的標誌進行了改動，南部集團開始使用Aldi-Sued。
金錢的困擾
儘管富足的生活對人類一直具有魔力，但金錢也會帶來各種麻煩，阿爾布萊希特兄弟也不例外。
一次，勒索者要求給幾百萬歐元，否則就在阿爾迪店裡引爆，並果真在哈雷、萊比錫、布朗施威格等地的阿爾迪店先後發生爆炸。
黑森州農民協會主席拜爾寫信指責兄弟倆掌握了德國一半以上的牛奶銷售並導致牛奶價格一年內猛降了10%以上，“你們的採購政策不僅會毀滅成千上萬個農民家庭企業，而且會毀滅更多上下游生產鏈上的企業。農村在流血，人走村空”，並交出一份由12000名農民簽名的抗議信。
阿爾迪僅幾馬克一盒的雞蛋，歸功於特奧養的12萬隻雞。2002年2月，“良知商人”組織譴責阿爾迪大量圈養雞是嚴重“虐待動物”行為，起訴他用慘無“雞”道的方式大規模養雞，把母雞放在狹小的鐵籠子裡以流水線供食和取蛋作業，使母雞真正成了下蛋的機器。杜伊斯堡中院在接到兄弟倆的起訴後，未經聽證即宣判該組織有權繼續指責阿爾迪。
而當年特奧·阿爾布萊希特綁架案更位列歐洲現代史十大綁架案之一。1971年11月29日，特奧被律師奧倫堡和其同夥克倫從魯爾區赫爾騰市的阿爾迪中心綁架，17天后拿到了700萬馬克贖金(據說歹徒不相信德國最富有的人外表看起來竟如此普通，竟然要求特奧拿出身份證來確認)。兩名綁架者後來都被抓住並被艾森中院判處各8年半徒刑，但阿爾布萊希特兄弟此後也銷聲匿跡。
特奧被放回後說：“我很健康，但我也很累，整個過程讓我失去了很多東西”—這是人們最後一次聽到阿爾布萊希特家族在公開場合發表評論。
無論家族生意如何成功，除了當年綁架案時特奧在媒體上的那張相片，深居簡出的阿爾布萊希特家族的私生活仍是德國最大的謎團之一。阿爾迪的前總經理迪特爾·布蘭德斯(Dieter Brandes)也只是粗略地向公眾描述他的兩位老闆“為人傳統、有禮、隨和，樂於助人”。
今年84歲的特奧住在布萊德內的一幢別墅里。坊間一直流傳有關阿爾布萊希特兄弟節儉成癖的習慣，尤其是特奧。據說特奧每走進一間房間就先把所有燈先關上，然後再看看是不是真的有必要開燈；他在巴迪森一塊100平方米帶高爾夫球場的地產上，立著10個儲油罐，儲存了100萬升石油，以防油價上升；公司的老信封上還印著德國以前的4位數郵編，但只要沒用完，特奧就不會浪費，每次都劃掉4位數，然後在下面整齊地寫上現在使用的5位數郵編；有趣的是據說當年綁架案過後，特奧要求將贖金作為虧損以獲得相當的免稅額……
愛種蘭花的老卡爾與夫人住在艾森。兄弟倆都極喜歡高爾夫，卡爾甚至在風景如畫的多瑙艾辛根有一個私家的26洞高爾夫球場。
阿爾迪企業文化
定位準確
超市的標誌節約開支
阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本。
儘管阿爾迪零售業務十分繁忙，經常出現排隊購物，但每家店鋪的營業面積多在500—800平方米，一般不超過1500平方米。店鋪裝修崇尚簡樸，店堂內外不懸掛廣告招貼，平時也很少刊登促銷廣告。
為節省營業空間和理貨時間，除少量日用品、食品設有貨架、冷櫃外，其他商品均按原包裝的貨物托盤在店內就地銷售。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但顧客需付費購買購物袋。這樣，既節省了包裝開支，又防止了因濫用包裝物帶來的環境污染。
銀台大都不使用條碼掃瞄器，只是普通的收款機。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數百種商品價格倒背如流，而且具有與掃瞄器相媲美的鍵盤輸入速度。
各連鎖店一般只設兩三個銀台，營業人員僅為4—5人，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長，每人都身兼數職，沒有固定崗位。可謂“多面手”。業務繁忙時，集中銀台結賬，閒時輪流理貨，清理廢棄包裝。
經營的商品只有600—800種，然而每種商品都是可圈可點,給人們的印象頗深。更重要的是這種簡化的商業經營模式無疑減少了商品採購、存儲、銷售及管理的難度。從而降低了企業運營和管理費用。
面向大眾
阿爾迪的銷售原則是優質低價，所有商品都要以最低價格推向市場。有些商品為抵禦同業競爭，穩定客源，即使不贏利，也要壓價競爭。而且，阿爾迪商品的價格也較為穩定，一般長年不變。阿爾迪低價銷售的後盾是其大批量採購。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品採購額平均高達5000萬馬克，由此獲得了十分低廉的進價，進而有了讓利銷售的資本。因而，阿爾迪商品的物美價廉是有口皆碑的。其經營的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿爾迪經營的另一個重要特點是，即使廉價銷售，也要以人為本，關注所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷於“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪儘量將商品按小包裝出售，但並不提高價格，這就兼顧了所有消費者。
擇優配貨
阿爾迪超市差異經營
在德國，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業大都推行了差異化經營或錯位經營的策略，從商店選址、賣場規模、店堂布置、服務內容、經營品牌等方面都有差別、尤其是經營的商品品牌各不相同，在市場上能夠提供有明顯區別的產品。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經營，廉價超市各有自己的品牌，既使經營名牌產品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進口也儘量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國進口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手Lidi則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣，就迴避了比較直觀的價格競爭，容易形成雙贏的結局。為了保證商品經營的差異化，阿爾迪憑藉自身的實力還與不少廠家建立了聯盟關係，後者為其貼牌生產。不少廠家看中阿爾迪強大的購買力，將自己的品牌產品打上其他商標低價賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場上的原品牌產品賣得要貴許多。在阿爾迪，類似的貼牌商品不下幾十種。
重視人才
阿爾迪十分重視人力資源的開發。每年學期末，阿爾迪都要到各大學招聘畢業生。經過嚴格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業培訓。經過一段時間的業務培訓，即使是一般的營業員，他們也都可以一專多能。在德國，企業雇員每年可享受一個多月的帶薪假期，輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業員不僅要完成本職工作，還要承擔度假的同事分管的工作，可見，這些員工若沒有較強的業務素質是難以勝任的。公司還十分重視員工隊伍的精幹和年輕化。所以，與其他零售企業相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機會多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區經理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達到20萬馬克。由此吸引了大批優秀專業人才，從而增強了企業的凝聚力，保持了職工隊伍的穩定。
廉價之謎
德國阿爾迪食品連鎖超市有別於與世界上許多知名的大型超市，阿爾迪連鎖超市嚴格控制商品品種的數量。目前，南阿爾迪連鎖超市所供應的商品品種局限於600種以內，北阿爾迪連鎖超市的商品品種則不超過750種。
這個有趣做法的由來是這樣的：在1950年代公司剛起步時，供貨單上只能提供為數不多的商品，就當時的條件而言，一切從簡才能保證下一步的發展。
阿爾布萊希特兄弟本打算逐步豐富商品種類。但後來並沒有這樣做，他們回憶說：因為我們發現，供應商品的品種少，反而使得我們的零售額上升，並且，與同類的食品連鎖店相比，這樣做的經營成本要低得多。
現在，阿爾迪連鎖超市單個商品年均銷售額達到3000萬歐元，世界第一零售企業沃爾瑪該數據只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20，而後者的年營業額幾乎是阿爾迪的6倍。
嚴格控制品種數量另外的好處是：有利於控制商品質量，因為商品品種少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，總供應商品的數量少，單個商品的年銷售額大，可以利用大採購量來大幅度降低採購成本。阿爾迪與供應商簽訂的每份契約金額不少於50萬歐元，大部分契約期限是10年，實惠的進貨價格得以長期保持。
一開始，阿爾迪連鎖超市的顧客群基本上是低收入階層，如今，去阿爾迪連鎖超市購物，僅僅意味著購買價廉物美的商品。
一盒兩卷36張的柯達彩卷只賣2.99歐元，而同樣的錢在專業商店裡大約只能買到半卷的柯達彩卷：這即使對歐洲第一富婆、持有寶馬汽車公司股份16.7%的約翰娜·科萬特(Johanna Quandt)而言，也同樣具有誘惑力。
背景資料
阿爾迪在歐洲分布圖阿爾迪當年只是一個家庭零售食品店，1913年在德國埃森市創建，距今已有近90年的歷史。1960年阿爾迪連鎖店發展成南、北方兩個商業集團,兩個集團公司友好合作，同時在法律、財務和組織上完全獨立。阿爾迪北方集團在北德和東德有自己的分店網,南方集團除在西德、南德有25個公司約1400家店外，在奧地利有以霍佛爾（Hofer）名稱開設的200家分店，美國21個州有570多家分店,英國和愛爾蘭有250家分店,2001年在澳大利亞開辦了第一家分店。
啟示錄
火爆的超市歷經磨難
上世紀20年代初，卡爾和泰歐·阿爾布萊希特相繼出生於德國埃森市郊的小鎮舍內貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區開辦了一家食品小店，以補貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學業，早早走上謀生的道路。卡爾在一家美食店找到了工作，泰歐則幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，但不久二戰的爆發又中斷了他們的平靜生活，一直持續到1945年戰爭結束。當時國內市場百業凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久母親辭世，於是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由於資金拮据，商店開張時簡陋的店面也沒有修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘澹經營。他們不斷謀求生意的擴展，但一直苦無良策。
一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉折點。一天，當他們路過當地一家商店時，發現進出購物的人流絡繹不絕。出於好奇他們瀏覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購物時附贈優惠券，年底憑優惠券可按原累計購物金額的3％免費領取等值商品。原來人們是衝著年底的贈物而來，兄弟倆由此得到了啟發。但他們並沒有盲目模仿，而是覺察到一些不可預期的情況：如果年底物價上揚，顧客手中的優惠券就會貶值。進一步說如果無力兌現，優惠券何異於空頭支票。實際上他們一開始即考慮到信用問題。他們經過深思熟慮決定推出更為穩妥的即時讓利的對策，宣布凡店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價3％。並承諾如達不到上述價格水平，可向商店索回差價，並提供獎勵。從此，小店內外人頭攢動，每天的營業額翻了幾番，他們的創業取得了成功。
隨著60年代以來全球零售業的整合，兄弟倆預感到新型折扣零售的前景不可限量，進而發現了自己的使命。1962年他們在多特蒙德開辦了第一家名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個字母，體現出他們投身折扣零售業的理想。此後，阿爾迪堅持服務大眾的經營原則，加上提供的商品質優價廉，不僅低薪階層情有獨鍾，也頗受部分中產階層的青睞。據統計，目前德國75％的居民經常在阿爾迪採購。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國雨後春筍般地湧現出來，在歐美及大洋洲一些國家也形成了綿密的銷售網路。
誠實守信
恪守誠信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬，這主要體現在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關係上。首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標準是既看價格，更重質量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質量監督權威機構“商品檢驗基金會”檢測，除得分良好的予以認可外，其餘即使得分合格也不會得到定單。新產品接受定貨後，首先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。其次是質量控制十分嚴格。商店平日注重對商品的抽樣檢查，經常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發現問題立即對廠商提出警告。質量紕漏嚴重的，阿爾迪則解除收購契約並索賠損失，因而供貨商不敢在質量上有絲毫懈怠。同時，為了企業的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、麵包等，每天打烊後均作為垃圾倒掉。至於顧客對所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。再者是守諾取信。阿爾迪曾提出，在原來價格水平上，只要成本下降，就繼續對顧客讓利銷售。每當廠商降低供貨價格時，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標價。寧可承受存貨高價低賣的損失，也要兌現讓利於民的承諾。對於大多依賴阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對質量稍顯“苛刻”外，沒有任何額外的要求和追加協定，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費者和供貨商關係是建立在相互信任的基礎上的。這樣，在阿爾迪購物沒人會考慮質量和價格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔心違約。久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。
以簡馭繁
阿爾迪超市內部由於奉行簡化品種模式顯現成效，阿爾迪進而推行了管理的分權化。他們認為，集中管理只能產生沒完沒了的聯絡，連篇累牘的數據，應接不暇的請示，滋長獨裁管理的傾向。為此，他們將企業劃分為阿爾迪北部和南部集團，並在全國劃分為66個經營地區，每個地區再下轄60餘個商店。公司賦予地區經理進貨、配送、財務、人事等直接管理權，並推行員工的自我負責制。這種簡單管理的策略既調動了基層經營單位和個人的積極性，又減輕了集團決策層的管理難度，分散了集權經營風險。
在其他方面，阿爾迪同樣主張避繁就簡，放棄他們認為是煩瑣多餘的東西：企業不設監控部門，取消年度計畫，不聘諮詢顧問，不做公關工作，不要ISO9000認證，不搞差別定價和複雜的核算與統計，沒有顧客意見徵詢，不掛廣告招貼等等。按阿爾迪前經理迪特·布蘭德斯歸納，在管理上類似的放棄內容就有21項，其結果無疑促進了阿爾迪團隊管理效率的提高。
節儉務實
除了取捨得當，阿爾迪的簡單化原則還包括簡樸節制。卡爾兄弟崇尚節儉是遠近聞名的，這可追溯到在魯爾開店的時代。據說在當時生意十分火爆的情況下，他們仍寧可讓店員每天晚上將該冷藏的食品搬到地下室，也捨不得添置冷櫃。這種近於吝嗇的儉省後來成為人們茶餘飯後的資談而廣為流傳。不管怎樣，這種人生的理念保持下去，並成為其特有企業文化的組成部分。時至今日，儘管家族早已富甲一方，兄弟倆依然躬行節儉，居住在埃森郊區顯得寒酸的簡易單層樓房，過著普通的平民生活。在經營上他們同樣戒奢寧儉，具有高度成本意識：公司總部僅有兩幢裝修簡單的五層辦公樓房，沒有豪華的公司汽車；德國郵政編碼升位多年後，包括泰歐在內的管理人員仍沿用塗改了郵編的舊信紙，辦公紙張則常常用完正面再用反面；開店避開昂貴的繁華地段，各家分店毫無裝飾，遠看像一座座倉庫，而市區的門店甚至沒有停車場；賣場面積十分緊湊，僅有500～800平方米；商品大多按出廠的紙箱和托盤就地陳列銷售，節省空間和理貨時間；商品不貼價簽，商店大多不使用條碼掃描機，仍使用老式的收款機；平均每家商店僅雇用3.3人，員工往往身兼多職；很少在媒體刊登廣告，而是通過傳單發布商品信息等等。這些節制的舉措為阿爾迪降低成本，實施以廉制勝戰略奠定了基礎。
多謀善斷
阿爾布萊希特兄弟事業上成功還在於他們的計深慮遠。在發展自己零售網路的同時，他們十分關注業內外零售商的動態，揣摩對手的強項和弱點，以便及時調整自己的市場策略。從折扣零售來看，他們採取了全球採購、廠家大批訂貨、買斷和控制廠商貨源、與廠商建立產銷聯盟、委託廠商代工、自產自銷等策略，砍掉了原有的中間環節，推出最具價格競爭力的商品，對業內同行造成相當的壓力。從相關業態來看，他們很早就觀察到位於市郊的倉儲商店，其價位較低，但交通不便，有的還要收取會費或批量採購。於是，他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉儲超市，不僅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便於居民就近零星採購。隨著實力的增長，阿爾迪的擴張範圍已超出居民社區，其分店常常與大型賣場比肩而立，不斷分流對手的客源。同時，他們還瞄準時機，主動跨業競爭，先是針對百貨業，每周更換15～20種百貨服裝商品進行促銷，消費者聞訊便蜂擁而至。近年來又針對專營店陸續推出了家用電器和辦公用品，如DVD、印表機等，並在德國首開食品超市銷售電腦的先河。很難想像，在短短10年間阿爾迪已悄無聲息地成為德國第六大紡織品銷售商和最大的電腦專營商。
多年來，阿爾迪能夠得心應手地實施創新經營戰略，主要在於它能博採眾長，善於將不同業態的優勢兼收並蓄。同時不斷利用低成本的結構整合與擴張，使自己成為以食品為主，兼跨多種行業的複合型零售企業。進而利用競爭對手的市場空隙，不斷蠶食其市場份額，取得了市場競爭的主動權。
