人物生平
2002/03--2002/10 歷任TCL集團顯示器事業部產品部長/行銷部長；
2002/10--2004/09 歷任華碩（ASUS）中國華北大區、西北大區業務總監，成功建立華碩筆記本在華北地區銷售渠道體系，併名列國內各品牌銷售前列；
2004/10，三諾科技發展有限公司常務副總經理。
2012年10月，加入京東，出任京東商城開放平台家居家裝部總經理。
2014年6月--2017年3月，任京東集團副總裁，京東商城服飾家居事業部總裁。
2017年3月--2018年12月，京東集團副總裁、京東商城居家生活事業部總裁
2018年12月--至今，京東集團副總裁，京東商城生活服務事業群總裁
“IT人物周刊”跨年度連載巨獻：
一個傳奇孤本
屢次從激昂向上的拋物線頂端直落至坐標的負數以下，於是轉身、立志、總結、反思，換一個領域，卻每每又東山再起！生命的張力、衝勁、韌性和激情，在永不妥協的進取中淋漓盡致地灑現。
在這個人的職場生涯中，其體制內的時光曾經一度“混”得相當滋潤，然而，卻在最飄然的時刻一著不慎，直從風光無限的高峰落下，最後決然轉身離別；
在台資大廠的熱血時光中，其南征北戰，立下赫赫戰功，數次躍上榮耀的頂峰，其間幾度悲歡，不忍割捨，至離別之際，變故突現，玉帛化成寒冰，昏天暗地，無聲有淚；
失去和收穫往往也遵循著能量守恆的規則，南國的美好風光里，兩個同樣傳奇的同類在漫長的接觸、理解、相知、扶助中，升華了傳奇的愛情；
至在另一個IT巨頭公司兩口子比翼雙飛的職業生涯中，這個人又一次選擇主動轉身，投身於看好的朝陽產業，重返南國，踏上了合作創業的征程……
三十多歲的年輕人中，很少有這樣傳奇、曲折、典型的案例，能被拿來細細研究、分析、反思、對照。
2006年11月30日，深圳興業大廈22樓，從辛利軍辦公室的視窗悠悠望去，遠處高樓大廈的輪廓依稀閃現，樓下的道路依然在施工，車堵了一路。從上午10多開始，至下午2點多，述者坦誠相見，聽者凝神專注，正午時光悄然而過，肚子卻沒有提出抗議。幾多回憶，幾多感慨，時光悠悠然已過去數載，商界高人亦是能笑看雲起雲落，談到燦爛處，一片歡聲笑語不絕。
然而述至動情處，辛利軍雙眼中還是忍不住溢出了淚花。
是的，誰又能割捨了歷史和回憶？誰又能忘懷了過去的歲月？那些揮灑著汗水、淚水和血水的成長生涯，已然在每一個人的心頭結起了厚厚的痂，一動，就會痛。“回首向來蕭瑟處，歸去，也無風雨也無晴。”這是古人的超然心境，可……怎么可能如此恬然，畢竟都是活生生的人啊！往事實實在在地留淌在了你的血液中，腦海里，軀體內，揮之不去，如影隨形。
大嘴李易去年春節前偶遇辛利軍後曾感慨，“一年又一年，一家又一家，我們究竟學到了什麼？”透過這個標本意義的連載故事，在拖著2006年的尾巴進入2007年之際，我們也一起靜靜地做一下反思。
正文開始之前，感謝辛利軍先生的坦誠相見。坦誠是一種力量。筆者也會努力以相對獨立的視角，記錄下真實的歷史，冀望能給每一位用心的讀者帶來啟迪。
開拓性的人才，性格偏激的，要選一個慢吞吞的副手，幫他擦屁股。
人才和文化觀
人常說“7年之癢”，似乎在很多情況下還真是一個規律。從1999年9月入行算起，在IT行業里浸泡了7年多一點的辛利軍似乎還沒有“癢”，當無意中談起人才，談到文化，辛利軍的神經立即被調動了起來，口若懸河，滔滔不絕，遇到我們不是很清楚的地方，他會順手拿來紙筆寫寫畫畫地做出闡釋。對人才的敬重，對優秀企業文化的推崇，在其眼神和動作的細節里一覽無餘。
文化傳承的力量在不經意間隱約閃現，我們也在眼前這個人的背後，看到了一個傳奇企業的影子，這個企業對辛利軍的影響無疑是深刻和長久的。過去的一年，這個企業也遇到了不小的麻煩，最終，它果斷把動手術的第一刀砍在自己身上，壯士斷腕，快刀斬亂麻。關於本文主人公在這個企業的經歷，文章在其後的章節中會進行詳細講述。
辛利軍交流中
一些精彩語錄的不完全收錄版本：
用人的時候，我也看學歷，但不完全看重學歷。
不一樣企業的個性，導致不一樣企業規劃的方向。
開拓性的人才，性格偏激的，要選一個慢吞吞的副手，幫他擦屁股。
企業不同的階段要求不同的人才，所以它對人才的要求是非常高的。為什麼呢？它還會要求人才隨著企業的轉型而轉型：比如說你是一個開拓型的人才，但是當企業發展比較沉穩的時候，它也希望你能夠性格沉穩。當你不能隨著企業的發展來改變自己的個性，那你可能會被企業淘汰。
優秀的企業
也看重簡歷的表面，更看重簡歷後面的人。
簡歷少於兩張紙的，全部扔掉，因為你不夠重視，這是一個態度問題；同樣簡歷超過10頁的，也全部不要，因為沒有時間去看。所以我們說，可能會拋棄優秀人才，但是也沒辦法，因為精力有限。
如果你認為自己夠優秀，就把最真實的一面，擺在主考官面前；達到基本條件的時候，你就什麼都不要準備了，你掩蓋的越多，可能損失越大；如果對方它不能把你看透，說明它並不是一個優秀的企業。
當年明基總經理M先生都會親自去面試每一個人——每一個人都要看，連庫房的管理人員，他都看。所以說，企業真正的重視人才，應該體現在這些實際的行動上面。
我記得HP中國區總裁孫振耀先生曾說，他要面試到三級以下的人才：六百人以下，他一定要面試到員工；六百人以上，他會遵循三四級，至少要面試到經理一級。人數非常多的時候，不可能會面試到每一個人，但是這個時候文化的向心力已經更強了，他身邊核心的七、八個經理，一定跟他有同樣的文化。
傳承
企業文化是一群人的工作方式；社會文化是一群人的生活方式；個性是一個人的做事方式。
企業沒有好人壞人，只有合適不合適的公司。
在選人的時候，就很認真，選得非常不錯，是企業團隊有戰鬥力的重要原因。
