邯鄲鼎峰物流有限公司
在冀南大地，享有成語之都、太極之鄉美譽的歷史文化名城河北邯鄲，正在冉冉升起一顆物流行業的璀璨明珠——冀中能源峰峰集團邯鄲鼎峰物流有限公司。
鼎峰物流公司是峰峰集團在改革改制中組建的專業化公司，公司為“一套人員三塊牌子”，即冀中能源峰峰集團物資供銷分公司、邯鄲鼎峰物流有限公司、日照峰峰國際物流有限公司，形成了集團內部物流、社會物流、國際物流和以品牌促效益的四大發展板塊。
巍巍鼓山，起伏連綿，如同鼎峰物流發展的穩健紮實。自2006年成立以來，該公司打破傳統觀念，創新輸出“三集中”、“代儲代銷”等新型物供管理模式，大力發展社會物流，實現了“企業物流”向“物流企業”的蛻變，物流產業成為冀中能源峰峰集團重要的支持產業之一，不斷地為大集團創出新的經濟成長亮點。
清清滏水，奔流不息，如同鼎峰物流前進的腳步。憑藉著大集團的信譽、資源、人才、供應鏈等諸多優勢以及新型的物供管理模式，鼎峰物流渡過了艱難的起步期和成長期，締結了自己的供應鏈，在物流市場占有了一定份額，銷售收入從成立時的5600萬元，截至2007年已暴髮式增長到50億元，2008年則上升到80億元。2009年，鼎峰物流再接再厲，於金融危機陰霾密布之中跨出了驚人一躍——截止到2009年11月，鼎峰物流實現銷售收入107.5億元。同時，2009年11月，鼎峰物流公司通過了國家5A級綜合物流企業的現場評估考察。
回望歷史，鼎峰物流歷經了創業的艱難，承受了奮鬥和拼搏的歷程。沐浴著改革開放的春風，鼎峰物流如今已成為煤炭企業物供改革的一面旗幟，成為河北省內物流業發展的一個濃縮圖騰。在以董事長張建忠為核心的領導集體帶領下，鼎峰人以更加飽滿的熱情、強烈的責任心、事業心和崇高的敬業精神，投身到創建社會大物流產業的行動中來。
從起初的5600萬元到2009年的100億元，從一個企業內部處室，到國家5A級綜合物流企業，鼎峰物流不僅實現了企業質的跨越，更是實現了觀念的置換——企業實現了從“企業物流”向“物流企業”的根本性轉變；職工思想實現了從“坐商”向“行商”的根本性轉變。
俱往矣崢嶸歲月挑重擔
解讀鼎峰物流的發展騰飛，在壯麗的畫卷中，觸及更深的是峰峰深厚的文化底蘊。
早在東漢時期就被發現的峰峰煤田，歷朝歷代均是能源生產的寶地。抗日戰爭時期，日本侵略者在峰峰地區進行了長達數年的瘋狂掠奪，使得峰峰煤田千瘡百孔。1949年9月18日，隨著新中國第一縷曙光的升起，原峰峰煤業公司改為峰峰礦務局，下設材料科，隸屬於局經理處，負責全局各礦、廠的物資供應。當時的物資均系自行採購，經理處下設第一、第二兩個採購處。第一採購處負責在磁縣一帶採購坑木及其他物資；第二採購處負責在河南信陽及湖北採購坑木。峰峰礦務局的物資供應工作與各行各業一樣，在百廢待興的建國初期，積極投入到恢復煤礦生產，醫治戰爭創傷，支援新中國建設的火紅事業中。1950年7月，峰峰局成立了材料供應處，在全國各地先後設立了中南木材檢運站、東北木材檢運站、天津辦事處等駐外機構，專門負責木材調撥發運和外埠物資調撥、採購任務。基層各礦、廠相繼成立材料供應科，供應處負責業務指導。第一代物供人在峰峰局的領導下，承擔了局基建項目、礦井生產的物資供應。他們走南闖北，在生活、工作、運輸等條件都相當艱苦的環境中，為峰峰局的生產建設擔當起了“先鋒糧草官”。
1951年後，包括黑色金屬、有色金屬、化工建材在內的物資供應渠道收回到國家統一分配管理，稱為統部管物資。煤炭工業部成立後，即由煤炭工業部直供和管理，直接分配指標。隨著煤炭生產建設事業的發展，物資需求量日益增大，20世紀60年代後，作為國家優質煤生產基地，隨著煤炭產能的不斷擴大，峰峰局每年大約有數萬種物資的採購供應規模，但是由於物資匱乏，很多採購員長年深入到全國各地催要物資。長年的奔波和沒有規律的生活，使不少搞採購的職工患上了胃病和關節疼痛。但是，為了保障礦井正常生產，支援祖國的社會主義建設，從沒有人叫苦叫累，對自己的付出無怨無悔。
隨著國家物資管理體制的不斷改革，峰峰局的物資供應體制也在不斷進行調整。為緩解供需矛盾，峰峰局積極開闢新的貨源渠道，一是利用本局的生產能力加工鋼材，二是利用超產煤與鋼鐵廠協作鋼材，三是與兄弟單位之間相互調劑求援，四是先後興建了火藥廠、煉鐵廠、建材廠、製品廠等，不斷提高材料的自給能力。
“三集中”突破瓶頸繪宏圖
2003年以前，峰峰集團內部一直沿用著分級採購、分級儲備的物資供應管理模式，各礦廠以至於礦廠的基層區科都有採購權，百里礦區分布著數百個倉儲單位。這種物供模式在計畫經濟時期發揮出了巨大的作用，但是，隨著市場經濟體制的完善和成熟，它與國家的經濟形勢和企業的快速發展越來越不匹配，存在著採購形不成批量、成本高、物資積壓報廢嚴重、儲備量大、資金周轉慢、用人多、效率低、監控難、成本不實等弊端。截至2002年，峰峰集團儲備資金達到了1.1億元，其中各礦廠的儲備資金占了73.6%，達到8100萬元，內部貨款拖欠嚴重，應收未回的賬款達8720萬元。
2003年，峰峰集團對物供體制進行了大刀闊斧地改革，成立物資供銷分公司，收回了各礦廠的採購權、儲備權，在集團內部推行集中採購、集中儲備、集中配送的“三集中”物供管理體制，再造市場經濟條件下的集團化管理優勢，其具體內涵是：
集中採購，即各礦廠物資統一由集團公司招標採購。招標後的物資實行代儲代銷、超市化管理，徹底取消二級單位的採購權。這不僅使採購形成了批量優勢，而且，有效解決了成本高、監控難等問題，實現了陽光採購。
集中儲備，即取消各礦廠倉庫，由物資供銷分公司集中儲備，在各礦廠建立井口物資超市，實行代儲代銷。這不僅解決了物資的積壓報廢問題，而且，超市物資全部由供應商提供，不占用企業一分錢，最大限度地減少了資金占用。
集中配送，物資供銷分公司成立配送中心，根據礦廠所在地理位置，最佳化配送路線，並根據信息網路提供的物資需求和物資代儲情況，集中配送，實行24小時服務，有效避免了分散提貨，大幅度降低了配送費用，提高了工作效率。
改革後，峰峰集團把物資招標業務從物資供銷分公司分離出來，成立了招標委員會，下設招標辦公室、監督檢查組和評標組，實現了物資招標、評標、採購的三分離。物資供銷分公司對內部業務進行流程再造，成立了物資計畫部、物資採購部和綜合管理部，把舊體制下的按物資分類管理，改革為按流程分段管理，實現了物資計畫、採購、付款的三分離。兩個“三分離”，形成了相互監督，相互制衡的物資供銷組織機構和物資供銷運行體制，從機制和體制上遏制了暗箱操作和腐敗現象的發生。
為了確保“三集中”順利運
行，物資供銷分公司建立起
了新型物供管理“六大
機制”和“三大體
系”，即供應商評價
機制、庫存預警機
制、應急保障機
制、代儲代銷機
制、物供運行制度
保證機制、績效考
核分配新機制和預
算控制責任體系、安
全責任體系、企業文
化體系。同時，該分公司
積極研發物供信息網路系統，投資近800萬元建起了2處標準化機房，購置了9台伺服器，184台PC機，148台印表機以及其他輔助設備；建立起供應鏈信息、OA辦公自動化、電子商務等七大業務系統、197個管理模組，形成了完善的信息網路，實現了信息共享、異地辦公、網上辦公和辦公自動化，形成了以人、財、物及辦公管理、產業集團專業業務支持和供應鏈資源整合為一體的信息化套用平台架構。目前，公司的信息系統已經獲得了國家著作權局和國家知識產權局的著作權專利，擁有了自主智慧財產權。
所謂滄海橫流方顯英雄本色。不斷創新，不斷突破，這無疑是企業發展的活力源泉。“三集中”物供體制改革取得了巨大的經濟效益，改革6年，創效7.23億元。其中，集中採購累計降低採購成本5.43億元；集中儲備後，儲備資金由改革前1.1億元降到了3000萬元；盤活多年積壓物資4500萬元；累計代儲代銷物資37億元，減少資金占用節約利息4319萬元；提高配送效率節約運輸費用5520萬元；減人創效8125萬元。
新思維打造社會大物流
時代賦予了物流產業發展機遇，而鼎峰物流正在開創著屬於自己的一個新的時代。
2004年，物資供銷分公司在成功建立起一套現代物流企業管理運作體制後，隨著經濟全球化、信息化、市場化加速發展，高瞻遠矚，確立了“立足內部，開拓外部，依靠科技進步，把公司建成一流物流企業”的戰略思想，制定出戰略發展的近期目標：創建創新一流、管理一流、服務一流、效益一流的公司；中期目標：走出企業，開拓市場，向社會要效益；遠期目標：建一流公司，創物流品牌，邁出了發展社會物流的第一步。2005年10月，分公司在山西柳林地區建立起第一個省外物流基地和多家物資超市，把“三集中、代儲代銷、超市化管理”這一先進的物流模式成功地輸出到社會。
為形成與市場經濟相匹配的企業運行機制，更好地開展社會物流，2006年5月，峰峰集團以物資供銷分公司原班人馬為基礎，成立了邯鄲鼎峰物流有限公司。當時，鼎峰公司在山西柳林滙豐集團下屬5個煤礦建立起物資超市。隨後，公司的業務範圍迅速擴展，涉及鋼鐵、煤炭、化工等10多個行業、範圍遍及國內20多個省市，當年實現對外營業收入6.6億元，實現了歷史性的跨越。2008年，鼎峰物流在內蒙古鄂爾多斯市建立起第二個物流基地。物流基地的建立，改善了當地煤礦的物資供應現狀和安全生產條件，與當地企業互惠雙贏。
鑒於物流作為中國加入WTO後才逐漸興起的朝陽產業，峰峰集團敏銳洞策到其前所未有的發展機遇以及蘊涵著的巨大發展空間和良好發展前景，迅速調整產業結構，把物流產業列為除煤炭外的重要支持產業。2007年2月，峰峰集團在物資供銷分公司原班人馬的基礎上，在山東日照成立了日照峰峰國際物流有限公司，全面開展進出口貿易，吹響了峰峰物流進軍國際物流市場的號角，先後與多個國外的企業簽訂了合作意向，成為美國賽雷克斯公司在中國的代理，第一批工業清洗設備已在國內進行試用。
至此，峰峰物流產業形成了集團內部物流市場、國內物流市場、國際物流市場和以品牌促效益的健康發展態勢。2007年，其實現營業收入50億元；2008年實現營業收入80億元。
看今朝實現百億大跨越
當歷史的腳步跨入2009年，鼎峰物流終於夢圓100億——鼎峰物流全年銷售收入實現110億元。
回眸發展路，彈指一揮間。鼎峰人用自己的真誠與智慧，書寫了一部雄壯的創業史，鐫刻了一座寫入史冊的里程碑。
尤其在2009年，整個物流產業一度壓抑在金融危機四伏的大環境下，鼎峰物流逆勢而上“內外兼修”，一方面著手新的市場開拓，一方面強化內部管理，使企業在危機中穩步發展，2009年前7個月就勝利完成了集團公司下達的全年60億元的銷售任務指標。
在開拓市場方面，該公司積極尋求商機，不斷開拓新的客戶，拓展雙方的合作領域，為客戶提供原材料和輔料等一攬子物流服務。在2009年共走訪客戶進行市場調查200多家企業，並先後與元寶山鋼鐵公司、河北普陽鋼鐵公司、新金鋼鐵公司、彭楠焦化公司等一批優秀民營企業建立起長期戰略合作夥伴關係。業務人員深入下去掌握客戶的履約能力，審查了契約條款是否有悖於政策和法律，避免了契約因內容違法、當事人主體不合格或超越經營範圍而帶來的經營風險；完善了50多家簽約供應商的資質信息，提高了雙方的履約能力，對與公司合作的20多家大型企業重新進行了風險評估，剔除了供應鏈中的不良客戶，最大限度地降低了經營風險。在2009年後半年，該公司專業技術人員又深入周邊調查物資使用情況和消耗規律，對價格走勢作出準確的判斷，及時調整採購策略，制定應對措施，使公司在經營貿易中的利潤保持在一個科學合理的範圍內。
在內部管理方面，該公司加大了資金、市場、計畫等各環節的管理。完善了資金管理制度，職能部門每月做好資金的統籌安排，每周進行分析比對，確保流動資金的零風險。各業務部門每天蒐集市場信息，並重點對價格資料進行收集比對，對市場趨勢、材料價格作出超前、正確地判斷，不讓市場“牽著鼻子走”。計畫部、市場部每周對幾十種物資的價格進行重新認定，提高了計畫的準確度，降低了採購成本。充分發揮信息系統的作用，進一步規範了各業務流程和工作標準，以資金管理和成本控制為重點，提升企業的內控力，強化了資本運營和風險控制。同時，該公司每月召開經營分析會、資金平衡會，專項研究市場風險和主營業務，有效保證了經營業績的穩步發展。
對於這種跨越式的發展，鼎峰物流並沒有滿足。謀劃在2010年再上一層樓，鼎峰物流要重新起跑。為此，該公司圍繞做大做強物流產業這一中心工作，加大與信譽好、資質好、效益好的客戶的合作力度，並在鞏固現有市場份額的基礎上進一步開拓市場，充分發揮已取得的煤炭經營資格優勢，把物流觸角向煤炭行業延伸，大力開展物流外包、鋼鐵物流以及第三方、第四方物流業務，促使產業結構向多元發展。
手把紅旗，產業弄潮。乘著冀中能源發展騰飛的東風，鼎峰物流高歌猛進，猶如前行的旗艦，又宛如巡天的鯤鵬，抖開巨翼蓄勢欲飛，必將以其高遠的追求、更果決的發展，打造成為一顆享譽行業內外的璀璨明珠。
