大榮法則:大榮公司提出的“企業生存的最大課題就是培養人才”，被人們稱為“ -百科知識中文網

起源由來

號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創建於1957年。初創時的大榮公司只是大坂的一家小百貨店，職工13人，後來擴展到經營糖果、餅乾等食品和百貨、大榮公司的經營決策是：重視對人才的培養，由此走上了成功的道路。

法則意義

在企業的發展中，設備條件的提高遠遠沒有員工素質的提高重要。要提高員工的素質，就要隨時隨地的開展員工教育與培訓工作，啟發員工的思想，更新員工的技術。人才建設是任何一個企業生存、發展的重中之重，沒有了人才，一切都無從談起，因此，對人才的培養事關企業的成敗！企業發展的關鍵因素有：資金、人才、產品，其中以人才為首要。有許多的企業經營者，無法認清“人才”這項關鍵因素的重要性，而將大部分的時間與資源投入在營造外界的人際關係，以取得相對容易的資金與業務來源，其次是投入產品的發展，反而將人才當成次要的因素。西方成功的企業，CEO普遍將大部分的時間投入公司人才的經營。史丹福大學Mr.JimCollins教授在《A到A+》一書中就指出，這些之所以成為卓越公司的關鍵因素之一就是：“Right people on bus first”，先找到對的人上車，要成為卓越的公司，要先擁有一群優秀的員工。前GE的CEO－JackWeltch更親自花了近10年的時間來建構GE成為學習型的組織，培育各階層的人才。這些都是值得中國企業加以深思與學習的。人才就像種子或是樹苗，種子是由企業自己播種、培養，樹苗則是由外購買（挖角），這些種子或樹苗是否能夠在土地上紮根生長，關鍵因素就是土壤，而土壤就是公司的企業文化，沒有企業文化的公司，就像是貧瘠的土地，不但種子無法發芽，挖來的樹苗也會很快的枯萎。所以要談公司人才建設，不得不先建構優秀的企業文化，因為只有優秀的企業文化，人才才能夠在公司這片土地上滋養成長，《基業長青》一書，就是在描繪這個道理。

經典案例

為適應“知識經濟”的潮流和中國加入WTO的國際競爭，國內企業正在紛紛招攬人才、大打人才戰、然而，目前不少企業過分看重從外部吸引人才，卻忽略了對現有人才的培訓和開發，而春蘭集團的領導者卻深知，一家企業不但需要用好人才，更要培養好人才。由於現有人才熟悉企業歷史，深知企業所需，並有著為企業奮鬥的信念，他們成長的機會給企業帶來無限的生機和活力。中國加入WTO後，春蘭集團把企業的發展方向從國內轉向國外，把培養國際化人才放在企業發展戰略的首位。圍繞這一目標，春蘭集團主要從三個方面做好專業技術人員的繼續教育工作。
一是創造良好的學習環境。1998年，春蘭投資6000萬元建成國內第一所企業大學——春蘭學院，院內設定了一整套的語音室、微機室和實驗室等，並配備了健全的教師隊伍。
二是建立完善的培訓制度。春蘭有完善的全員培訓計畫，所有員工每年必須參加相應的繼續教育，對專業技術人員的要求更為嚴格。《春蘭科技工作條例》規定所有的專業技術人員每年必須參加100課時以上的專業培訓。《春蘭職工培訓制度規定》中規定對專業技術人員的技術教育要進行相應考核，並將考核結果存入個人檔案，作為年終考核和服務晉升的依據之一。2001年春蘭專業技術人員赴國外進修150多人次，參加國內高級技術與管理方面的研討班、培訓班120多人次，組織內部培訓和進修4000多人次。
三是與著名高校合作，共同培養人才。為有效提高專業技術人員的業務水平，提高企業開拓國際市場的能力，春蘭與國內外一些著名高校建立了長期合作的關係，如美國麻省理工學院、南京大學、上海交大和上海理工大學等，充分利用高校的理論優勢和最新技術成果為技術人員充電，各高校為春蘭培養了MBA、國際貿易、製冷、計算機、電子、廣告策劃和人力資源管理等10餘個專業的數百名各類人才，大大提高了企業核心競爭力。
正是由於重視人才的不斷培養，春蘭從一個年產值不足1000萬的小型企業，迅速發展成年產30多個億的國家級大型企業，中國最大的空調基地，世界七大空調生產基地之一，形成由24家法人企業組成，擁有家電、自動車、投資貿易三大支柱產業，實行科工貿結合的跨地區、跨行業經營，以公有制為主體的混合所有制大型企業集團，實現了春蘭發展的“核裂變”。而春蘭培養人才的經驗表明，企業發展的動力來自企業內部，特別是對於加入WTO後的中國企業來說，緊貼時代需求，培養好現有人才，充分挖掘他們的潛力，是保證企業持續發展、有效參與國際競爭的一條快捷、高效的途徑。

操作實務

關於人才管理，一般的企業管理、MBA教授或人事管理教科書上都會告訴大家人才管理的四大因素：選才、育才、用才、留才。
企業需要什麼樣的人才。企業不能盲目的選用人才，必須根據企業文化、價值觀、行業特性以及崗位的需求來找人才。JimCollins先生提出的“找對的人上車”，到底什麼樣的人才是對的呢？我認為最重要的應該是選擇符合企業的價值觀與企業文化的人才，也就是這個種子或樹苗的基因，必須與我們企業的土壤成份相符合，這樣的人才，才能長時間在企業發展成長。其次各個公司或多或少都有自己公司選才的條件，比方說：GE的人才要有4E+1P：Energy（活力）、Energize（激勵別人的能力）、Edge（做困難決定的能力）、Execution（執行力）加上Passion（熱情）；HP對人才的要求：正直、誠信、體貼別人、公平、熱誠；微軟(MS)對人才的要求：全世界最頂尖聰明的TOP5%的人才；研華科技對人才的要求：3A+1I：Ability（聰明）、Ambitious（上進之企圖心）、Aggressive（積極勇於任事）加上Innovation（創新）。這些公司用人的共同特點就是：誠信、正直、熱情、聰明與創新。沒有誠信、正直的性格，其它的特點只會變成負面的因素，這也是用才的底線。最近幾年中外發生的企業醜聞如美國安隆公司虛報獲利案，到最近日本的崛江貴文案，都是因為任用了不誠信的主管，造成一家好的公司萬劫不復。熱情可以激發自己本身的潛能，也能激發別人的潛能。人才可價值。以用錢買的到，可是熱情卻是用錢買不到的。創新，在激烈競爭的時代里，創新是企業賴以永續經營最重要的競爭因素。一家具有創新能力的公司，會讓他的競爭對手夜不著眠；一個具有創新能力的人才，會為自己的公司創造無限的

創新選才

傳統的選才方法就是考試，尤其是具有國營色彩的公司或是公務機關，更是以一試定江山，其實筆試並不是萬靈丹，筆試或許可以考出應徵者的聰明度與記憶力（IQ），但卻考不出EQ來！企業的選才，除了傳統的筆試以外，應該加上面試，才能夠判斷出人才的多個方面，找到企業真正需要的人才，以下來介紹幾個新的面試方法。校園招聘越來越多的大公司重視校園招聘，由校園中選取新人，因為新人的可塑性高，就像一張白紙，容易揮灑，更由於科技相關知識的飛速進步，由校園招聘相對可以錄用具有較新知識的人才，尤其是科技相關科系。可是大部分的公司在執行校園招聘的時候，都是派出人事專員或技術主管到校園，簡單的介紹公司背景與職位後，就是筆試、面試，然後挑選潛力人選，進一步面試。如今每年有400萬個畢業生，這種傳統的校園招聘方式，效果每年下降，因為各個公司的操作方法相似性極高，未必能夠找到所需要之人才。研華公司在校園招聘上，採取細水長流的養魚策略，平時就安排在各大高校巡迴演講，演講的內容不是宣傳公司，也不是當場面試，而是由總經理親自對年輕學子演講，題目包括：“挑戰顛峰、成就夢想——談如何經營成功的人生”、“21世紀中國人才之機遇與挑戰”、“大學生創業與就業”、“如何在激烈競爭中勝出——談面試技巧”等等。透過一場一場的巡迴演講，對大學生傳遞軟性的知識，傳授進入社會之後應具備的技能與心理準備，並在無形之中，讓同學認識公司的企業文化。如果他們對公司有興趣，他們可以進公司網站投遞履歷，並線上答覆10多個有關性向方面的問答，HR主管會在網上先檢視這些答題內容，再挑選出有潛力者來參加我們的“菁英100說明會”，這種創新的校園招聘方式，幫研華公司在高校建立了相當好的校園品牌，也招聘到相當多的人才。菁英100說明會

“菁英100說明會”是研華公司創新的選才方式，是一種兼顧尊重人才與面試效率的方法。研華公司大約每一季度就會舉辦一次“菁英100說明會”，所有參加者，都先經過電話確認參加意願之後，再寄出邀請函，參加當天每位菁英都有已寫好姓名的名牌，並安排座位，充分的尊重參加的菁英，而不是目前一般招聘會的吵雜印象。菁英100說明會的流程大概內容如下：※公司簡介：由公司資深主管演示公司的沿革、現況、產品與客戶。※研華公司經營理念與競爭優勢：由總經理或資深副總經理親自演示文稿，讓菁英們充分的了解研華公司的文化與競爭優勢。※咖啡時間：所有菁英與研華公司主管們一邊喝咖啡一邊自由的交談，充分感受研華的人文氣息。※參觀公司：分組帶領菁英們參觀公司，讓菁英們充分體驗研華以人為本的企業文化及開放溝通空間的設計理念。※分組座談：依據各種專業別，安排研華相關部門的主管們與這些菁英座談，原則上每一組至少有7~8個菁英和3~5個研華主管，談論一些開放性的問題，由多對多的座談過程中，發覺哪些菁英是比較優秀：組織的表述能力、思考能力、團隊意識。※結束並約定下次面試時間：由7~8人當中再挑出2~3個由用人單位主管及人事主管在單獨一對一面試。由參加過菁英100說明會的朋友反應，他們覺得這是一種很尊重人性的安排，透過這種方式，他們也更認識研華，而公司也在招聘與品牌宣傳上提升效率。3.面試技巧想要透過面試來判斷一位應徵者是否是公司或這個職位所需要的人才，並不是一件容易的事，除了面試主管應該接受相關的專業訓練之外，累積面試的經驗也是十分重要的因素，面試技巧是一項很深的學問，由於篇幅關係，無法在此詳述，面試應注意事項：1.事先仔細研讀應徵者的履歷表，並擬定出你準備問的問題。由履歷表可以找出許多矛盾，或重要的問題來，面試主管務必先讀完應徵者的履歷表，才開始面試。2.面試中一定要專心傾聽，雙眼注視應徵者，以免自己分心而不知所問。這也是對應徵者基本的禮貌，讓應徵者對公司有好印象。3.相信你的第六感，一般見到應徵者的前幾分鐘，其實一般面試主管已經在心中下了判斷，其餘時間與問題，只是來驗證自己的第六感，或是說服自己的觀點。4.多幾位主管面試，並於面試後一起討論應徵者的強項與缺點，並決定是否任用。多幾位主管面試，可以避免個人的偏好或盲點。5.可要求應徵者就某一主題做正式演示文稿，尤其是應徵業務類的人才。透過演示文稿可以更清楚看出應徵者的表達能力。6.不要勉強任用，有時候我們會因為急需人才而遷就應徵者的缺點，或說服自己違背第六感，這些勉強任用的事例，最後都證明是錯誤的。7.對有工作經驗的應徵者，一定要求應徵者提供1~2位ReferenceCheek，並應做好徵信工作。8.如果應徵者提供不實的檔案證明或在面試中作不實的陳述，這種人千萬不可任用，即便是已經錄用，都應該取消，因為這些不誠信的人，進入公司之後，可能就是潛在的炸彈。9.準備一些題庫供面試主管參考使用，類似：如何移動泰山?中國有多少座加油站?等類的邏輯思考問題。

如何育才

人才是自己培養出來的，而不是挖角來的！一家不願意自己培養人才的企業是不可能成為卓越的企業，人才也不是進到公司的第一天就可以投入工作。許多卓越的企業針對不同職位都設計各種培訓的計畫，教育訓練更是HR單位重要的工作項目之一。育才的方式可以分為兩方面，一是課堂上的訓練，另一則是工作上的訓練（on job training）與日常的教導(Daily Coaching)，一般人提到教育訓練，總是想到課堂上的訓練，其實最重要的育才方式是日常工作上的教導!一般課堂的訓練大概包括：
新進員工訓練。溝通技巧的訓練。團隊合作的訓練。銷售技巧的訓練。服務技巧的訓練。管理技巧的訓練。課堂的訓練應該避免單向的上課，而是雙向的授課，小組角色扮演訓練，分組討論報告、小組競賽的方式，在這個過程中行成團隊的默契，企業文化的傳承也在各項培訓的過程中實現。課堂的訓練應該以公司的主管作為講師，這也是對主管的訓練方式。工作上的培訓則是主管在日常工作當中，提供對員工及時的指導。《一分鐘經理人》一書中，提供許多這方面的技巧，主管也應該要善用“走動式管理“技巧，時時的關心員工的工作情緒與狀況，並適時的提供員工需要的開導與指導，員工覺得自己的能力與日俱增，自然工作的穩定度就提高了。一個學習型的組織，時時刻刻都在訓練員工，每一位經理人上至CEO下至基層主管都必須是位好的講師，並花至少10%時間為公司擔任講師。另一項研華公司常用的訓練方法是，一年總有3~4次全公司的“workshop”與“kick-offmeeting”。在這兩項以分組討論與報告的會議形式中，全體或大部分員工都需要參與討論，利用頭腦風暴法技巧來激發團隊的創新意識與形成內部競爭的機制，並能發掘許多具有發展潛力的員工與主管，列為長期培養的對象。在各項公司會議或年終晚會上，我們會指定多位主持人，他們會充分的發揮他們的機智與主持技巧，讓會議或活動順利進行，生動活潑有趣，也讓全體員工對他們留下深刻印象，他們都是經過特別挑選出來的，如果表現優異，經過這一關之後，他們就可能有機會擔任重要職位了。

如何用人

企業的發展一切都在人才，公司用心仔細的挑選了人才，並且用心的培育他們，其目的就是讓人才可以為企業所用。管理的定義：管理者透過挑選人才、育才、設立目標，激勵團隊成員達成企業的目標。

管理最高之境界是激勵團隊的成員，主動積極的完成目標，這就需要企業的管理者必須具備有用人的能力。孔夫子說過“因材施教”，做一位管理者必須有能力辨別哪些人適合做業務，哪些人可以做技術，哪些人可以當主管，哪些人適合當幕僚，把對的人放在正確的崗位上，發揮企業最大的效率。企業用人也包括對人才績效的評估，要讓表現前20%的人才有感覺，也要讓表現墊後的10%成員有所警惕，他們如果不改善績效，可能會被要求離開公司。前GE的CEO－JackWeltch設計出對人才評估的A（20%），M（70%），B（10%）強迫分配法，將一個部門的員工分別出A，M，B。A類員工是部門表現最優秀的前20%員工，主管最重要的責任是讓A類員工在工作有滿足感與物質報酬上有差別，A類員工離職，部門主管必須負管理責任。大部分的員工（70%）屬於M類的員工，他們是部門的中流砥柱，要透過培育增進他們的能力。排名最後的10%B類員工，必須被告知及要求改善，否則將被要求離職。對員工的評估不是一年才做一次，而是隨時都要評估全體員工的表現，是所謂的實時管理（Real Time Management）。大部份的公司也都實施員工績效評估，但是若主管與員工沒有接受績效考核的培訓，未了解績效評估的積極目的是在改善員工的績效，而不是在批評，秋後算帳的負面目的。則這樣的績效考核制度，就未達到目的。一個良好的員工績效制度應注意以下事項：
1.員工與主管都必須接受正確的宣導，認識考核的目的。2.績效評估應以正面積極為目的。3.績效評估必須是主管與員工面對面坦承的溝通。4.績效評估每年至少應進行兩次。5.必須進行常態分配。6.要有讓員工可以向第二級主管報告的機制，以避免主管偏差的管理行為。有了良好的績效評估制度，再加上主管實時的管理，相信企業里每一位員工都會發揮最大的潛能，企業的績效自然就能提升。

留住人才

企業總是希望能夠留住優秀人才，可是由於優秀人才的外界誘因很多，加上如果公司沒有創造留住人才的誘因，或是主管管理不當，優秀人才是很容易流失的。
1.確實執行薪資保密制度，並勇於給優秀員工優厚的待遇。如果薪資透明化，就無法實施薪資差異化，以獎勵優秀的員工。
2.加強訓練、培育這些A類人才，讓他們擔大任，挑戰他們能力的極限。
3.把優秀的員工當成事業夥伴而不僅僅是員工，讓他們除了工作滿足感之外，又有事業歸屬感，分紅入股是一項有效的制度，值得企業經營者考慮。
4.主管與人事單位針對組織氣候，要有高敏感度，當感覺部門或公司的組織氣候低迷時，應該立即採取有效的激勵措施，以防止人才離職的骨牌效應。雖然企業要留住人才而設計優厚的薪酬制度，但如果不配合嚴格的末位淘汰制度，可能會造成企業流動率太低不利企業的新陳代謝，反而不利企業的發展，原則上，流動率10%應該是健康的對象。人事管理是一項策略性的工作，必須把它當成與業務發展一樣位階的重要性看待，公司的CEO就是一位最高的人事主管，各個部門的主管都是人事主管，如此才能形成以人為本的企業文化！人事管理重點不在方法與技巧，最重要的還是要有以人為本的經營理念，這樣才能真正網羅一群優秀的人才，每天主動積極的為公司打拚，那時候公司基本上就會到達“無為而治”的最高管理境界了。

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